Несколько лет назад, когда «пришел кризис», я написал статью «Рынок кандидатов в России ― иллюзия», ее до сих пор читают. Это новая статья об отношениях между работодателями и кандидатами на рынке труда. Рынок труда сегодня ― как лоскутное одеяло. Добавлю в свое видение рынка труда некоторые выводы из исследований и мнений HR-экспертов (Елена Новикова, Hays Group; Марк Розин, президент «ЭКОПСИ консалтинг») и HR-директоров ведущих компаний (Акрихин, Ozon.ru, Rambler-Афиша, Лаборатория Касперского и других.
У ведущих западных компаний, крупных российских, средних российских ― лидеров своих сегментов, привлекательных работодателей, в которых действуют HR-программы развития бизнеса и корпоративной среды, практически нет проблем с набором персонала. Во-первых, у них действуют программы подготовки персонала совместно с ведущими вузами и профильными кафедрами технических вузов. Во-вторых, у них действуют программы развития вовлеченности сотрудников.
По сути, таким «HR-брендам» достаются лучшие, как в плане профессиональной подготовки, так и по деловым качествам, кадры. Другим компаниям, не «HR-брендам», обычному среднему и малому бизнесу достаются менее подготовленные кандидаты и «офисный планктон», появившийся в большом количестве в теплых водах российского бизнеса в докризисный период.
Какой сегодня рынок кандидатов без кадров ведущих вузов и без лучших выпускников обычных вузов? По сути это основные кандидаты для среднего и малого бизнеса.
1. Основная группа работников осталась та же. Люди, которые перепрыгнули через две-три ступеньки профессионального роста, так как до осени 2008 года компании набирали людей и передвигали их наверх не по результатам труда и компетенциям, а потому что компании «росли» ― расширялись с целью захвата «доли рынка».
Это люди (в своем большинстве), которые профессионально не росли, хотя участвовали во множестве тренингов. В итоге они не могут предложить работодателю то, что ему надо ― готовность самому «работать руками», а не руководить штатом квалифицированных подчиненных.
Умение быть полноценным менеджером среднего звена ― это значит работать в ситуации дефицита всех ресурсов, ежедневно мотивировать людей, которым не очень хочется работать.
Таких сотрудников работодатель вынужден брать на работу, надеясь на изменения в их мотивации, но каждый раз, обнаруживая разрыв между их профессиональными претензиями и возможностями, работодатель или увольняет или, что чаще, переводит на менее ответственную и нижеоплачиваемую позицию.
В такой ситуации сотрудник выбирает: смириться или искать новую работу на тех условиях, которые ему хочется иметь. По моему опыту, сотрудники чаще пробуют найти новую работу, пополняя и так перегретый рынок труда. Опять же, по моему опыту, значительная часть таких работников, если они были приезжими, возвращается из Москвы в свой родной город, регион. Карьеру таких сотрудников дальше я не прослеживал.
2. Молодые сотрудники, только что или недавно окончившие вузу, так называемое поколение Z. С точки зрения работодателя такие сотрудники в своем большинстве работать не хотят, но хотят получать денег значительно больше, чем готов им дать работодатель.
Некоторые работодатели пытаются выловить из массы молодежи поколения Z «неиспорченных», тех, кто не обладая требуемым профессионализмом, готов трудиться.
Такой подход к подбору кадров был особенно популярен пару лет назад. Но сейчас этот подход хотя и остается на вооружении работодателей за неимением лучшего, вышел из моды в виду несоизмеримости затрат и «выхлопа».
3. Третья, самая привлекательная группа работников ― обладающая начальными профессиональными компетенциями и к тому же готовая трудиться, подстраивать свои ожидания под рынок, как правило, уходит в стартапы или устраивается в зарубежные компании.
Отсутствие необходимых кадров на рынке труда приводит российского работодателя к стратегиям:
1. Постоянное переделывание оргструктуры (зачастую под определенных людей). Это характерно для крупных компаний.
2. Постоянный поиск среди молодого поколения людей, ориентированных на труд, в попытке вырастить из них новые ― профессиональные и лояльные кадры.
3. Уменьшение количества сотрудников, выделение «управляющей компании» и передача большинства функций, бизнес-процессов на аутсорсинг. Эта стратегия характерна для среднего и средне-малого бизнеса. Так и хочется написать: для бывшего среднего бизнеса. Беда этой стратегии в том, что у аутсорсеров точно такие же проблемы с кадрами, у них так же некому работать с надлежащим качеством и гарантией.
4. Резкое уменьшение количества сотрудников, вплоть до двух: секретаря и бухгалтера. Эта стратегия больше характерна для малого бизнеса. Собственник сам работает и с клиентами, и как исполнитель, иногда отдавая исполнительскую работу тем, кто находится еще ниже в «пищевой цепочке» ― фрилансерам.
5. Закрытие предприятия «до лучших времен».
В целом, для сегодняшнего периода характерны две тенденции:
1. Выстраивание отношений с вузами в подготовке кадров ― возвращение к тому, что уже было в СССР.
2.Обострение борьбы собственника бизнеса с сотрудниками и наоборот. Невозможность найти хороших сотрудников толкает собственников к сокращению количества рабочих мест. Малое количество «стабильных, с достойной оплатой и возможностью развития» рабочих мест на рынке ведет к постоянному «мониторингу рынка труда» значительным количеством работников, создавая иллюзию большого количества ищущих работу и желающих работать. То есть и люди есть, и рабочие места потенциально в изобилии, но из-за разного подхода к оценке профессиональных и личных качеств работников работодателями и самими себя, они не находят друг друга.
Что делать?
Молодым сотрудникам, однозначно, нарабатывать профессиональные навыки, компетенции. Для этого нужна практика, практика, практика и не лениться. В надвигающемся мире относительную стабильность получат лишь те, кто:
- Умеет делать что-то конкретное руками и головой
- Не рассчитывают на большие заработки и красивую, безбедную жизнь уже в 20-30 лет
Сотрудникам старше 30 лет надо срочно развивать в себе умения менеджера среднего звена, ломая собственные амбиции «через колено»:
- Опускаясь по зарплате в обмен на участие в реальных, развивающих проектах
- Умение быть эффективным в ситуации дефицита всех ресурсов
- Способность работать под давлением
- Способность мотивировать себя и других на ежедневный рутинный труд
Топ-менеджерам в возрасте до 45 лет я бы посоветовал срочно заняться развитием «высших умений»:
- Политическое чутье ― понимание, каким образом выстраивать отношения с разными людьми, в том числе, с собственниками
- Нацеленность на результат ― умение не терять мотивацию на достижение конечного результата вне зависимости от промежуточных побед и поражений
- Способность выступать в роли агента изменений, то есть умение мотивировать команду на успех и на себя лично как на драйвера этого успеха
- Умение управлять своими внутренними ресурсами и состояниями
Что посоветовать собственникам? Это требует отдельной статьи.
Заключение. Я написал это все не потому, что я знаю значительно больше других или у меня лучше свой бизнес. Я не знаю все обо всех. Я писал эту статью, находясь на своей «кочке видения» ситуации. Она в основном касается среднего и малого бизнеса. Несколько иная ситуация в крупном, государственном бизнесе и крупных иностранных компаниях. Поэтому я рассчитываю не на яростную критику автора или друг друга, как это часто начинается на страницах E-xecutive.ru, а на дополнение моего видения рынка труда.
Мы все находимся в слишком сложной ситуации, чтобы тратить время на борьбу амбиций и банальное выяснение отношения.
Фото: pixabay.com
При обсуждении политики иногда используют такой термин как ''внутренняя эмиграция''. Так вот и в бизнесе, для поколения Z, да и вообще активного поколения, сейчас актуальна внутренняя ''бизнес-эмиграция''. Я наблюдаю все больше талантливых, способных людей в активном возрасте, кто уходит с наемной работы или из бизнеса, чтобы заняться торговлей на фондовом рынке, форексе, скачках, покере - все виды интеллектуального заработка в интернете, не требующего взаимодействия с обществом. И это понятно: тут только ты и компьютер, и все по-честному, и правила игры прозрачны, едины для всех. В российском же бизнесе, хоть крупном, хоть среднем, собственник считает себя вправе переписывать правила игры в любой удобный ему момент. Таким образом, наиболее эффективные менеджеры выдавливаются, зато приветствуются наиболее гибкие оппортунисты. Если бы больше была распространена опционная система, хотя бы для руководителей, если бы KPI были официальным ориентиром в работе компании (вплоть до указания этого в трудовом договоре), то я уверен, и ''поколение Z'' внезапно бы показало совсем другую творческую и трудовую энергию в бизнесе.
Как можно снять Директора, если он - учредитель.
. Будете приглашать остальных учредителей.
Да и знает ли сотрудник, что Директор - владелец?
Ведь бизнес зачастую достается, именно - достается. Это ответ тем, кто сразу возразит- раз директор - владелец, то не может быть непрофессиналом, тк создал бизнес. Стань служащим опр структур, уди со службы, женись на дочери из структур. и будешь директором. А дальше виноваты глупые менеджеры во всем
Итак, директора убрать Вы не можете.
Даже если он не акционер, то'' посажен'' кем-то и выполняет интересы этого кем-то, потому что - послушный. Бизнес в РФ не направлен на получение дохода.
Кашкину: Для интегрального введения системы сбалансированных показателей необходимо, чтобы собственники компаний обладали должным уровнем образования.
На деле (я сам сталкивался) они дела ведут так, как придется. Сильное впечатление оставляет красующаяся на стене в кабинете босса табличка о степени MBA, когда сам босс по вопросам маркетинга консультируется с финансовым директором. С тем же успехом по вопросам бухучета можно было консультироваться с директором по производству - результаты одинаковые. Но хозяин - барин.
Хорошая статья, и главное написано все правильно, как оно есть в реальности. А то порой почитаешь амбициозные статью рекрутеров, аж плакать хочется от делающих ставки на поколение Z. Нынешнему поколению Z реально не хватает хорошего ''ремня''. Очень многие, просто сидят на шее у успешных родителей, в надежде, что все так до самой старости на блюдечке и будет падать.
Застрелиться!!!! :)))) Учредитель всегда рискует собственными деньгами, а сотрудник только местом работы. Поэтому учредитель всегда прав, если нет, то смотри пункт 1.
Отличная статья. Полезная безусловно.
Ответов не дает, но их универсальных и нет.
Времена простых ответов закончились. Справиться с изменениями, которые сейчас происходят, и происходят с ускорением, можно только поняв систему в целом. Систему - не как набор жестких правил, а как систему взаимосвязей. То есть выстраивая в своей голове не жесткую, а динамичную модель.
С этой точки зрения Автор в своей статье предоставил ценность существенную. Спасибо.