Что в будущем станет главной задачей эйчаров

Компания с сильной корпоративной культурой – как человек с хорошим иммунитетом и позитивным отношением к жизни – способна выстоять в самые нелегкие времена, став еще более сильной. Для этого любая антикризисная практика должна учитывать необходимость работы с внутренней средой, обеспечивать осведомленность сотрудников о происходящем и совместно с ними формировать смелый образ будущего, к которому готовы идти все участники. Прогнозы крупных международных консалтинговых компаний показывают, что в ближайшем будущем наиболее успешными станут не те руководители, которые сфокусированы на экономической результативности их бизнес-детища, а в равной степени эффективно демонстрируют отличную подготовку в области финансов и HR. Многочисленные российские исследования, проведенные ранее, также подтвердили, что ключевым фактором, удерживающим талантливую молодежь в компаниях, является активная работа с персоналом, которая обеспечивает доверие к работодателю и готовность делать свой вклад в развитие бизнеса.

Однако просто заниматься персоналом в фоновом режиме недостаточно. Чтобы компания была преуспевающей, HR-служба должна работать с установками и поведением сотрудников таким образом, будто будущее наступило уже сегодня. Это связано с тем, что изменение внутренней среды инертно, и чтобы ее состояние отвечало актуальным задачам бизнеса, требуется некоторое опережение.

Власть HR

Имея доступ к главному ресурсу компании – людям, неразумно не использовать максимально все возможности, которыми обладает персонал как с точки зрения отдельно взятых единиц, так и в совокупности. Ограничиваясь базовыми HR-функциями (подбором, адаптацией, обучением, ротацией, высвобождением), служба по работе с персоналом словно использует ограниченную палитру красок при написании картины.

Вместе с тем многочисленные психологические исследования, аккумулирующие и воспроизводящие колоссальное количество знаний о природе человеческого поведения, позволяют не только прогнозировать и моделировать его, но также эффективно управлять им в будущем, находясь в сегодняшнем дне.

Горизонты планирования

Насколько далеко в будущее необходимо заглядывать HR-специалистам? Согласно Кену Уилберу, трансляционные изменения у людей, то есть развитие новых навыков без существенной трансформации мышления, происходит в срок от трех до шести месяцев. Это важно учитывать, но управлять будущим в такой краткосрочной перспективе невозможно. Переход же на новый уровень сознания происходит через 9-12 месяцев. Таким образом, через год можно заметить первые по-настоящему серьезные изменения в рамках реализации стандартной трехлетней стратегии. Данные изменения в перспективе года должны быть не целевым состоянием внутренней среды, сопоставляющейся с бизнес-результатами, а переходным этапом в изменении состояния персонала.

Предположим, компания советского типа делает ставку на повышение конкурентоспособности через повышение технологичности и оперативности реагирования на изменения внешней среды. Однако ее сотрудники, привыкшие к выполнению простых рутинных задач без внятной обратной связи и регулярного контроля, зато с вполне систематичными нагоняями, оправдают ожидания относительно проявления открытости и креативности далеко не скоро. Каждому из них в очень интенсивном режиме потребуется пережить крайне серьезный личный опыт, который расширит их эрудицию, представление о мире и своем месте в нем, даст новое понимание экономической ситуации. Этот опыт покажет им определенные внутренние ограничения, необходимость преодоления которых не всегда очевидна и заставит новыми глазами посмотреть на людей, которые работают рядом. Чтобы пройти через все это, может потребоваться не один год.

Хотя такая трансформация – крайне увлекательный процесс, вдохновляющий на формирование новой реальности, это также является серьезным вызовом для эйчаров, поскольку люди (а в некоторых компаниях штат составляет тысячи человек) неоднократно проходят периоды полной неопределенности, тягостного ощущения отчуждения, угнетающей дезориентации, уныния. И все это, безусловно, сказывается на рабочих процессах. Чтобы самому не сломаться, HR-специалист должен очень точно представлять картину будущего, к которому идет компания, и фанатично верить в успех данной трансформации, а сложности переходных волн воспринимать как возможности для профессионального развития, личного выхода на новый уровень.

Важный момент, который необходимо отметить сразу: моделирование поведения людей по своей сути является социальным экспериментом. И, поскольку компания несет социальную ответственность за сотрудников, они должны добровольно в начале пути выразить согласие меняться вместе с компанией.

Инструменты трансформации

Поскольку изменению подлежит организационное поведение, то есть видимые проявления личности сотрудников, наблюдаемые при выполнении рабочих задач, то наиболее релевантным инструментом воздействия на него будет работа с организационной культурой, затрагивающая механизмы стандартных HR-процессов.

Необходимо сразу отметить, что речь идет не о привычных всем корпоративах и системе нематериальной мотивации. Поскольку организационная культура – это корпоративный менталитет сотрудников, то представьте, насколько реалистичной будет идея трансформации российского менталитета в немецкий через использование подобных простых мер! При трансформационных процессах сотрудники фактически должны психологически мигрировать в новую компанию, находясь в окружении тех же лиц и корпоративных декораций. Соответственно, работа с персоналом будет иметь более глубинный характер. При этом менталитет упомянут не случайно, поскольку работа с организационной культурой должна учитывать и его.

Как показывает история, российский менталитет таков: пока буря не разразится, или пока не доведешь русского человека до предела, он не приложит серьезные дополнительные усилия к чему бы то ни было. Но вот если довести сознание до границ допустимого, то он сможет преодолеть любое препятствие. Практически все революции являются тому свидетельством. В российском бизнесе также не получится ограничиться фразой «товарищи, все будет по-другому, потому что так надо». Сотрудников необходимо подводить к неизбежной необходимости изменений, предлагая новую культуру как панацею. При этом если топ-менеджменту (а в некоторых компаниях – среднему менеджерскому составу) достаточно представить финансовую картину и обоснованную систему перехода в новое состояние с минимизацией всех возможных рисков, то рядовых сотрудников требуется психологически «подогревать»: у них нет понимания общей картины, они слишком сильно ориентируются на личные интересы, на обеспечение стабильности. Кроме того, чем ниже уровень подчинения, тем более выражена у персонала мотивация избегания неудач, выраженная в склонности к «сворачиванию в куколку», пока власть имеющие не успокоятся.

Очевидно, что подходы к работе с организационной культурой на каждом уровне иерархии будут свои. Но в то же время они должны быть внутренне согласованными друг с другом, базироваться на ценностях, нормах поведения, привычках, структуре взаимоотношений, лексиконе, традициях всей компании. Тогда, меняя культуру, мы изменим компанию.

Нелюбовь к HR

Тому, кто возглавляет HR-службу, часто сложно донести до руководителей остальных направлений не только важность коренной трансформации внутренней среды, но и вообще необходимость работы с ней даже в фоновом режиме в силу довольно понятных причин – отсутствия измеримости, критериев оценки эффективности и прозрачности влияния на бизнес-результаты. Несмотря на всеобщий тренд, выраженный в акцентировании внимания на HR-метриках, они не являются исчерпывающими и не принимаются за весомую аргументацию. Соответственно, в большинстве российских компаний все, что касается HR, воспринимается как аморфная функция, осуществляющая поставки людей под бизнес-процессы.

Завоевать любовь и уважение эйчару можно, только досконально просчитывая все возможные измеримые эффекты от любых шагов. Здесь нужна простая аналитика, время и в некоторых случаях – ресурсы для ознакомления с успешным опытом других компаний на разных рынках по измеримости HR-деятельности. Если кажется, что это сложно сделать в вашей компании, то задумайтесь, реализуемо ли это было, если бы вы работали в организации, представленной в 28 странах мира, штат только российского подразделения которой составляет 13 тыс. человек? Coca-Cola Hellenic показала, что это возможно, реализовав многоуровневую двухлетнюю программу «Как мы внедряли ценности». Чем смогли удивить сотрудники HR-службы Coca-Cola, работая с таким, казалось бы, невесомым элементом управления, как корпоративные ценности?

  • Уровень чистой выручки вырос на 3%.
  • Общий объем продаж в России увеличился на 4,5% по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года.
  • Индекс приверженности персонала за два года увеличился с 49% до 61%.
  • Индекс текучести снизился на 5%.

Финансовое моделирование обладает инструментами для очистки расчетов от влияния других организационных изменений, что позволяет продемонстрировать эффективность усилий от работы с культурой организации в чистом виде.

HR будущего

Очевидно, что с учетом активной диджитализации с каждым годом неизбежно будут повышаться требования к эйчарам, снимая с них часть рутинной работы и передавая ее IT-системам. При этом, разумеется, сами стандартные HR-функции останутся, хотя и упростятся. А вот работу с психологическим состоянием сотрудников, качеством коммуникаций, изменением отношения персонала к компании и к себе в рамках организации роботы обеспечить не смогут. Поэтому развитие компетенций по управлению изменениями внутренней социальной среды является надежным вложением в будущее бизнеса.

Executive.ru открыл канал в мессенджере Telegram. Хотите быть в курсе самых главных событий российского менеджмента? Присоединяйтесь!
Комментарии
Адм. директор, Санкт-Петербург

///с учетом активной диджитализации с каждым годом неизбежно будут повышаться требования к эйчарам///

А с учётом активного развития вычислительных мощностей и алгоритмов обработки информации - нужны ли будут специалисты по ресурсам?

Если отношение к сотрудникам и далее будет как отношение к "полезным возобновляемым ископаемым" - то нет, не будут нужны!

"Развитие компетенций по управлению изменениями внутренней социальной среды" без подкрепления этих компетенций со стороны собственников в виде материальных и иных вложений - просто быстро затухающие колебания воздуха...

Вице-президент, зам. гендиректора, Воронеж

«Предположим, компания советского типа ….оправдают ожидания относительно проявления открытости и креативности далеко не скоро». К сожалению, уважаемая Инга, организация работы с трудовым коллективом в те годы была поставлена намного выше, чем в современных условиях. Достаточно напомнить, что каждый сотрудник имел «План личного роста», еженедельно проводились встречи руководителей подразделений с коллективом, на которых обсуждались перспективы, результаты и пути и т.д. и т.п.. Достаточно провести ошеломительные результаты мобилизации людей. Так Магнитогорский металлургический комбинат (1929-1932гг), крупнейший в мире, был построен, крестьянской массой (трансформация уклада) за 3 года. Его аналог – US Steel (Клинвуд) строился знатоками США, владеющими на тот момент «научными фундаментом», 8 лет (!!). Беломорканал (227 км) строили 20месяцев и 10 дней, Панамский – 28 лет, Суэцкий- 10 лет. И.т.д.Сегодняу нас в сфере управления, самый высокий процент специалистов с степенью MBA. Выше, чем в Китае, а успехи, хуже чем в Бангладеш. Слушком много слов, которых мы не понимаем и тем самым только тормозим и портим дело.

Партнер, Украина

Не нужно переоценивать возможности IT технологий - они в определенной степени освободят от рутинной работы HR, но не заменят HR специалистов.

Единого будущего у HR не будет - произойдет специализация.

- Одни будут специализироваться на кадровом делопроизводстве (классическая кадровая работа) - это сервисные функции.

- Вторые - на классических функция HR (подбор и отбор, оценка персонала и т. п.) - опять сервисные функции.

Примечание: в малых и средних компаниях останется совмещение функций.

- Третьи - перейдут (у кого хватит компетенций) в разряд бизнес - партнеров, которые создают измеримую ценность для собственника и директора. Правда, я не уверен, что это обязательно будет HR бизнес партнер. Должность может называться зам. директора по оргразвитию и будет отвечать за организацию работы по оптимизации (снижение стоимости и повышения качества) бизнес - процессов, за оптимизацию оргструктуры для управления бизнес процессами.


- Четвертые - уйдут в "психологи", которые мыслят следующими категориями (цитата из статьи): "Поскольку изменению подлежит организационное поведение, то есть видимые проявления личности сотрудников, наблюдаемые при выполнении рабочих задач, то наиболее релевантным инструментом воздействия на него будет работа с организационной культурой, затрагивающая механизмы стандартных HR-процессов.

Необходимо сразу отметить, что речь идет не о привычных всем корпоративах и системе нематериальной мотивации. Поскольку организационная культура – это корпоративный менталитет сотрудников, то представьте, насколько реалистичной будет идея трансформации российского менталитета в немецкий через использование подобных простых мер! При трансформационных процессах сотрудники фактически должны психологически мигрировать в новую компанию, находясь в окружении тех же лиц и корпоративных декораций. Соответственно, работа с персоналом будет иметь более глубинный характер. При этом менталитет упомянут не случайно, поскольку работа с организационной культурой должна учитывать и его."

Я бы попросил автора статьи расшифровать конкретный механизм реализации этого через функционал hRа организации (Кто, Что и Как должен делать). Заранее благодарен.

Руководитель проекта, Москва

Спасибо за комментарий, Сергей.

Формат «полезных возобновляемых ископаемых» слишком затратен для бизнеса и к пониманию этого компании приходят все чаще и чаще судя по задачам, которые ставят перед нами клиенты. Каждую неделю я слышу вопросы: «как нам снизить текучесть» и «как удержать лучших». И это при том, что новые тенденции вроде open economy system, предполагающие свободное перемещение этих самых талантов, все больше завоевывают популярность.

Равнодушие собственников – проблема распространенная, но решаемая, потому что любые изменения внутренней социальной среды можно перевести на «язык цифр»: нелояльность сотрудников несет вполне конкретные финансовые риски, а улучшение психологического климата и повышение согласованности коммуникаций влияют на скорость и качество реализации задач, которые можно отследить, например, по KPI. Таким образом упомянутое развитие компетенций по управлению изменениями внутренней социальной среды вполне стоит усилий.

Руководитель проекта, Москва

Благодарю за комментарий, Леонид.

Соглашусь с тем, что МВА в России вписывается не в любую компанию. В то же время не стоит полностью обесценивать его, поскольку взгляд «сквозь призму МВА» позволяет выводить бизнес на уровень, приближенным к мировым стандартам.

Что касается компаний советского типа, для статьи я взяла скорее образ, приближенный к ней для того, чтобы лаконично объяснить специфику трансформации культуры такого типа. Безусловно иерархическая культура в советское время и сейчас будут проявляться по-разному из-за большого количества факторов.

Руководитель проекта, Москва

Спасибо за вопрос, Юрий! С удовольствием поделюсь своим опытом.

Мы это делаем через Модель корпоративных ценностей. Сначала разрабатываем ключевые ценности, за которыми стоит «новая психология», привлекая к этому всю организацию (буквально от собственника до младших специалистов, выстраивая работу с сотрудниками в разных комбинациях). Затем эти ценности переводим в поведение, которое поддерживает «новое мышление» опять же привлекая весь персонал. Для этого мы разработали технологию «интерион», которая способствует быстрому процессу интериоризации корпоративных ценностей у всех, на кого они распространяются. В рамках интериона происходит принятие ценностей, перевод в рабочую деятельность, работа с сопротивлением, которое обязательно должно быть и разработка дальнейших мер по формированию новой культуры. При этом меры не только (и не обязательно) психологического характера. Например, новые KPI, внедрение проектного управления, введение нового формат обучения и др. Сотрудники сами говорят о том, что им необходимо и что для них приемлемо.

HR в организации все это может сделать через фасилитационные сессии и обучающие мероприятия. Основной упор необходимо делать на работу с руководителями среднего уровня, так как именно они в наибольшей степени влияют на процесс интеграции ценностей (то есть нового мышления и поведения) в рамках обычной рабочей жизни.

Дополнительно можно (и целесообразно) формировать инициативную группу, которая будет отслеживать процесс «миграции в компанию нового типа» и выносить предложение по корректировке и дополнению программы перехода.

Руководитель, Москва

Работают люди , никого не трогают . А потом вдруг появляется НR менеджер с дипломами и давай интурион через фасилитационные сессии проводить . А у собственника глаза горят , новая игрушка . Потом пыл проходит у него и все возращается на круги своя , все вздохнули спокойно .

Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург

Инга, не хотелось бы вас разочаровывать, но "в рамках интериона" как правило происходит не принятие ценностей, а просто принятие лояльными сотрудниками моделей поведения и речевых формул, которые в ходе этих эпохальных мероприятий внедряются в массы. Для любого мало-мальски приспособленного к корпоративной жизни индивида не составит труда выучить список корпоративных "ценностей" и начать демонстрировать одобряемое руководством поведение. К корпоративной культуре это не имеет отношения. Она внедряется не через "интурионы", а транслируется сверху вниз от руководства предприятия через поступки, действия, принимаемые решения, стиль общения. Сама постановка вопроса - "придумать" и транслировать через hr-службу корпоративную культуру- выдаёт полное непонимание сути этого понятия и манипулятивный подход к управлению персоналом. Очень хочется надеяться, что это малопочтенное занятие не будет входить в круг задач hr-ов будущего. Но, боюсь, на мою жизнь ещё хватит радетелей интурионов.

Руководитель, Москва

Инга пишет-"Соглашусь с тем, что МВА в России вписывается не в любую компанию. В то же время не стоит полностью обесценивать его, поскольку взгляд «сквозь призму МВА» позволяет выводить бизнес на уровень, приближенным к мировым стандартам." У Вас прямо " сквозит " пренебрежение к русской школе управления. Вам же Леонид привел некоторые примеры эффективности. А я могу десятки своих примеров привести, т.к. еще 20 лет назад я делал компании намного эффективнее западных аналогов. Поэтому призываю Вас приводить примеры из нашего бизнеса - это актуально и интересней.

Руководитель, Москва

"Coca-Cola Hellenic показала, что это возможно, реализовав многоуровневую двухлетнюю программу «Как мы внедряли ценности». Чем смогли удивить сотрудники HR-службы Coca-Cola, работая с таким, казалось бы, невесомым элементом управления, как корпоративные ценности.

Далее Вы пишите цифры успеха . На самом деле Все перечисленные цифры роста вписываются в погрешность . Отсюда Вывод - никаких успехов у НR Колы нет. Пример крайне неудачный. Если уж Вам нравится продукты питания - возьмите примеры работы управления персоналом у Коркунова, Тарико или на "худой конец " Тинькова по его пельменям и пиву. Эти компании намного эффективней чем Кола -уверен HR Колы будет чему поучиться у них. Аминь.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Цифры и факты
Партия отреклась от Мугабе

Персона дня: престарелый диктатор Роберт Мугабе теряет последние точки опоры.

ЕС готовится к хаосу после Brexit

Тренд дня: ЕС готовится к наихудшему сценарию выхода Британии.

Кудрин: расходы на чиновников надо сократить на 1/3

Цифра дня: Расходы бюджета на госаппарат должны снизиться на треть, предложил Кудрин.

Вертолет столкнулся с самолетом в Великобритании

ЧП дня: в авиакатастрофе погибло множество людей.