7 уровней вовлеченности персонала

Вовлеченность персонала – это высший уровень эффектности увлечения людьми в бизнесе и жизни. Ему предшествуют уровни удовлетворенности и лояльности. Вовлеченный сотрудник тот, кто не только сам качественно и производительно выполняет свою работу, достигает результатов, но и тот, кто способствует выявлению, исполнению и предупреждению просчетов своих коллег, подчиненных и руководства. Он постоянно инициирует новые методы и подходы эффективного решения тактических задач в достижении стратегических целей. При этом вовлеченность персонала невозможна без учета ряда особенностей корпоративной культуры предприятия, которая одновременно должна быть целеориентированной и антропоцентричной.

Часто руководители сами дискредитируют технологии вовлечения персонала! Однажды я тренировал «продажников» группы компаний, в которой ежегодно проводился конкурс на звание лучшего менеджера по продажам. В то время в группу входили предприятия, продающие средства индивидуальной защиты (СИЗ) и детское питания. И несколько лет подряд первое место в конкурсе занимал старший менеджер компании по продажам СИЗ. Никто другой даже не рассчитывал получить новенький телевизор из рук генерального директора. Как вы думаете, почему из года в год это был один и тот же человек? Все просто – дело в том, что из года в год использовался один критерий оценки менеджеров – выручка менеджера по итогам года! Работая с крупными заводами и продавая им на десятки миллионов, этот менеджер всех опережал.

По нашей инициативе конкурс поменял правила. И через год первое место досталось менеджеру по продажам детского питания. Почему? Потому, что это этот сотрудник показал наилучшие результаты по трем показателям:

  • Самый большой уровень прироста объемов продаж по сравнению с предыдущим годом.
  • Наибольшее соотношение маржинальности и выручки (наибольшая рентабельность продаж).
  • Наибольший прирост по новым клиентам.

Именно эти критерии были положены в основу новых условий конкурса. Кроме того, призы стали присуждать не только за первое, но и за второе-третье места. И в результате удалось вовлечь в соревнование больше новых менеджеров.

Вовлеченный человек – это человек, который, осознает важность влияния на ситуацию и пользуется своим правом влиять. Побочный продукт вовлеченности – это повышение ответственности за создание результата. Но здесь речь идет не о том, что «судя по замерам корпоративного исследования ответственность персонала выросла по оценкам респондентов с 60% до 70%». Речь идет о том, что вовлеченный сотрудник – это, тот кто на 100% воспринимает себя автором всех достижений и неудач в решении задач, которые были ему поручены. Именно поэтому авторитарная модель управления в духе «есть два мнения – одно у руководителя, второе неправильное» убивает вовлеченность.

Как быть если вовлеченность вы поставили во главу угла развития производительности и эффективности компании? Необходимо вводить процедуру коллегиального принятия проблемных управленческих решений. Проблема выполнения планов продаж, совершенствование качества производимой продукции, снижение ФОТ – это темы, которые можно и нужно рассмотреть вместе с персоналом. При этом у вас всегда должно быть два решения. Именно окончательный выбор нужно предлагать сделать команде или даже единственному подчиненному, на вовлеченность которого вы претендуете.

Уровни вовлеченности персонала

  • Уровень «Вовлеченность» (+3). Отличается трехкратной производительность сотрудников, по сравнению с уровнем «0» На уровне «Вовлеченность» сотрудник постоянно совершенствует модели создание результата, его производительность кратно выше уровня вознаграждения, что способствует появлению лояльных и вовлеченных коллег.
  • Уровень «Лояльность» (+2). Сотрудник работает с энтузиазмом, создавая результаты превосходящие уровень его вознаграждения. Агитирует других следовать этому примеру.
  • Уровень «Удовлетворенность» (+1). Сотрудник: работает с интересом, но без создания результатов превосходящих уровень вознаграждения.
  • Уровень «Терпение» (0). Работает без энтузиазма, но не ищет альтернативы.
  • Уровень «Неудовлетворенность» (-1). Сотрудник имитирует деятельность по созданию результата, выполняет малосущественные задачи. Тихо пытается найти альтернативное место работы.
  • Уровень «Нелояльность» (-2). Сотрудник активно обсуждает минусы работы в компании и политику работы работодателя, снижая продуктивность других сотрудников. Участвует в совместном выполнении работ, не создавая конечного результата самостоятельно.
  • Уровень «Вредительство» (-3). Сотрудник сознательно саботирует достижение целей компании, что приводит к нерациональному использованию ресурсов и возможностей компанию. Осознанно вовлекает в этот процесс других сотрудников.

Какие методы помогут руководителю изменить отношение сотрудников к работе? Рекомендации – в таблице.

Уровень вовлеченности

Методы управленческого воздействия, повышающие эффективность сотрудника

Вовлеченность (+3)

Постепенное повышение статуса в зависимости от уровня достижений и заслуг.

Лояльность (+2)

Повышение статуса до уровня руководителя, наставника. Организации групповой соревновательности.

Удовлетворенность (+1)

Совместная постановка амбициозных целей, индивидуальная соревновательность.

Терпение (0)

Привлечение к оценке и обсуждению инициатив по развитию и управлению компанией, организации работ.

Нелояльность (-1)

Привлечение к оценке и обсуждению инициатив по развитию и управлению компанией, организации работ.

Нелояльность (-2)

Изоляция от других. Постепенно привлекать к реализации механизмов трансформации компании.

Вредительство (-3)

Увольнение.

По своему опыту управленца с более чем пятнадцатилетним опытом развития персонала, я могу рекомендовать следующие решения в области увеличения лояльности, вовлеченности и производительности персонала.

  • Планируйте работу компании в присутствии задействованных в реализации стратегии сотрудников.
  • Давайте сотрудникам аналитическое задание на подготовку к планированию, чтобы иметь больше вводных со всех уровней.
  • Спрашивайте сотрудников, что по их мнению для реализации планов должно делать руководство, а что они сами. Это позволит избежать разночтений в понимании зон ответственности и интерпретациях функционала.
  • Предлагайте сотрудникам вариативные схемы выполнения работ и вознаграждения, чтобы у них была возможность выбора оптимальной модели.
  • Поощряйте отличившихся, обязательно указывая конкретные заслуги, чтобы создавать примеры для всех остальных сотрудников.

И помните главный закон создания вовлеченной бизнес-команды, который гласит: «Лучше иметь одного сотрудника, работающего «с вами», чем десять сотрудников работающих «на вас».

Executive.ru открыл канал в мессенджере Telegram. Хотите быть в курсе самых главных событий российского менеджмента? Присоединяйтесь!
Комментарии
Партнер, Украина

Денис, а как Вы предлагаете измерять степень вовлеченности персонала? Ведь мы управляем только тем, что измеряем.

Рук. службы допечатной подготовки, Москва

Можно быть неудовлетворенным, но лояльным... Как-то все одномерно.


Президент, председатель правления, Москва

У нас есть авторская система диагностики лояльности. Она точно показывает что Лояльный на 50% сотрудник -готов поменять место работы при предлодении более интересных условий трула а лояльный на "0"% готов поменять при предоставлении аналогичных условий. Статья схематичная - многомерный инструментарий уточняется под задачи корпоративных исследований при наличии клиентского запроса.

Партнер, Красноярск

Поставлю плюс за статью, тема правильная, хотя подход обсуждаем (опять управляем людьми и деньгами)

Партнер, Украина
Денис Нежданов пишет:
У нас есть авторская система диагностики лояльности. Она точно показывает что Лояльный на 50% сотрудник -готов поменять место работы при предложении более интересных условий труда а лояльный на "0"% готов поменять при предоставлении аналогичных условий. Статья схематичная - многомерный инструментарий уточняется под задачи корпоративных исследований при наличии клиентского запроса.

При чем здесь авторская методика? И без нее очевидно, что:

- даже лояльный сотрудник готов поменять место работы, если получит лучшее предложение, иначе он не адекватен статусу наемного сотрудника (Исключение - трусливые люди, которые не уверены в себе).

- а нелояльный - готов уйти на аналогичные условия (понятно, что в организации существуют факторы, которые и сформировали нелояльность сотрудника).

От себя добавлю (даже без авторской методики), что если лояльный сотрудник получил предложение с лучшими условиями труда (оплата труда и прочее), то он перестанет быть мотивированным и уменьшит лояльность к организации.

Опытный руководитель понимает эти очевидные закономерности без методик и консультантов. А вот вопрос измерения степени вовлеченности персонала интересен (и думаю. что не только для меня).

Денис, повторяю свой вопрос: Как Вы предлагаете измерять степень вовлеченности персонала?

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Цифры и факты
Партия отреклась от Мугабе

Персона дня: престарелый диктатор Роберт Мугабе теряет последние точки опоры.

ЕС готовится к хаосу после Brexit

Тренд дня: ЕС готовится к наихудшему сценарию выхода Британии.

Кудрин: расходы на чиновников надо сократить на 1/3

Цифра дня: Расходы бюджета на госаппарат должны снизиться на треть, предложил Кудрин.

Вертолет столкнулся с самолетом в Великобритании

ЧП дня: в авиакатастрофе погибло множество людей.