7 уровней вовлеченности персонала

Вовлеченность персонала – это высший уровень эффектности увлечения людьми в бизнесе и жизни. Ему предшествуют уровни удовлетворенности и лояльности. Вовлеченный сотрудник тот, кто не только сам качественно и производительно выполняет свою работу, достигает результатов, но и тот, кто способствует выявлению, исполнению и предупреждению просчетов своих коллег, подчиненных и руководства. Он постоянно инициирует новые методы и подходы эффективного решения тактических задач в достижении стратегических целей. При этом вовлеченность персонала невозможна без учета ряда особенностей корпоративной культуры предприятия, которая одновременно должна быть целеориентированной и антропоцентричной.

Часто руководители сами дискредитируют технологии вовлечения персонала! Однажды я тренировал «продажников» группы компаний, в которой ежегодно проводился конкурс на звание лучшего менеджера по продажам. В то время в группу входили предприятия, продающие средства индивидуальной защиты (СИЗ) и детское питания. И несколько лет подряд первое место в конкурсе занимал старший менеджер компании по продажам СИЗ. Никто другой даже не рассчитывал получить новенький телевизор из рук генерального директора. Как вы думаете, почему из года в год это был один и тот же человек? Все просто – дело в том, что из года в год использовался один критерий оценки менеджеров – выручка менеджера по итогам года! Работая с крупными заводами и продавая им на десятки миллионов, этот менеджер всех опережал.

По нашей инициативе конкурс поменял правила. И через год первое место досталось менеджеру по продажам детского питания. Почему? Потому, что это этот сотрудник показал наилучшие результаты по трем показателям:

  • Самый большой уровень прироста объемов продаж по сравнению с предыдущим годом.
  • Наибольшее соотношение маржинальности и выручки (наибольшая рентабельность продаж).
  • Наибольший прирост по новым клиентам.

Именно эти критерии были положены в основу новых условий конкурса. Кроме того, призы стали присуждать не только за первое, но и за второе-третье места. И в результате удалось вовлечь в соревнование больше новых менеджеров.

Вовлеченный человек – это человек, который, осознает важность влияния на ситуацию и пользуется своим правом влиять. Побочный продукт вовлеченности – это повышение ответственности за создание результата. Но здесь речь идет не о том, что «судя по замерам корпоративного исследования ответственность персонала выросла по оценкам респондентов с 60% до 70%». Речь идет о том, что вовлеченный сотрудник – это, тот кто на 100% воспринимает себя автором всех достижений и неудач в решении задач, которые были ему поручены. Именно поэтому авторитарная модель управления в духе «есть два мнения – одно у руководителя, второе неправильное» убивает вовлеченность.

Как быть если вовлеченность вы поставили во главу угла развития производительности и эффективности компании? Необходимо вводить процедуру коллегиального принятия проблемных управленческих решений. Проблема выполнения планов продаж, совершенствование качества производимой продукции, снижение ФОТ – это темы, которые можно и нужно рассмотреть вместе с персоналом. При этом у вас всегда должно быть два решения. Именно окончательный выбор нужно предлагать сделать команде или даже единственному подчиненному, на вовлеченность которого вы претендуете.

Уровни вовлеченности персонала

  • Уровень «Вовлеченность» (+3). Отличается трехкратной производительность сотрудников, по сравнению с уровнем «0» На уровне «Вовлеченность» сотрудник постоянно совершенствует модели создание результата, его производительность кратно выше уровня вознаграждения, что способствует появлению лояльных и вовлеченных коллег.
  • Уровень «Лояльность» (+2). Сотрудник работает с энтузиазмом, создавая результаты превосходящие уровень его вознаграждения. Агитирует других следовать этому примеру.
  • Уровень «Удовлетворенность» (+1). Сотрудник: работает с интересом, но без создания результатов превосходящих уровень вознаграждения.
  • Уровень «Терпение» (0). Работает без энтузиазма, но не ищет альтернативы.
  • Уровень «Неудовлетворенность» (-1). Сотрудник имитирует деятельность по созданию результата, выполняет малосущественные задачи. Тихо пытается найти альтернативное место работы.
  • Уровень «Нелояльность» (-2). Сотрудник активно обсуждает минусы работы в компании и политику работы работодателя, снижая продуктивность других сотрудников. Участвует в совместном выполнении работ, не создавая конечного результата самостоятельно.
  • Уровень «Вредительство» (-3). Сотрудник сознательно саботирует достижение целей компании, что приводит к нерациональному использованию ресурсов и возможностей компанию. Осознанно вовлекает в этот процесс других сотрудников.

Какие методы помогут руководителю изменить отношение сотрудников к работе? Рекомендации – в таблице.

Уровень вовлеченности

Методы управленческого воздействия, повышающие эффективность сотрудника

Вовлеченность (+3)

Постепенное повышение статуса в зависимости от уровня достижений и заслуг.

Лояльность (+2)

Повышение статуса до уровня руководителя, наставника. Организации групповой соревновательности.

Удовлетворенность (+1)

Совместная постановка амбициозных целей, индивидуальная соревновательность.

Терпение (0)

Привлечение к оценке и обсуждению инициатив по развитию и управлению компанией, организации работ.

Нелояльность (-1)

Привлечение к оценке и обсуждению инициатив по развитию и управлению компанией, организации работ.

Нелояльность (-2)

Изоляция от других. Постепенно привлекать к реализации механизмов трансформации компании.

Вредительство (-3)

Увольнение.

По своему опыту управленца с более чем пятнадцатилетним опытом развития персонала, я могу рекомендовать следующие решения в области увеличения лояльности, вовлеченности и производительности персонала.

  • Планируйте работу компании в присутствии задействованных в реализации стратегии сотрудников.
  • Давайте сотрудникам аналитическое задание на подготовку к планированию, чтобы иметь больше вводных со всех уровней.
  • Спрашивайте сотрудников, что по их мнению для реализации планов должно делать руководство, а что они сами. Это позволит избежать разночтений в понимании зон ответственности и интерпретациях функционала.
  • Предлагайте сотрудникам вариативные схемы выполнения работ и вознаграждения, чтобы у них была возможность выбора оптимальной модели.
  • Поощряйте отличившихся, обязательно указывая конкретные заслуги, чтобы создавать примеры для всех остальных сотрудников.

И помните главный закон создания вовлеченной бизнес-команды, который гласит: «Лучше иметь одного сотрудника, работающего «с вами», чем десять сотрудников работающих «на вас».

Расскажите коллегам:
Комментарии
Генеральный директор, Украина

Денис, а как Вы предлагаете измерять степень вовлеченности персонала? Ведь мы управляем только тем, что измеряем.

Дизайнер, Москва

Можно быть неудовлетворенным, но лояльным... Как-то все одномерно.


Президент, председатель правления, Москва

У нас есть авторская система диагностики лояльности. Она точно показывает что Лояльный на 50% сотрудник -готов поменять место работы при предлодении более интересных условий трула а лояльный на "0"% готов поменять при предоставлении аналогичных условий. Статья схематичная - многомерный инструментарий уточняется под задачи корпоративных исследований при наличии клиентского запроса.

Партнер, Красноярск

Поставлю плюс за статью, тема правильная, хотя подход обсуждаем (опять управляем людьми и деньгами)

Генеральный директор, Украина
Денис Нежданов пишет:
У нас есть авторская система диагностики лояльности. Она точно показывает что Лояльный на 50% сотрудник -готов поменять место работы при предложении более интересных условий труда а лояльный на "0"% готов поменять при предоставлении аналогичных условий. Статья схематичная - многомерный инструментарий уточняется под задачи корпоративных исследований при наличии клиентского запроса.

При чем здесь авторская методика? И без нее очевидно, что:

- даже лояльный сотрудник готов поменять место работы, если получит лучшее предложение, иначе он не адекватен статусу наемного сотрудника (Исключение - трусливые люди, которые не уверены в себе).

- а нелояльный - готов уйти на аналогичные условия (понятно, что в организации существуют факторы, которые и сформировали нелояльность сотрудника).

От себя добавлю (даже без авторской методики), что если лояльный сотрудник получил предложение с лучшими условиями труда (оплата труда и прочее), то он перестанет быть мотивированным и уменьшит лояльность к организации.

Опытный руководитель понимает эти очевидные закономерности без методик и консультантов. А вот вопрос измерения степени вовлеченности персонала интересен (и думаю. что не только для меня).

Денис, повторяю свой вопрос: Как Вы предлагаете измерять степень вовлеченности персонала?

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.