Почему руководители не спешат осваивать навык делегирования, даже зная о всех его положительных сторонах? Давайте разберем проблемы делегирования, о которых обычно думать не принято.
Ментальные ловушки делегирования
- Кому-то просто нелегко каждый раз обращаться к другим за помощью, даже если он руководитель.
- Кто-то убежден, что сотрудники должны сами помогать и проявлять инициативу. При этом сам руководитель не особенно хочет что-либо объяснять, чего и как он хочет, а потом раздражается, если был не понят сотрудником.
- Возникает эффект под названием «ложный консенсус». Это когда кажется, что задача понятна другим так же хорошо, как тебе. А раз так, то «Чего тут объяснять, это же просто очевидно!». Как итог, руководитель предоставляет общую информацию, а для подчиненных это выглядит как «иди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что…». Конечно, они не откажутся, возьмутся за дело с энтузиазмом, попробуют, получат некий результат, но точно не тот. Получив его, руководитель снова раздражается – вроде бы делегировал, вроде все объяснил, А все равно получил не то, что хотел. И тогда он сдается и делает сам.
Три ключевых препятствия при делегировании
1. Задача выполняется не так, как привык руководитель
Это препятствие проявляется, когда у руководителя, который делегировал задачу, возникает мысль: «О, нет-нет, все не так! Не пойдет, лучше сделаю сам!»
В итоге делает сам, времени становится меньше, в том числе на делегирование, а задач, которые надо делать самому, еще больше.
Последствия:
- Руководитель демотивирует и выбивает почву из-под ног сотрудников, потому что они чувствуют недоверие.
- Руководитель испытывает стресс, злится, недоволен сотрудниками и думает, что они совсем ничего не делают или делают мало.
Почему возникает это препятствие?
Отчасти это связно с тем, что руководитель мастерски умеет делать эту самую работу – быстрее и лучше, чем тот, кто только-только начал ею заниматься.
Вторая причина – попытка подтвердить свой авторитет. Но это ловушка, потому что такими действиями можно подкрепить статус в роли исполнителя, несмотря на то, что по должности он руководитель.
Проблема с делегированием в этом случае возникает не потому, что сотрудники не умеют что-то делать, а потому, что они делают это иначе. Это «иначе» вызывает сомнения, фрустрацию и создает ощущение, что они действуют неверно и получат не тот результат. Да, они действуют иначе, потому что они – другие!
Руководитель пытается «исправить» ситуацию, начинает объяснять что именно они делают не так, что неверно и неправильно, но ситуация становится еще хуже. Критические замечания и эмоции приводят к затуханию инициативы, сотрудник перестает развиваться на ошибках. Он выбирает стратегию «плыть по течению и ждать указаний».
Чтобы преодолеть это препятствие:
- допустите и примите другие способы выполнения работы;
- способствуйте развитию сотрудника, растите его компетенции, навыки, используя открытое мышление, помогая осознать ошибки и извлекать необходимые уроки;
- откажитесь от наездов, критики, замечаний и корректирующей обратной связи в период обучения;
- задавайте больше вопросов, помогая сотруднику находить решения самостоятельно.
2. Микроменеджент: контроль каждого шага
В основе микроменеджмента, как бы его ни ругали, лежит положительное намерение: контроль каждого шага, чтобы исключить ошибки, а следовательно, получить тот самый результат без потери времени и переделок.
В итоге руководитель перетягивает одеяло контроля на себя настолько, что команда его теряет. Чем больше контроля в руках руководителя, тем меньше ответственности берет на себя команда. Чем меньше ответственности берет команда, тем больше руководитель хочет контролировать. Чрезмерный контроль считывается сотрудниками как недоверие или обесценивание.
У руководителя, склонного к микроменджменту:
- команда не развивается;
- сам руководитель перегружен;
- риски выгорания растут как для сотрудников, так и для руководителя;
- падают показатели эффективности и результата;
- снижается скорость адаптации переменам.
Аналогичные последствия наблюдаются и в ситуации, когда родители чрезмерно опекают и контролируют своих детей.
Чтобы преодолеть это препятствие:
- сбалансируйте контроль, используя его как функцию поддержки, а не проверки;
- подбирайте исполнителя под задачу, по уровню компетенций, опыта, мотивированности;
- давайте необходимый и достаточный набор инструкций, который соотносится со степенью подготовленности сотрудника.
3. Управление издалека: чрезмерная свобода для сотрудников
Представим, что обнаружив тягу к микроменеджменту, руководитель решил дать людям свободу: «решайте сами, определяйте цели!», или в крайнем случае – «Делайте, что хотите…». Намерения благие, но дорога эта ведет в управленческий ад.
Давая людям слишком много свободы, руководитель создает для них психологическую угрозу, лишая опоры. Как пример: родитель, давший детям всю полноту свободы, весьма вероятно столкнется с проблемами – кому-то просто сядут на шею, кто-то пойдет по дурной дорожке, попадет в плохую компанию и так далее. Сотрудник, который не имеет вектора, ясных ожиданий от руководителя, чувствует угрозу из-за неопределенности, начинает додумывать, конструировать собственную реальность, теряется и не будет готов брать ответственность.
Почему возникает «управление издалека»?
- Многим просто не хочется лишний раз вступать во взаимодействие, сталкиваться с необходимостью разъяснять, вовлекать и отвечать на вопросы.
- Часто за этим лежит неосознанный отказ брать ответственность. Руководитель не хочет быть обвиненным в том, что что-то пошло не так. Поэтому он и предъявляет размытые ожидания.
Чтобы преодолеть третье препятствие:
- уделяйте достаточно времени на планирование для достижения целей и планирование для решения проблем, чтобы самому точно понимать, что именно нужно сделать, к какому прийти результату;
- предоставляйте автономию и четкие ожидания одновременно;
- вносите ясность. Чем яснее вы проясняете ожидания от результата работы и критерии ее выполнения, тем лучше.
За что несет ответственность руководитель в процессе делегирования
Проблема делегирования часто возникает именно у молодых руководителей, не осознающих своей роли и связанной с ней ответственностью.
Руководитель прежде всего отвечает:
- за результат команды;
- чтобы люди в команде действовали верно.
Работа руководителя – сделать так, чтобы исполнители делали работу хорошо. А многие руководители убеждены в обратном и мыслят как исполнители: «Это я руководитель, значит, я делаю работу лучше, чем сотрудники. Я делаю больше, чем сотрудники! Потому-то я и руководитель!». Руководитель делает работу руками сотрудников. На то он и рук-о-водитель.
Первый аспект ответственности – думать наперед
Руководителю нужно иметь видение – картинку будущего, удерживать ее во внимании и выстраивать работу согласно ей. Например, вы собираетесь в путешествие в теплую страну. Удерживая во внимании будущий отдых, вы понимаете, что нужно взять с собой: шлепки, шорты, солнцезащитный крем. Также вы понимаете, чего брать с собой не нужно. Если вы не будете таким образом в контакте с будущей поездкой, с ожидаемым результатом поездки, то сбор вещей пройдет просто ужасно.
Это кажется очевидным, но то же самое делает руководитель в работе с людьми: предполагает, что может пойти не так, какие могут быть риски. Быть руководителем – означает своего рода удерживать в уме всю картинку, ситуацию, цель и шаги, которые нужно пройти. Для этого, в том числе, он задает вопросы, проясняет ситуацию, чтобы быть с ней в контексте.
Если у руководителя развит горизонт управленческого мышления, то он способен предвидеть многие события и учитывать нюансы при планировании деятельности. Сюда же можно включить перспективу, эмпатию и представление о том, что скажет, почувствует другой человек, как отнесется к заданию или новому участку ответственности сотрудник. Не делаем это – сталкиваемся с «непредвиденными» рисками.
Способность визуализировать и удерживать во внимании всю картину требует от руководителя значительных затрат энергии. А где ее взять, если ты занят рутиной?
Второй аспект ответственности – держать слово
Держать слово – крайне важно для руководителя, но также важно и для сотрудника. Если принял на себя обязательство – приложи усилия, чтобы его выполнить. Слова и действия должны совпадать. Это растит доверие. Если обещания не выполняются – доверие падает.
Это касается и изменения целей, параметров, планов со стороны руководителя. Часто встречаю ситуации, когда управленец грешит тем, что создает для команды видение, ставит цель, а затем, когда команда находится на полпути или почти пришла к цели – резко меняет планы, вносит изменения, не поясняя причины перемен и их необходимость.
Психологическая угроза для команды в этом случае огромна. Команда демотивируется. Теряет доверие. И тогда делегирование работать не будет – люди начнут ожидать, что вы снова повторите этот трюк и поменяете планы, а тогда зачем вкладываться? Подождем, вдруг приказ отменят!
Третий аспект ответственности – ориентация на результат
Что бы ни случилось, руководитель делает все возможное, чтобы решить проблему и достичь цели. Несмотря ни на что, ни на какие отговорки, причины и т.п. Остается в контакте с происходящим, не бросает процесс на полпути, совместно с командой ищет решения, привержен результату.
Вместо выводов
Чтобы развивать делегирование:
- Определите, что можете делать только вы.
- Остальное делегируйте, предоставляя достаточно свободы, автономии.
- Обеспечьте ясные ожидания, четкие критерии результата и его оценки.
- Реализуйте свою роль, проявляя ответственность в трех аспектах – думайте наперед, держите слово, поддерживайте ожидания, сохраняя ориентацию на результат и приверженность цели.
И тогда, кроме развития сотрудников, роста бизнеса, развития себя как руководителя, вы получите еще один важный бонус – дополнительное время, возможность созерцать, планировать и меньше шансов выгореть.
Читайте также:
Интересная статья и во многом полезная.
"Управление издалека" выделенное автором в отдельный пункт очень сильно напоминает "маятниковый синдром" некомпетентного начальника, который по звкону Мерфи достиг конечной остановки и не в состоянии принимать решения, которые требует его должностные обязанности. Поэтому такой начальник перебрасывает необходимые решения, которые он должен принимать сам либо вверх, либо вниз, либо наружу.( в корзину для бумаг)
Вниз - это переброска (делегирование )своих обязанностей на подчиненных ему сотрудников, которая означает, что сотрудник должен не только решить задачу, находящуюся вне его компетенции, но и взять ответственность за это решение на себя.
Автор отвечая на вопрос - Почему возникает «управление издалека»? пишет:
Интересно! Очень похоже, что это разные грани одного явления
Согласна!
Иногда начальник не может принимать решения, которые он принимать обязан, занимая определенную должность,но в силу своей некомпетентности в этом вопросе не берет на себя ответственность их принимать.поэтому он отвечает сотрудникам - "не беспокойте меня этими пустяками, решайте сами".
То есть сотрудник проявивший инициативу в каком -то вопрсе должен самостоятельно это предложение доработать и подать начальнику развернутый план решения проблемы, по принципу - "предложил - делай!"
Потому то инициатива и наказуема - "зачем мне этот геморой?"
Подобный начальник либо действительно не может оценить значимость для общего дела какого - то делового предложения, либо наоборот может, но не хочет, опять же по принципу - "зачем мне этот геморой?"
"Геморой" - это метафора!
Точная метафора, лучше не скажешь))
Отличная статья, важно, что Максим отметил и чисто психологические проблемы делегирования. Ведь практически все руководители знают, что такое делегирования и что такое Ситуационное руководство, но на практике не применяют.
Важно разобраться в этом синдроме руководителя "Я сам", который бывает у 3-х летних детей и у такого же по уровню развития управленческих компетенций руководителя.
Уход от роли "исполнителя" к роли "руководителя", проходит через осознание, что руководитель должен делегировать всё, кроме 4 вещей: Стратегии, Наказания, Поощрения и Ответственности за конечный результат команды.
И тут, как раз работа с командой через Вопросы, чтобы ввести их и себя в эго состояние Взрослого по Эрику Берну, очень помогает, как отметил Максим.
И правильное использование двух видов делегирования: Исполнения - для неопытных сотрудников и Управления - для опытных.
Но, прежде всего, руководителю надо разобраться со своими тараканами и стереотипами в голове и перестать бояться просить помощи и доверять другим.
Валентина, согласен с вами! Очень тонкий разбор отношений.
Статья интересная, но вот что хочу заметить в дополнение к Вашим словам.
Тема делегирования обсуждалась здесь раз сто. Имеется тонкая грань между способностью отдать распоряжения и необходимостью делегирования. Так вот, что многие коллеги здесь в комментариях эту границу пересекли. Способность отдавать распоряжения от своего имени, психологическая ломка себя для отдачи приказания не есть делегирование.
В чём прав Максим? В том, что делегировани не происходит в ежлдневном режиме, в распоряжениях на совещании. Делегирование должно строится на относительно длительных, может быть даже старатегических промежутках. Забито в должностные обязанности, отражено в писменных приказах и инструкциях. Если я говорю своему подчинённому: "Коля, сделай мне подборку для проекта отчёта" - это не делегирование, это просто распоряжение, которое действует одномоментно, разово. Если я забью эту обязанность в инструкцию Коле, то вот это будет делегирование. И смысл делегирования именно в этом - разгрузить верхних руководителей. Чем сильнее, тем лучше.
Ну а эта глупость - "просить помощи и доверять" - к делегирования совсем не имееет никакого отношения. Вот уж точно - это такие тараканы в голове.
Кто то упомянул о доверии...в профессиональном руководстве и в интересах собственника, особенно в нынешнее время, доверие заменяется словами "знаю и могу в любой момент проверить"...
Все надо делать с умом и целесообразно,а то с разбегу можно и башку расшибить:)
Забыл упомянуть о вопросе - а кому делегировать ?...Конечно это работа собственника и HR:
- Проводить структурную диагностику персонала: «послойный» анализ сотрудников, когда состав персонала позволяет, тормозит или исключает развитие компании;
- Определение качественных и количественных характеристик сотрудников.
- Динамика изменения показателей индивидуальных и профессиональных характеристик человека - Потому что, часто, особенно в кризисное или турбулентное время, качество сотрудников меняются. Да и часто на 4-6 год, особенно в высоко-конкурентной среде, предельная эффективность - для управленцев в требовательном ритме - составляет 4-6 лет, а затем неуклонно снижается. Рано или поздно он становится неэффективен, он «заедается», теряет хватку, либо приспосабливается.
дада) в том то и проблема, что про делегирование ЗНАЮТ все, знают даже КАК, а вот на практике - проблема с ДЕЛАНИЕМ)
причина как раз в этих самых установках
Мне кажется, происходит путаница: распределение работ путают с делегированием. Это разные вещи. Все работы, которые необходимо выполнить подразделению делятся на 2 группы: работы, которые должен выполнять лично руководитель, например, проведение установочных совещаний с подразделением, подбор команды, подготовка отчетов о проделанной работе и проч. и задач, стоящих перед подразделением, которые должны выполнять сотрудники (например, изготовление деталей, написание программ и проч.) Задачи, стоящие перед подразделением - просто распределяются, руководителем между сотрудниками. Это не делегирование, а вот поручение сотруднику выполнения задачи, которую должен решать лично руководитель - это и есть делегирование. Руководитель может делегировать часть своей работы сотруднику, например собрать данные для отчета, это делегирование исполнения, а может передать полномочия - ежемесячную подготовку отчета о работе подразделения. В этом случае, это будет делегировнаие полномочий. При делегировании полномочий исполнителю частично делегируются права руководителя. Например, директор делегирует директору по производству право самостоятельной закупки необходимого оборудования, при этом директору по производству делегируется полномочие подписи договора на поставку. Если этого не происходит, то есть право подписи контракта остается за генеральным, то директору по производству просто ставится рабочая задача - выбрать оборудование. Это не делегирование.
Алгоритм делегирования имеет существенные особенности по сравнению с алгоритмом простой постановки задачи. В первую очередь, объяснение сотруднику, почему задачу, которую обычно решал руководитель, теперь должен решать сотрудник. При делегировании полномочий очень важно правильно выбрать сотрудника, поскольку ему придется передать часть своих прав, а возможно и подчинить, по данной задаче, других сотрудников.
Почему руководители не хотят делегировать?
Это причины, которые я собрал из результатов опроса участников тренингов по делегированию.
Существует несколько задач, которые руководитель не должен делегировать, а все остальное можно смело передавать сотрудникам.
В любом случае следует помнить, что за результат отвечает руководитель.