Бюджетирование – это процесс планирования, формирования и исполнения бюджетов. Если оно налажено грамотно, руководство вовремя получает достоверную информацию о состоянии бюджета, оперативно принимает решения и оптимально распределяет финансовые ресурсы во времени. За счет этого компания работает эффективно.
Бюджеты очень полезны при принятии решений: линейные руководители начинают смотреть на текущие вопросы под другим углом – с точки зрения бизнеса. К примеру, на что лучше потратить ограниченный бюджет отдела: обновить ПК у сотрудников, сделать ремонт или выдать премии? Что даст наибольшую выгоду в долгосрочной перспективе? Как это повлияет на ключевые показатели эффективности отдела?
Бюджетирование позволяет декомпозировать большие стратегические цели, разбить их на составляющие. В этом поможет одна из самых распространенных систем бюджетирования – по принципу разделения компании на центры финансовой ответственности (ЦФО).
Бюджетирование по принципу делегирования ответственности на уровни ЦФО строится следующим образом:
Этап 1. Формируем центры финансовой ответственности
Вы разбиваете всю организацию на составные части – они будут центрами финансовой ответственности (ЦФО):
- центры доходов;
- центры затрат;
- центры прибыли.
Для каждого ЦФО Вы ставите отдельные планы на год/квартал/месяц. Общее выполнение планов должно приводить к выполнению стратегической цели в целом по компании. Здесь очень важна персональная ответственность каждого руководителя ЦФО, а также его материальная заинтересованность в выполнении своего бюджетного плана.
Бюджетирование на основе деления по ЦФО развивает предпринимательское мышление у линейных руководителей и фокусирует их внимание на повышение эффективности своего центра, что в свою очередь положительно сказывается на результатах всей компании.
Но есть и негативные эффекты. Например, когда руководители ЦФО уклоняются от действий, не влияющих на эффективность своего центра, но в целом повышающих эффективность работы организации. Высшее руководство должно внимательно отслеживать и нивелировать такие ситуации, иначе вполне реальна ситуация, когда по отдельности все ЦФО эффективны, а в совокупности как компания – нет.
Этап 2. Определяем нужные бюджеты
Для успешного внедрения бюджетирования нужно понять, какие именно бюджеты вам нужны и какой результат хотите получить от их внедрения. Обратите внимание: бюджеты требуют регулярных трудозатрат на планирование, согласование, заполнение фактическими данными. Поэтому в итоге они должны окупаться повышением эффективности.
Какие бывают бюджеты:
1. Общие:
- бюджет доходов и расходов;
- бюджет движения денежных средств;
- прогнозный баланс.
2. Функциональные:
- бюджет продаж;
- бюджет на маркетинг и рекламу;
- бюджет закупок;
- бюджет на ФОТ;
- бюджет на производство и т. д.
Подберите подходящие вам бюджеты и соедините их в собственную единую бюджетную модель, где отражается влияние изменения каждого бюджета на общую картину.
Как это будет выглядеть на практике? В зависимости от периодичности планирования, принятой в компании, ЦФО раз в месяц/квартал/год формируют подходящие бюджеты и обосновывают план нужных для нормальной работы мероприятий и связанных с ними расходов. Это может быть проведение ремонтных работ, приобретение дополнительных единиц техники или материалов, прием нового сотрудника, проведение масштабной рекламной компании и пр.
Далее на конкретное мероприятие составляется бюджетная заявка, по которой ЦФО становится заказчиком. Заявка передается исполнителю: им может быть как другой отдел компании, так и внешний исполнитель. Бывает, что сам ЦФО является и исполнителем, и заказчиком по бюджетной заявке.
Этап 3. Обучение и контроль
Важно уделить внимание обучению руководителей ЦФО и сотрудников, которые будут непосредственно работать с бюджетом и вносить фактические данные в бюджетную модель. Кроме того, должны быть четко определены показатели и термины, например «начислено» (выполнение работ, отгрузка продукции) и «оплачено» (поступление на расчетный счет). Следует создать специальные регламенты по заполнению каждого бюджета – это позволит сохранить единообразие и сравнивать данные по разным периодам.
Не менее важен контроль исполнения бюджетов. Он бывает трех видов:
- Предварительный – согласование заявок с целью профилактики необоснованных расходов.
- Текущий – ежедневный/еженедельный мониторинг плана/факта.
- Заключительный – анализ выполнения планов после окончания периода.
При анализе отклонений нужно выявить причины несоответствия фактических и плановых показателей. Конечно, идея, что фактические значения всегда будут равны плановым – утопична. Скажем так: здесь важнее не отсутствие отклонений, а их нормы, например:
- 0%-10% – нормальное отклонение;
- 11%-30% – отклонение сверх нормы;
- >31% – критическое отклонение.
На практике диапазоны задаются для каждого показателя по отдельности, например, для производства и 3% потерь могут быть критичными. При критических отклонениях обсуждать проблему следует на уровне выше линейного руководителя ЦФО, поскольку такие показатели могут влиять на всю компанию.
Выводы
Описанный подход к организации составления бюджетов может пригодиться не только крупным и средним компаниям, но и малому бизнесу, где есть функциональные подразделения, которым можно присвоить статус ЦФО, например, отдел продаж, отдел поддержки, отдел маркетинга. Вдвойне полезно такое бюджетирование тем компаниям, где много центров затрат и часто возникают необоснованные или неконтролируемые расходы, поскольку на ЦФО как раз делегируется функция контроля за затратами.
Разумеется, если вы раньше не использовали бюджеты, понадобится некоторое время на их разработку, внедрение и «обкатку». Лучше отнеситесь к созданию системы бюджетирования как к полноценному проекту: определите цели, задачи и сроки, выделите ресурсы и назначьте ответственных.
Вполне вероятно, что работники компании будут сопротивляться подобным новшествам – справится с этой ситуацией поможет продуманная система мотивации, например, зависимость премий руководителей и сотрудников ЦФО от конкретных показателей, характеризующих качество исполнения бюджетов. Все это повысит шансы на успешное внедрение системы бюджетирования.
Читайте также:
Противоречите сами себе,бюджетирование действительно оперативный инструмент управления и в первую очередь необходим руководителю компании. Если сотрудники могут обойти бюджет,значит отсутствует должный контроль со стороны бюджетного контролера и менеджмента. В целом данная тема была актуальна лет двадцать назад, а ряд комментов говорит о низком уровне образования и управления в отечественном бизнесе.
Противоречий нет), поясняю.
Бюджетирование - инструмент планирования и контроля, польза для собственников и топ-менеджмента - очевидна. В силу регламентированности бюджетирования, создаются правила, которые масштабируются на все подразделения, они как правило не гибкие в больших и средних компаниях. Поэтому, не всегда эфективные.
Пример: Сотрудникам в рамках бюджетного процесса согласовали расходы на рекламу на год в размере трат прошлого года+10%, в конце года у них осталось 20% от бюджета. Они зная, что выделяют по принципу трат +% постараются потратить деньги. и причем здесь контроль?
Или в выручку закладывают минимально возможные доходы, выдавая за максимальные, что бы перевыполнить план и получить бонусы.
Или простой пример канцтовары - казалось бы экопеечная статья", однако по нормативам закладывается как правило из расчета на человека, но и даже здесь отделы умудряются покупать эзолотые ручки" - в рамках бюджета)))
Говоря о гибридных схемах, речь идет о том, что не должно быть жестких правил по совокупности статей бюджета, должна быть существенная гибкость и тогда интсрумент будет - 'мега-рабочим'.
А так да, тема гремела в начале тысячелетия, на портале активно дают комментарии явно не финансисты)
Качество планирования
как измеряете? приведите пример?
Это отдельная дискуссия,нет времени)
качество планирования может быть высокое, а лазейки всегда есть - и это факт))
а дисскутировать то особо не о чем.
А так и надо: потому как всегда есть риск, что фактические доходы действительно будут минимальными.
Закладывать в расходы как можно больше - это тоже здравый смысл, потому что всегда есть риск, что у поставщиков резко повысятся цены. Тогда фактически придется нести такие расходы, какие казались на этапе планирования преувеличенными.
В целом, это риск-менеджмент - учитывать, что расходы могут оказаться сильно выше, а доходы значительно ниже, чем ожидается.
Вопрос: кому надо?
Был такой случай):
Начальник АХО бюджетировал производственные прямые расходы.
Он планировал закупать необходимые для производства материалы, сразу большими объемами на квартал вперед, что бы:
1. Получить скидку
2. Успеть купить по старой цене.
С точки зрения специалиста - "А так и надо", "Я молодец- предусмотрительный"
Однако отвечая лишь за свой участок, специалист не учитывает множество других факторов, например таких как:
1. Стоимость денег. Ведь приобретая продукцию из бизнеса выводятся денежные средства, которые имеют свою стоимость.
2. Расходы связанные с хранением
3. Конъюктуру рынка. Например: возможно придется снизить выпуск продукции.
Расчеты показывают, что такая стратегия приводит к убыткам компаний.
Бюджетирование - многогранный процесс, поэтому несмотря на кажущуюся простоту, действительных профессионалов - единицы.
А риск-менеджмент - это немного другая тема.
Прежде всего, собственникам.
Здесь получается, что интересы наемного персонала, отвечающего за продажи, совпадают с интересами собственников: сформировать заниженные ожидания объемов продаж.
Например, компания способна продать 200 000 единиц товара по 500 р на сумму 100 млн рублей за год. Но это значение на этапе планирования занизили и внесли в план 70 млн рублей.
Если затем реально продали на 100 млн, то все молодцы, потому что выполнили план с превышением на 30 млн.
Если затем реально продали на 70 млн, тоже все молодцы, потому что выполнили план.
Представим, когда все наоборот: в план внесли 100 млн рублей.
Если затем реально продали на 100 млн, то все молодцы.
Если реально продали на 70 млн, то сотрудники сильно не выполнили план (и не получают премию), а компания - вполне возможно, что и несет убытки (и собственники теряют деньги).
Между тем, если на этапе планирования оценили бы, что продать могут не на 100, а на 70 млн, то, возможно, сразу поменяли бы стратегию (например, вывели бы из ассортимента часть продуктов, которые в группе риска падения продаж, но требуют больших затрат, и так далее).