Вадим Петриченко: Социальные сети для КМД: продажи и корпоративная культура

Вадим Петриченко

Публикация, которая предлагается сейчас вашему вниманию, уважаемые коллеги, достаточно необычна. У нее солидная предыстория, связанная с определенной траекторией продвижения автора в понимании того, что такое социальные сети и как они могут – и должны – быть использованы на благо малого бизнеса. Продвижения, в значительной мере обусловленного оживленной дискуссией по этому поводу, целым рядом полезных мыслей, мнений и фактов, которыми поделились участники обсуждения – еще раз спасибо им за это. С этой, уже довольно отдаленной частью разговора можно познакомиться по этой ссылке: http://www.e-xecutive.ru/community/articles/1663607/

Но вот совсем недавно вопрос обрел новую актуальность, на этот раз уже не в широкой дискуссии, а в камерной, доверительной беседе, которую мы вели с Натальей Черентаевой, сравнивая КМД и FMCG как сферы приложения усилий малого бизнеса. Это уже здесь: http://www.e-xecutive.ru/forum/forum60/topic16171/messages/ А поскольку некоторые из наших общих знакомых обратили внимание на этот диалог и подсказали идею этой самой публикации, то вот ее-то я и предлагаю сейчас вашему вниманию.

О чем будем говорить?

Для тех из наших читателей, кто поленился сходить по ссылкам, разъясним, что под КМД мы понимаем рынок аутсорсинговой разработки чертежей «конструкций металлических деталировочных». Причем, мы оставляем в стороне большие конструкторские бюро, самостоятельные или в составе заводов соответствующего профиля, а также отдельных автономных фрилансеров, хотя забывать о них ни в коем случае нельзя.

Но мы сосредоточимся на аутсорсинговых сетевых предприятиях. Которые рождаются сегодня на наших глазах как субъект рынка, строят свою внутреннюю структуру, отрабатывают маркетинговые моменты – делают все то, что стоит на повестке дня и у «ларечного» предпринимателя сферы FMCG при его переходе в категорию «магазинов у дома».

Поскольку рынок FMCG всем хорошо известен, а КМД представляет собой очень узкую область, то говорить о ней именно в сравнительном аспекте кажется достаточно продуктивным. Не для того, чтобы получить полную и исчерпывающую картину сравнения, а для того, чтобы обозначить эскизно проблемы КМД на фоне имеющегося опыта FMCG.

FMCG: от ларька к магазину

Итак, предприниматель сферы FMCG принимает решение развиваться: накопив опыт работы в малых формах розничной торговли, он открывает магазин. Давайте присмотримся к тому, как это происходит, имея в виду, конечно, задачи менеджмента, а не строительные работы, взаимодействие с местными органами власти или проблемы кредитно-финансовых отношений.

Вот на бойком месте три ларька. Очень похожих внешне, на первый взгляд может показаться, что даже с одинаковым ассортиментом. Но! В одном пиво, например, существенно дороже. Потому что в том, где дешевле, есть витрина с мороженым и там очередь из детей и бабушек. Соответственно, мужчины, не желающие ждать, берут любимый напиток пусть подороже, но побыстрее. А в третьем ларьке, который был, вообще-то, изначально хлебным… появилось пиво. Однако же, именно той марки, которой нет в двух других.

Это закон жизни ларька: максимальная гибкость, приспособление именно к тем условиям, именно к тому потоку покупателей, который складывается здесь и сейчас. Пригодится этот опыт в магазине? Наверное, но на первое место выйдет более серьезный анализ ассортимента. Настоящий, по категориям, в сезонной динамике, с учетом величины наценки, маркетинговых бонусов от производителя. Возможно, налаженный в Екселевских таблицах, но скорее всего, в 1С или другом программном пакете аналогичного назначения. Толстой общей тетради с записями, когда и почем что-то у кого-то брали, в этом случае будет мало. Конечно, можно представить себе магазин, работающий с ассортиментом по законам ларька, но вряд ли такой магазина можно назвать полноценным, имеющим хорошие перспективы.

Итак, проблема номер один: ассортимент. Нужно научиться работать с ассортиментом «по-взрослому». Вторая проблема: персонал. Вопрос вопросов, бесконечная тема. Боже, сколько же нужно знать, чтобы работать с персоналом профессионально! Об этом знают специалисты HR. Но многие предприниматели FMCG смотрят на это намного проще. Неподготовленные реализаторы? Да сколько угодно. Впрочем, это же теперь продавцы, у них должны быть должностные инструкции, планы повышения квалификации, продуманная система оплаты труда. Но их по-прежнему называют реализаторами и не особо заморачиваются насчет всего прочего, характерного для хорошо, правильно организованных рабочих мест.

Тем не менее, успешный магазин FMCG это, безусловно, то место, где менеджмент умеет профессионально работать как с ассортиментом, так и персоналом. А если не умеет? То худо-бедно, но все же этот магазин существует, работая хотя и без особого успеха, но обеспечивая всех участников процесса необходимой отдачей.

Обратимся теперь к КМД, попробуем с оглядкой или в сравнении с FMCG оценить задачи, стоящие перед менеджментом в момент перехода к новой организационной форме.

КМД: от биржи фриланса к предприятию

Живописать перипетии работы заказчиков через биржи фриланса или различные электронные доски объявлений не будем. Возьмем лучше быка за рога и попытаемся изобразить эскизную схему предприятия, оказывающего в сети аутсорсинговые услуги по разработке чертежей КМД. А чтобы не тратить время зря, покажем сразу как те элементы, которые очевидно необходимы для нормальной работы любого предприятия, так и те, которые можно считать факультативными или необязательными. В нашем случае это, как следует из названия статьи, что-то имеющее отношение к социальным сетям. На схеме таких элементов два и выделены они желтым цветом. Внешняя группа, ориентированная на решение задач в системе продаж, и внутренняя, привязанная к корпоративной культуре.

Схема1. Аутсорсинговое предприятие по разработке чертежей КМД.

Если FMCG-предприниматель, налаживая работу магазина, должен научиться по-новому работать с ассортиментом и персоналом, как мы отметили выше, то в КМД, как представляется, на первый план выступят проблемы бизнес- процесса и, опять же, персонала. Для FMCG речь идет об опыте, для КМД о прогнозе.

А основные фонды? Об этом (см. вторую ссылку в начале статьи) говорит Наталья Черентаева. Автору кажется, что здесь нет особых проблем, дело техники, как говорится. Все участники рынка работают в примерно одинаковых условиях, используют сопоставимые по возможностям программно-технические комплексы. Конечно, в какой-то момент происходит смена поколений этих средств, есть лидеры такого рода прорывов, но мы будем рассматривать в этом смысле некоторый средний уровень.

Итак, внешняя и внутренняя группы, которые, как считает автор, обязательно должны появиться у нашего предприятия для того, чтобы оно могло успешно решать свои задачи. Группы? Тут нужно уточнить, как автор предлагает использовать этот широко употребляемый термин. Ответим: в социологическом смысле, то есть для обозначения некоторой конечной совокупности людей. В нашем случае выделенной по признаку любой причастности к работе нашего предприятия. То ли в качестве клиента, то ли конкурента, то ли работника.

Позвольте, но разве персонал сам по себе не является группой? С четко выраженным признаком принадлежности к этой группе, с общими задачами, распределением обязанностей и даже психологических ролей. Да, конечно, но в случае сетевого аутсорсинга выпадает, по сравнению с обычным предприятием, ни много ни мало, а коммуникационная среда. Люди, сидящие в одном помещении (смежных или даже разнесенных по территории предприятия на несколько сот метров), видятся и разговаривают друг с другом в реале: в коридорах, на совещаниях, по телефону. А их сетевые коллеги? По Скайпу или по телефону. То есть, один на один. А вместе, коллективно, аудиторно, если применить словечко из лексикона высшей школы? Без этого предприятие жить не может.

То есть, автор считает, что для успешного решения описанных выше задач, необходимо иметь организационно-коммуникационные инструменты типа «группа». Напомним, их заявлено две: внешняя и внутренняя. И такое разделение принципиально.

Выше мы сказали, что объект, названный автором группой, нужно воспринимать как совокупность людей. Сделаем еще один посыл. Эти самые группы в определенном смысле представляют собой корпоративные СМИ. И должны быть разделены по целевой аудитории на внешние и внутренние. Первые в составе системы продаж, вторые – в системе управления персоналом. Несогласных адресую к работам по корпоративным СМИ, например, книге Ю.Чемякина.

Не слишком ли сложно? Может, проигнорировать всю эту дребедень с какими-то группами? Вот, например, FMCG. Там, как мы отметили, есть задачи нового уровня, но менеджмент может их и проигнорировать. То есть, жить в магазинной категории по законам ларечной, вместо регулярного, современного менеджмента применять интуитивный. И ничего. К сожалению, если в FMCG это все отражается только на уровне эффективности и способности к развитию, то в аутсорсинге КМД, как представляется, является критичным. Действительно, если не наладить работу этих групп, то ведь и предприятие как таковое не состоится. Или автор преувеличивает?

Но мы оставим этот вопрос открытым, пригласим высказаться несогласных и пойдем дальше. Если согласиться с тем, что группы действительно нужны, то их нужно запустить в работу, реализовать. Как это сделать практически?

Группы для КМД-предприятия. Реализация

Есть ли тут о чем говорить? Группы должны быть развернуты в соцсетях – это же очевидно. Нет, не вполне. Очевидным, как кажется автору и, он надеется, большинству читателей, пока что является только сам факт или потребность в том, чтобы такие элементы в структуре предприятия создавать. А вот с форматом реализации дело обстоит сложнее.

Разве нельзя использовать для этого корпоративный сайт? Можно. Возможности для формирования сколь угодно сложной и развитой архитектуры безграничны, но это будет стоить дорого. А по мере развития группы и смены ее приоритетов, что обязательно произойдет, нужны будут и доработки, и переработки. Это всегда не просто дорого, а очень дорого. Сайт оригинальный, то есть полностью индивидуально разработанный с нуля, в этом смысле мало чем отличается от сайта на какой-то платформе (Друпал, Джумла) или в какой-то среде (Битрикс). То есть, разница, конечно, будет, но внутривидовая. Хотя тут возможны и варианты моделирования механизмов социальных сетей внутри этой корпоративной среды – тогда это будет перекликаться с тем, что ниже сказано о паре наиболее популярных публичных социальных сетей.

А корпоративные (не публичные, конечно) форумы? Тоже можно использовать для поддержки работы групп. Очень выигрышным обстоятельством кажется то, что форум задает структуру обсуждаемых вопросов, обеспечивает целый ряд готовых и проверенных средств для работы с информацией. Но ведь и здесь нужен квалифицированный сисадмин (не путать с модератором). А заданная структура может в какой-то момент потерять актуальность.

Блоги? Да, можно пойти и этим путем. Особенно, если личностный фактор или принятая авторская технология работы подтолкнут к этому решению. Трудоемкости для программистов нет, но зато своих главных и наиболее ценных спецов нужно отвлекать от основной работы на общение с посетителями блога.

И, наконец, публичные социальные сети, многочисленные, но если присмотреться, то сводимые к паре Facebook – 'В Контакте'. Самое дешевое в реализации решение, очень гибкое, позволяющее сколь угодно далеко идущие новации или перестройки, но… И, заметьте, никаких но. Скажем так, если кто-то, реализовав группы в социальных сетях, и накопив определенный опыт, обнаружит в этом варианте определенные неудобства, то тогда можно будет поменять формат, опираясь на этот самый опыт. Но почему-то кажется, что тех возможностей, которые есть сегодня у этих популярных платформ, за глаза хватит для реализации нормальной работы любого малого предприятия КМД-отрасли.

Резюме

Для нормальной работы аутсорсингового КМД-предприятия в его организационно-коммуникационной структуре необходимо предусмотреть два дополнительных элемента: внутреннюю и внешнюю группы. Формат их реализации может быть различным, но решаемые задачи вполне определенны и хорошо известны. Они должны рассматриваться как органичная составная для соответствующих компонентов системы управления предприятием.

ПС

На E-xecutive 627 упоминаний FMCG и всего одно КМД. То, что находится на упомянутой в начале статьи ссылке. Знаю по личному опыту, что очень многие специалисты КМД относятся к социальным сетям пренебрежительно. Чтобы не сказать презрительно. Как к месту, где несерьезные люди заняты несерьезными делами. А если поискать форумы, посвященные проблемам КМД, то… Впрочем, попробуйте сами. Так я и говорю: много, очень много еще нужно поработать менеджменту КМД-отрасли, чтобы построить эффективные, современные аутсорсинговые предприятия. И прежде всего, в осмыслении того, как и что именно нужно для этого сделать.

Орфография и пунктуация в данном тексте сохранены в том виде, в котором они были предложены автором.

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Директор по маркетингу, Нижний Новгород

Пока остаюсь при том же мнении, что и в дискуссии по этой теме ранее. :)

Системный аналитик, Украина

Ок, доброе утро. Спасибо за отклик.
Ну, подождем, пока подтянутся настоящие КМДшники, а то мы тут (и ранее) о них говорим, об их отрасли, их проблемах, а они помалкивают. Привычная в некотором смысле ситуация.

Руководитель конструкторского бюро, Санкт-Петербург

СС не подходят для внутренней группы.
Потому что для контроля процессов необходим функционал CRM, которого нет в СС. Реализовывать его на сайте дорого. Для этого есть отличные вещи: Битрикс24 и Мегаплан.

Системный аналитик, Украина
Алексей Никитин пишет: СС не подходят для внутренней группы.
Да, и я даже процитирую из текста статьи: === Группы должны быть развернуты в соцсетях – это же очевидно. Нет, не вполне. Очевидным, как кажется автору и, он надеется, большинству читателей, пока что является только сам факт или потребность в том, чтобы такие элементы в структуре предприятия создавать. А вот с форматом реализации дело обстоит сложнее. === Для начинающих - публичные соцсети, для тех, Алексей, кто уже как Вы попробовал что-то более продвинутое - то, что им больше подходит. Ведь даже браузеры - что может быть стандартнее и понятнее - есть в некотором разнообразии и каждый из них находит своих поклонников. А как реализовать группу... дело сисадмина, наверное. Кстати, со временем решение может поменяться. Во-первых, обработчики что-то все время предлагают новое, а во-вторых, предприятие же развивается, у него растут аппетиты, появляются новые задачи.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.