Мы работаем в суровое время. Время, когда троллинг и здоровый цинизм считаются неотъемлемыми компетенциями любого уважающего себя специалиста. Что ж, тренд – это все понятно. Но что делать в рамках корпоративных условий, в которых проявление развитых компетенций, подобных этим, нарушает развитие корпоративной культуры или вовсе ломает ее, сметая все стандарты и регламенты?
Поскольку я имею непосредственное отношение к корпоративным трансформационным проектам как культурным, так и управленческим, попробую в статье сделать следующее:
- классифицировать скептические поведения сотрудников;
- выявить провоцирующие их причины;
- определить возможные средства противодействия.
Для начала давайте определим – что такое корпоративный скепсис?
Корпоративный скепсис – это такой комплекс поведений сотрудника или групп сотрудников, который выполняет деструктивную функцию, влияет на уровень вовлеченности и лояльности сотрудников одной или нескольких организационных структур компании, напрямую влияет на авторитет руководителя и косвенно – на прибыль компании.
Классификация скептических поведений сотрудников
По масштабу:
- Индивидуальные – обычно проявляется «молча» в лице одного сотрудника, реже руководителя. Практически не распространяется на коллег по причине глубокой интровертности скептика. Может даже не иметь значимых влияний или последствий в рамках текущих бизнес-процессов. Является опасным видом, если наблюдаются симптомы у руководителя проекта, лидера мнений или одного из акционеров. В остальных случаях допускается игнорирование.
- Локальные – это истории про бойкоты отделами. Иногда мы ошибочно принимаем это проявление скепсиса за микрокультуру в рамках функционального подразделения. Например, отдел ИТ по-своему относится к инициативам из смежных функций, а отдел продаж всегда крайне особенно фыркает в сторону отдела маркетинга или логистики. Часто мы относимся к подобным отношениям как к особенностям, которые «стары как мир» и «мы ничего с этим не поделаем». В действительности же, такая разновидность корпоративного скепсиса влияет на эффективность бизнес-процессов: нарушается межфункциональное взаимодействие, «загрязняются» коммуникации, замедляется процесс обмена опытом, идеями и практиками. Оптимальный вариант решения – инициировать междисциплинарные проекты и формировать межфункциональные команды. Основная задача – показать коллегам, что все они разумные существа и адекватные профессионалы.
- Глобальные – это прикольная тема. Когда в компании каждый настолько скептически относится к словам управленческой команды, что даже не нужно проявлять свое отношение мимикой или звуками – все просто знают, что очередное бла-бла-бла надо пережить. Да, два часа потерянного на совещании времени. Да, бюджет на обучение был слит на консультантов. Но это пройдет. Еще никто никогда не доводил начатые инициативы до конца. И в этот раз никто не доведет.
По источнику:
- «Ветеранский» скепсис – сотрудники, которые работают очень (очень) давно в компании, имеют преимущество перед своими молодыми коллегами – они точно знают, чего и от кого ожидать в разный период времени и при разных финансовых показателях. Чем опасен ВС – естественно, убийственным влиянием на молодой и зеленый энтузиазм, плюс ко всему ни о какой программе наставничества речи идти не может – все, что способны передать «ветераны» менее опытным коллегам – скепсис.
- Скепсис-вспышка – случается неожиданно, но в самое неподходящее время. Часто во время кризиса или на пороге существенных изменений (слияние, реструктуризация, смена продуктового портфеля). Данный вид – это не просто сопротивление сотрудников изменениям. Это влияние и сила одного (максимум двух) неформального лидера. У него могла произойти переоценка ценностей или выросла обида на управление или коллег, или судьбу. Какие проявления и первые симптомы: неожиданная язвительность во время собраний и летучек, разговор на повышенных тонах с проектной командой (которая отвечает за изменения), кулуарное «настраивание» коллег. Вспышка так же неожиданно и быстро затухает, особенно если ее полностью игнорировать. Максимум из ущерба – потерянное рабочее время самого «вспыхнувшего» специалиста и заражение деструктивными мыслями потенциальных, пребывавших до этого момента в анабиозе, скептиков.
- Нубискепсис – осторожно! Можно легко спутать с настоящим профессионализмом. Хотя при более детальном рассмотрении разница ощутима, конечно, и весьма очевидна. Что такое нубискепсис? Это гонорок свеженьких работников, которые «точно знают, как лучше» или они «тысячу раз такое видели, и ни к чему хорошему это не приведет». Пресекать подобное поведение необходимо мгновенно и на корню. Во-первых, это первые кандидаты на будущие вспышки, во-вторых, они могут разбудить ветеранов, в-третьих, разлад в корпоративной культуре никому не нужен. Если же сама корпкультура достаточно сильна – справится с нубискептиками самостоятельно и органично.
По причине появления:
- Скепсис «на шишках» – уровень осознанности, достигнутый опытным путем. Обыкновенно зарождается под руководством начинателей, но не заканчивателей – когда управленческой командой или руководителем инициируются изменения, но не доводятся до конца.
- Инородный скепсис – приходит в компанию с новыми сотрудниками или сторонними участниками процесса – знакомыми, консультантами, клиентами и т. д. даже друзьями и членами семьи.
- Скепсис-традиция – моя любимая история. Просто так принято в компании. Сколько бы ни меняли генеральных директоров, кто бы ни становился у руля компании/департамента/культуры – все приводит к скептическому отношению и душевным ухмылкам за ланчем. Если такое положение вещей приносит деньги и увеличивает обороты – то почему бы и нет. В конце концов, любая модель рабочая, если она работает. Однако в случае кризиса в компании, глобальная чистка не помешает.
Что делать/чего не делать, чтобы избежать зарождение скепсиса в компании
- Доводить начатое до конца или информировать сотрудников компании о причинах изменения решений: помните притчу/басню про мальчика и волка? Второй шанс, конечно, будет предоставлен. А за третьим придет скепсис.
- Мониторить настроение сотрудников в компании и регулярно получать обратную связь: нехитрые действия помогут диагностировать корпоративный скепсис на начальных стадиях зародыша. Кто должен это делать? Да кто угодно. Руководитель, представитель HR-службы, специальная проектная команда, онлайн-ресурс.
- Ответственно подходить к вопросу принятия управленческих решений: анализировать их ценность, значимость и актуальность. Глупые, ненужные, устаревшие решения ведут к разочарованию сотрудников. Они разочаровываются не в руководителе, профессионализм и компетентность которого с такими решениями тает на глазах, а в жизни, в которой сотрудники с нормальным или большим IQ находятся под руководством людей с IQ поменьше. Такой скепсис частенько перерастает в традиционный.
- Не требовать выполнения сроков или иных условий работы, если не проводится мониторинг и контроль хода выполнения работ и если сроки и иные условия работы не выдерживаются со стороны руководства.
- Не обещать на этапе найма того, чего не будет впоследствии: заманить хорошего сотрудника или быстренько закрыть вакансию – благородное дело. И все было бы ничего, если бы сотрудник, столкнувшись с реалиями просто увольнялся. Загвоздка в том, что такой индивидуальный скепсис – мощная платформа для ветеранского.
- Избегать наплывов душевности со стороны руководителя – пресекать разговоры по душам или откровенностей, если в контенте откровенная ложь.
- Не поощрять и не идти на провокацию скептиков: помните, что для них – это образ мышления. Многие из скептиков даже манипулировать никем не хотят. Это хроническое настроение, которое просто приносит удовольствие. Реагировать на замечания и язвы изменением своих решений – нет. Реагировать на замечания и язвы изменением состава коллектива – да.
- Не просить у сотрудников предложений и идей, если заведомо понятно, что ничего из этого не будет реализовано или принято к сведению. Потому что когда эти идеи и предложения действительно понадобятся, вы получите тонны очевидных банальностей в духе «действовать как одна команда» и «уметь слышать и слушать друг друга».
- Иметь четкую позицию, но уметь обсуждать ее с сотрудниками и брать во внимание опасения и пожелания коллектива. Не показательно. Реально. Послушайте, что говорят люди «у станка».
- Привлекать к сотрудничеству профессионалов: плохой тренер навсегда накроет скептической простыней идеи обучения и развития. Вялый, невнятный, дрожащий тренер по личной эффективности или ораторскому искусству, бессистемный модератор стратегических сессий, тренер по ценностям, прячущий печеньки с брейка в свой портфель – при таких составляющих любое обучение становится демотиватором и скептическим реагентом.
- Говорить больше о деньгах, чем о душевной красоте компании: в желание обогащения руководителя верится больше, чем в очищение кармы. Не говорите о культуре – создавайте ее, не говорите о ценностях – следуйте им, не говорите о команде – будьте ее частью. А вот о финансовых показателях говорите чаще – все должны знать и понимать – откуда берутся деньги, кто влияет на их увеличение/уменьшение, кого они кормят и развивают.
- Первое, что необходимо сделать – определить вид скепсиса.
- Второе – оцените возможный ущерб по шкале от 0 до 10, где 0 = отсутствие влияния на существующую модель компании, 10 = имеет существенную сдерживающую силу на развитие или увеличение прибыли.
- Пройдитесь по стратегиям реагирования на скепсис и оцените последствия – все по той же шкале от 0 до 10:
- Стратегия принятия: что будет, если оставить скепсис без внимания?
- Стратегия сопротивления: что будет, если попытаться переубедить/поговорить с источником скепсиса?
- Стратегия ликвидации: что будет, если уволить источник скепсиса?
- Оцените каждую из рассмотренных стратегий по денежной стоимости: во сколько обойдется то или иное решение? Сопоставьте с последствиями. Если игра стоит свеч – действуйте.
Что делать с корпоративным скепсисом, если он диагностирован по факту его наличия:
Любое заболевание подвластно лечению, если вовремя обнаружены симптомы. Желаю нам с вами, коллеги, открытости глаз, остроты интуиции и несгибаемого профессионализма для того, чтобы минимизировать ущерб от корпоративного скепсиса.
Фото: Рixabay
В контексте этой статьи корпоративная культура представляется неким мифическим идеальным состоянием, где все только «мир, дружба, сосиска». Инакомыслие подавляется (и почему только все западные компании повторяют как мантру слово diversity?..). Точнее, лечится «зачистками» (устойчивая ассоциация с «эффективным менеджером» сталиным, пардон). При этом, руководству не предлагается даже задуматься, а что же в их поведении/месседжах вызывает неприятие у отдельных или всех члеов коллектива. Конструктивная критика? Нет, не слышали.
Отдельно хотелось бы отметить псевдодоказанный тезис о влиянии скепсиса - косвенно - на прибыльность компании. Автором повторяется эта мысль несколько раз, при этом не приведено ни одного факта, аргумента или хотя бы примера в подтверждение самого заявления.
Крайне странная статья, в общем. Энтропийная
Я отработал в одном большом Федеральном холдинге 3 года. И сейчас работаю 1 год в большом холдинге. Что такое корпоративная культура - чувствую на себе. Ушел первый раз и чувствую что уйду второй раз, потому что при всём понимании, всего того, что и в статье написано и что в компаниях происходит и почему так, но не могу принять, что простые вопросы решаются сложно и долго и не эффективно, что есть люди, которые авторитетнее тебя потому что они там где то ближе в офисе, они некогда не были в продажах, в глаза никогда не видели клиентов и они саботируют ситуацию, делаю тебя "дураком" не работающим по регламенту. Это вредит и заработку компании и выполнению моих KPI, моим рабочим отношениям с клиентами. Выход - или вместе со всеми играть в игру "Голый король" или уходить. Потому что свое мнение, мое мнение -оно некому не нужно. :(( Для себя, кто я в этом списке саботажников, который указан выше - не нашел.
Две ассоциации со статьёй.
1.Статья напомнила недавнюю передачу Юлии Латыниной, в котором она вспоминала книжку "Волшебник изумрудного города". Есть два способа построить "Изумрудный город". Первый - это, собственно говоря, построить, второй - раздать всем изумрудные очки.
2. Другая ассоциация связана с фильмом "Матрица". В котором немногочисленная группа людей поняла, что весь мир - это, на самом деле, матрица - компьютерная программа, транслирующая прямо в мозг человека виртуальную реальность, которая с настоящей жизнью ничего общего не имеет. И дальше полиция этой матрицы пытается уничтожить этих людей как какой-то компьютерный вирус.
Таким образом, компании без скептиков похожи на обладателей изумрудных очков или обитателей матрицы. Что рано или поздно приводит компанию к гибели.
На мой взгляд, фон важен для любых речей о благе бизнеса, а не только подобных. Согласитесь, что разговоры о "высоком, чистом и светлом" в таких ситуациях могут раздражать ещё больше.
Статья проработана... И очень хорошо заметна фундаментная платформа для командной работы и обучения...
Критика и видение должно перетекать в конструктивные предложения - это и есть обучение... Эффективность определяется результатом... Параллельность в реализации предложения, с эквивалентом денежного выражения, быстро показывает кто, на что способен... Не конструктивное - не принесёт убытки компании, но принесёт убытки болтуну... При том. что параллельное конструктивное - принесёт прибыль...