«Сержанты бизнеса»: проблема линейных менеджеров


Кто такие «сержанты» и зачем они нужны?

Менеджер первой линейки – это руководитель, который управляет теми, кто управляет только самими собой. Это – начальник отдела, руководитель группы, прораб, бригадир, сменный мастер и т.п. В менеджерской иерархии эта должность – низовая. Это не значит, что она самая простая и не требует особой квалификации. Наоборот, сильных линейных руководителей вечно не хватает. А в условиях кризиса, когда жизненно необходимо повышать эффективность бизнеса, проблема еще актуальнее.

Про ценность управленцев низового звена хорошо высказался Наполеон: «Армией управляю я и мои сержанты». А Эрих Мария Ремарк написал о них так: «Если генерал издаст приказ, а прапорщики его не поддержат, то ничего не выйдет». В переводе с военного языка на гражданский: линейные менеджеры – это те, кто прямо и непосредственно управляют исполнителями – основной частью работников предприятия. И именно от них зависит, в конечном счете, реализация планов топ-менеджмента.

С чисто академической точки зрения, функционал менеджера первой линейки описывается классическим циклом Деминга: «Планирование – Действия – Проверка – Корректировка», - в рамках отдельного подразделения. На практике все гораздо сложнее, поскольку для этих руководителей объектами управления являются люди, а значит, в полной мере проявляет себя Его Величество Человеческий Фактор. Сложности в работе руководителей «низового» звена определяются их положением в иерархической структуре компании. С точки зрения топ- и среднего менеджмента, они – подчиненные. С точки зрения «рядовых» работников, они – начальники. До топов далеко, не все их и видят, а свой-то начальник – вот он, рядом… Иными словами, «линейщик» вечно между молотом вышестоящего руководства и наковальней в лице возглавляемого коллектива.

В результате менеджеры первой линейки испытывают одну и ту же проблему: от них все вечно чего-то хотят. При этом хотелки «сверху» сильно отличаются от хотелок «снизу». А успешный руководитель должен удовлетворять потребности и тех, и других (в разумных пределах!). При этом обе «хотелки» одинаково важны: если менеджер не будет удовлетворять потребности своего руководства, то его быстро уволят, но если он не угодит своим подчиненным, то они найдут способ его «съесть». Вариантов много: от тихого саботажа до демонстративных коллективных уходов из фирмы. Недаром говорят, что люди уходят не из компании, а от плохого начальника.

Проблема смены статуса

Переход человека из роли рядового работника на роль руководителя – это культурный шок, сравнимый с переходом из роли «взрослого ребенка» на роль родителя собственных детей. И в обоих случаях далеко не все с этим справляются. Главный риск для компании, выращивающей собственных управленцев, – это возможность потерять хорошего специалиста. И взамен получить плохого менеджера, с которым еще непонятно, что делать. Вряд ли кто-то станет включать в резерв выдвижения слабых работников. Но далеко не факт, что успешные на своем месте специалисты будут также успешны в роли руководителей: ведь им придется отвечать всем запросам «снизу» и «сверху». А они не только раньше не делали этого, но зачастую и не подозревают обо всех этих сложностях.

Некоторые, приобретя новое звание, так и остаются «главными специалистами», и это еще терпимо, если их менеджерский функционал возмещается за счет сильного коллектива подчиненных и/или вышестоящих руководителей. Самый неприятный случай – когда успешный на исполнительской роли работник, став линейным менеджером, «проваливается». И тогда встает вопрос: что с ним делать? Оставлять на должности руководителя – нельзя, а «откат» на прежнее место унизителен и неприемлем, да оно и занято уже, скорее всего. Выход один – расставаться…

Где взять линейных руководителей?

Для большинства знакомых HR хронический дефицит сильных управленцев «низового» звена создает такую же хроническую мигрень. На взгляд дилетанта, это странно, поскольку источников кадрового пополнения всего два: с внешнего рынка труда и с внутреннего, из сотрудников компании. На самом деле, в обоих случаях не все так гладко. Менеджер первой линейки – это профессия, которой, к сожалению, нигде не учат. Многочисленные «менеджерские» факультеты, открытые в любом уважающем себя вузе, – не в счет, их выпускники будут готовы к практическому применению не раньше, чем через три-пять лет опыта на исполнительских ролях, а за это время они точно позабудут, чему их учили. И это – к лучшему, так как вузовские преподаватели редко имеют личный опыт управления, а больше ориентируются на учебники.

Выпускники МВА (качество подготовки которых тоже сомнительно) в линейные руководители обычно не идут, – не их уровень. Они вложили в свое образование немалые суммы, и теперь хотят отбить затраты топовыми зарплатами. Где же линейному менеджеру получить профессиональную подготовку? Максимум, на что можно рассчитывать, – это практический опыт + какие-нибудь тренинги.

Привлечение линейных менеджеров с внешнего рынка труда всегда содержит риск, что кандидат не состоится. Главный вопрос: если он такой успешный, то почему ищет работу? Возможных причин несостоятельности менеджера, нанятого «с улицы», много:

  • кандидат умеет себя хорошо «продать», но не умеет работать;
  • слишком велика разница корпоративных культур и систем управления: например, на прежнем месте от человека требовалось выполнять команды, а в вашей фирме приветствуется креатив и инициатива (или наоборот);
  • ловушка прошлого опыта: то, что человек привык делать на прежнем месте, радикально расходится с тем, что требуется у вас;
  • неприятие нового руководителя – «варяга» устоявшимся коллективом (особенно если есть неформальный лидер, который сам рассчитывал на это место).

Крупные международные корпорации решают проблему, выращивая кадровый резерв. При образовании вакансии их HR не бегут на рынок труда за кандидатами, а обращаются к планам развития карьеры своих работников. Для каждого управленца создается потенциальная замена, и менеджеры в этом кровно заинтересованы, поскольку подготовка преемника – условие их собственного роста. Сейчас много пишут о развитии талантов. На эту тему проводятся семинары и конференции. Все звучит очень красиво и романтично, только одна беда: не всегда ясно, сколько на эти таланты надо потратить, и как потом окупятся вложения. А создание внутренних резервов – дело затратное…

Транснациональные компании позволяют себе это, поскольку они:

А) богаты (но умеют считать деньги);

Б) имеют исторический опыт и ориентируются на долгосрочную перспективу;

В) обладают разработанными системами управления персоналом;

Г) велики и могут предоставить своим работникам потенциал для карьеры, если не «вверх» по служебной лестнице, то хотя бы «вбок» в плане ротации.

Даже большие российские компании далеко не всегда могут этим похвастать. Фирма с пятнадцатилетней историей – уже заслуженный ветеран. Стратегия рассчитывается, в лучшем случае, на год, регулярным HR-менеджментом стали заниматься недавно. Наконец, организация системы внутрикорпоративного обучения требует серьезных вложений, тогда как от риска ухода обученных работников никто не гарантирован. Многие знакомые HR жалуются: «мы работаем корпоративным университетом для собственных конкурентов». И впрямь: неизвестно, что выгоднее: обучать своих менеджеров или перекупать готовых?

Куда ни кинь – все клин: готовить своих менеджеров дорого и рискованно, а привлекать чужих – не слишком надежно. Поэтому большинство компаний, где требуется много менеджеров первой линейки, используют оба подхода.

Чек-лист: ключевые компетенции

Лучшее из мне известных определений менеджмента: «Работа чужими руками», то есть руками возглавляемого коллектива. Какие знания и навыки для такой работы необходимы? Предлагаю простую схему, которую можно использовать в качестве чек-листа как при отборе линейных менеджеров с рынка труда, так и при аттестации и планировании обучения собственных работников.

Базовые компетенции руководителя первой линейки включают четыре зоны:

Владение предметной областью. Управляя исполнителями-специалистами, менеджер должен не хуже них разбираться в технологиях производства, экономике, обеспечении качества, продажах. По крайней мере, настолько, чтобы оценить их работу, принять решение в спорной ситуации, распределить задания в соответствии с квалификацией подчиненных.

Знание корпоративных деловых практик. В каждой компании – свои правила и законы. Менеджер должен знать, как в его фирме строится бизнес, следовать этим правилам и требовать того же от подчиненных. А в критических ситуациях принимать решения, стоит ли соблюдать правила.

Владение практикой управления. Уметь спланировать работу, распределить задания и организовать нужный контроль в соответствии с важностью работы и квалификацией исполнителей. Разбираться в вопросах корпоративного и трудового права. Уметь организовать собственную работу.

Умение работать с людьми. Правильно выстроить отношения с собственным руководством, «соседями» по бизнес-процессам, подчиненными. Завоевать авторитет. Ставить задачи и добиваться их выполнения. Создать «нематериальную» мотивацию для работы. Давать подчиненным обратную связь: правильно хвалить и критиковать. Делегировать задачи и полномочия.

Дефицит компетенций в любой из этих зон фатален для профессионального успеха.

Первые две зоны – «твердые» знания и навыки: они могут быть задокументированы, и владение ими достаточно легко оценить. Вторые две – «мягкие», лежащие в поле человеческого менталитета, поведения и отношений. По моим наблюдениям, «твердые» зоны не так уж и сложны для освоения. Нет необходимости даже в профильном высшем образовании. Умный и обучаемый человек в разумные сроки разберется, особенно с опытом работы в этой же или другой фирме в качестве специалиста. Единственная загвоздка в том, что освоить эти компетенции негде, кроме как в собственной фирме. Ну нет у нас учебных заведений, дающих специальность «Товарная номенклатура и деловые практики компании ХХХ». Знания в области номенклатуры, технологий и эффективных деловых практик – уникальный интеллектуальный ресурс компании. Наиболее продвинутые фирмы, осознавая это, не жалеют средств на то, чтобы документально фиксировать все эти, хранить в доступном месте, вовремя обновлять и периодически оценивать знания сотрудников.

Вторые две зоны – «мягкие», как ни странно, создают большие трудности. Странно – потому что соответствующие знания абсолютно доступны. На темы того же тайм-менеджмента, деловых коммуникаций, делегирования и прочего – море литературы, семинаров и тренингов, фильмов на YouTube. Тем не менее, менеджеры (не только первой, но и остальных линеек), абсолютно компетентные в своей предметной области, упорно продолжают наступать на стандартные грабли:

  • Из всех инструментов менеджмента признают только «ручное» управление;
  • Тонут в текучке;
  • Вместо приоритетных задач хватаются за сиюминутные, путая «срочно» и «важно»;
  • Тратят массу времени на пустопорожние совещания;
  • Не в состоянии объяснить работникам, что от них требуется;
  • Пишут бессодержательные документы;
  • Полагают, что криками и грубостью можно завоевать авторитет;
  • Работают сами, вместо того, чтобы заставить работать подчиненных;
  • Как огня боятся делегировать задачи и полномочия;
  • Не могут понять, почему у подчиненных не горят глаза от энтузиазма.

В общем, пока жив менеджмент, бизнес-тренеры без хлеба не останутся.

Чему и как учить менеджеров низшего звена?

Главная причина всеобщего дефицита именно «мягких» менеджерских компетенций в том, что, в отличие от «твердых», они требуют большой психологической работы. Можно прочитать хорошую книгу, получить удовольствие и сказать себе: «Как все правильно написано!». Можно посетить тренинг, поразвлечься, и тоже порадоваться. А потом вернуться в повседневность все с теми же проблемами.

Ключевая фраза: «У меня нет времени ходить на тренинги по тайм-менеджменту!». Изменения во взглядах и поведении требуют рефлексии. Надо пронаблюдать за собой со стороны, честно признать собственные ошибки и недочеты, опробовать более эффективные модели поведения и постепенно сделать их привычными. Все это не менее сложно, чем бросить курить. Гораздо проще сказать себе: «Да, все это здорово, но в жизни-то по-другому!» и вернуться к прежним повадкам. Именно поэтому попытки поднять общее качество менеджмента разовыми корпоративными тренингами, даже в исполнении лучших тренеров – такая же утопия, как «кремлевская таблетка», которую съел – и от всех болезней. Хронические заболевания в один присест не лечатся.

Поделюсь практикой, которую в последние годы неоднократно применял в разных компаниях, численностью от тысяч до сотен работников. Она трудоемка, но, по оценкам заказчиков и по моим наблюдениям, дает реальный эффект. Ее можно назвать сопровождающим или поддерживающим тренингом управленческих навыков. В программе и в составе упражнений, прямо скажу, ничего особенно оригинального нет: и то, и другое направлено на развитие «мягких» менеджерских компетенций, о которых говорилось выше. Отличие, прежде всего, в организации процесса.

1. Пролонгация

Тренинги проводятся короткими сессиями довольно длительный срок: один-три месяца. Группа собирается два раза в неделю в конце рабочего дня на три часа. Хороший режим: половина тренинга за счет рабочего времени, половина – за счет личного. В компаниях, где вообще принято работать не от звонка до звонка, а сколько надо, такой режим не вызывает удивления участников. Динамика тем и жанров: движение от теории к практике. Первые два-три занятия носят больше семинарский, обзорный характер: большинство менеджеров, как выяснилось, и не подозревают о существовании «мягких» инструментов управления. Конечно, даются практические примеры и упражнения.

2. Программированное обучение

На каждом занятии рассматривается одна тема с большим количеством упражнений. Даются домашние задания по использованию приемов управления в повседневной работе. Каждое следующее занятие начинается с обмена опытом: что пробовали, что получилось.

3. Воркшоп, совместное творчество

Группа разбирает проблемы, с которыми менеджеры сталкиваются в повседневной работе, вырабатывает решения и договаривается о применении их на практике. Предлагаемая форма развития линейных менеджеров, кроме прямого результата – видимых изменений и улучшений, имеет несколько полезных дополнительных эффектов.

Во-первых, сплоченность, интеграция и командный дух. В повседневной работе менеджеры часто не столько договариваются, сколько конфликтуют между собой. Совместная работа на тренинге видимым образом укрепляет чувство «мы», о чем говорят сами участники. Во-вторых, меняется мотивация и отношение к работе. Растет вовлеченность, люди видят, что сами могут на что-то повлиять, творчески решать производственные проблемы. Когда занятия кончаются, многие высказывают сожаление: «хотим еще». Наконец, есть прямое положительное влияние производительности работы. Многие предложения участников, выработанные на тренинге, улучшают бизнес-процессы, снимают наболевшие проблемы.

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Директор по развитию, Москва

Нужная статья! Проблема линейных менеджеров начинается с момента их назначение!:)) Очень часто хорошим менеджером становится один из лучших специалистов И если компания (как справедливо отмечает автор), целенаправленно не занимается развитием кадрового резерва, то проблемы неизбежны И связаны они с парадигмами ''лучшего'' специалиста:
1) лучше всех эту задачу я сделаю сам (собственно поэтому меня и повысили)
2) Дольше объяснять, чем сделать самому
3) ''накосячат'' они, а отвечать мне
4) Буду учить/развивать - создам себе конкурента
Этих парадигм много, но все они приводят к одному: на позиции менеджера воспроизводится поведение специалиста со всеми ''отягчающими'' обстоятельствами

Руководитель проекта, Санкт-Петербург

Нет этой проблемы (отсутствия хороших линейных руководителей)! Ее нет! Точнее, она есть только у тех, кто целенаправленно не занимается их подготовкой. У нас в стране огромное количество неглупых, неплохо образованных, честных, работящих людей, которые не против попробовать свои силы на позиции повыше. Выбрать из своих сотрудников несколько человек, которые успешно работают на своих местах, подготовить их технически и отстажировать - нетрудно ведь. Да, время. Да, надо заниматься. Зато, если заниматься, проблема... отсутствует как таковая.

Управляющий директор, Украина

Проблема поднята правильно: эффективность компании начинается с линейного управления.
Это первая ступенька карьеры управленца, поэтому текучесть на ней очень высока: те, кто показывают хорошие результаты очень скоро начинают расти, а плохих - желательно увольнять.
Хорошая новость - то, что уже есть отработанные технологии массовой подготовки линейных управленцев без отрыва от производства. Массовость дает снижение цен до разумного уровня и возможность обучать всех, а потом - выбирать лучших.
Если кому интересно, пишите в личную почту.

Директор по продажам, Санкт-Петербург
Антон Зубов пишет: У нас в стране огромное количество неглупых, неплохо образованных, честных,
Я Вас умоляю....По поводу честных...Знаете, 5 % людей не будут воровать никогда и не при каких обстоятельствах, 5 % людей будут воровать всегда и при любых обстоятельствах, а оставшиеся 90% людей - в зависимости от обстоятельств. Таким образом, честных людей в стране не более 5%. Остальные ''условно честные'', до поры до времени пока не проявятся соблазны быстрого обогащения. Сам все это прошел, знаю о чем говорю. В 15 лет я мечтал быть милиционером и бороться с коррупцией в том числе, а когда в 27 стал линейным менеджером и соблазны проявили себя во всей красе....Тогда я понял, что человек слаб. Резюмирую: не надейтесь на личные качества и на самих людей. Создавайте систему, в которой человек будет грамотно и эффективно реализовывать себя на благо компании, являясь всего лишь элементом системы.
Консультант, Москва

Чего не хватает линейным менеджерам так это умения качественно проводить наставничество для своих подчиненных

Экономист, Москва
Сергей Капустянский пишет: Я Вас умоляю....По поводу честных...Знаете, 5 % людей не будут воровать никогда и не при каких обстоятельствах, 5 % людей будут воровать всегда и при любых обстоятельствах, а оставшиеся 90% людей - в зависимости от обстоятельств. Таким образом, честных людей в стране не более 5%. Остальные ''условно честные'', до поры до времени пока не проявятся соблазны быстрого обогащения. Сам все это прошел, знаю о чем говорю. В 15 лет я мечтал быть милиционером и бороться с коррупцией в том числе, а когда в 27 стал линейным менеджером и соблазны проявили себя во всей красе....Тогда я понял, что человек слаб. Резюмирую: не надейтесь на личные качества и на самих людей. Создавайте систему, в которой человек будет грамотно и эффективно реализовывать себя на благо компании, являясь всего лишь элементом системы.
Сергей, ну, по себе людей же не судят. Это во-первых. Во-вторых, коррупция и лояльное к ней отношение (вроде Вашей ''парадигмы'') - это, пожалуй, главная причина, мягко говоря, не совсем благополучной жизни в нашей стране. В-третьих, управленцы, руководствующиеся Вашей ''парадигмой'' - это гораздо более губительное явление для государственных и коммерческих структур, чем какая-нибудь кухарка, выполняющая управленческие функции.
Директор по продажам, Санкт-Петербург
Сергей, ну, по себе людей же не судят. Это во-первых. Константин, я и не по себе сужу, а по тому количеству людей, которое я видел. Я постоянно вращаюсь во всем этом и знаю, о чем говорю. Во-вторых, коррупция и лояльное к ней отношение (вроде Вашей ''парадигмы'') - это, пожалуй, главная причина, мягко говоря, не совсем благополучной жизни в нашей стране. Согласен. Полностью. А какое Вы видите решение то? Я вот его не вижу. По крайней мере на микро-уровне. Только на уровне высшего политического руководства страны. Опыт Сингапура, например. А с человека то что взять. Все хотят жить достойно и сейчас. И это нормально для нашей природы. В-третьих, управленцы, руководствующиеся Вашей ''парадигмой'' - это гораздо более губительное явление для государственных и коммерческих структур, чем какая-нибудь кухарка, выполняющая управленческие функции. Константин, 100% управленцев крупных промышленных холдингов и госкомпаний этим руководствуются. Для кого-то это основной мотивационный фактор, а для кого-то приятный бонус к основной мотивации (очень часто, кстати, нематериальной). Чего Вы ко мне то прицепились? Я всего лишь не лицемерю и говорю правду жизни. Пока что все обстоит так и в ближайшее время ничего не поменяется. Жить нужно в тех условиях, которые существуют. Или активно и не жалея себя с этим бороться (правда это, скорее всего, плохо закончится). А сидеть на кухне и говорить о том, как все неправильно....Толку то? Я вот не Данко, я не готов потратить свою жизнь на борьбу за это. А жить я хочу достойно и, по возможности, придя к этому наилегчайшим и наиболее безопасным путем. Вот и все.
Директор по продажам, Санкт-Петербург

Еще раз о том, что я хотел донести:

Не надо надеяться на людей и их личные качества. Это работает только для стартапов!
Необходимо выстраивать автоматизированную систему управления всеми бизнес-процессами компании, в которой человеческий фактор сведен к минимуму. И тогда и недостатка в кадрах не будет. Система будет сама ''обеспечивать'' необходимое количество и квалификацию нужных специалистов, в том числе и ''сержантов''

Экономист, Москва
Сергей Капустянский пишет: Чего Вы ко мне то прицепились? Я всего лишь не лицемерю и говорю правду жизни. Пока что все обстоит так и в ближайшее время ничего не поменяется.
Разве я Вам поставил ''минус''? Просто Вы, так сказать, своими словами лишаете даже надежды на нормальную жизнь в нашей стране. Я имею в виду более-менее достойную жизнь для большинства населения, а не жизнь отдельных индивидуумов во дворцах, огороженных очень высокими заборами. Ну и, вдобавок, дискредитируете деятельность портала. О какой эффективности менеджмента и бизнеса в целом можно говорить после этого? Кстати, не совсем согласен с тем, что честность не ценится. Очень даже ценится, например, в аудиторских фирмах из Big4.
Директор по продажам, Санкт-Петербург
Комшуков Константин пишет: Просто Вы, так сказать, своими словами лишаете даже надежды на нормальную жизнь в нашей стране.
Я, скорее, лишаю не надежд, а иллюзий. Надежды должны быть, а вот иллюзии следует разрушить.
Комшуков Константин пишет: Ну и, вдобавок, дискредитируете деятельность портала. О какой эффективности менеджмента и бизнеса в целом можно говорить после этого?
Одно другому совершенно не противоречит. Эффективность менеджмента очень широкое понятие, охватывающее все бизнес-процессы, а не только умение ''занести'' в правильный кабинет. Поэтому не вижу никаких противоречий между целями портала и ''некой особенностью'' современной российской экономики. Менеджмент на то и менеджмент, чтобы быть эффективным в любых условиях и в любой среде.
Комшуков Константин пишет: Кстати, не совсем согласен с тем, что честность не ценится. Очень даже ценится, например, в аудиторских фирмах из Big4.
Я сомневаюсь, что компании из БИГ4 не откатывают в Газпром или Роснефть за то, чтобы именно они были аудитором. Просто потому, что знаю, как работают Газпром и Роснефть :) Но, может быть, у БИГ4 все иначе. Был бы рад.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Вакансии (1001)
Все вакансии
Цифры и факты
Сирийские курды прорвались к нефти

Тренд дня: «Сирийские демократические силы», ядро которых составляют курдские отряды, вышли к нефтяному полю Омар.

Facebook развивает платные игры

Сервис дня: Facebook начинает тестирование инструментов монетизации игр для приложения Messenge.

Орешкин озвучил план ускорения ВВП

План дня: Орешкин озвучил предложения для плана правительства по ускорению ВВП.

​Twitter борется с насилием

Факт дня: Twitter опубликовал календарь обновлений соцсети, направленных на повышение безопасности.