Четыре причины уволить лидеров и нанять менеджеров

Четыре причины уволить лидеров и нанять менеджеров

Марина Корсакова

Российские менеджеры в большинстве своем сегодня так же «беззубы», как и десять лет назад: «западают» их базовые профессиональные навыки – умение ставить задачи, планировать время, проводить совещания... Зато все большую популярность набирает всеобщее стремление к «лидерству». О нем издаются книги в глянцевитых суперобложках, востребованы обещающие научить этому тренинги. Не уповать на лидерство в современном корпоративном мире почти неприлично: значит, вы не готовы идти в ногу со временем!

«Быть лидером» дает соблазнительную возможность перейти из категорий профессионального «умею – не умею» на поле личных характеристик: энтузиазма, веры, смелости, харизмы. Идти на риск, осознавать свою особенность, обладать внутренней силой, притягивать людей, сообщать видение... А делать-то при этом что? Что, если моде на лидерство есть простое циничное объяснение: легко преуспевать в том, что нельзя измерить? Судите сами: сегодня во многих российских компаниях самый прозрачный бизнес-процесс – это работа уборщицы: подметает, моет полы, просушивает тряпку. Все ее действия понятны и целесообразны. Работа настоящего менеджера – если вам посчастливилось такового встретить – много сложнее, но при этом так же последовательна и рациональна.

Настоящий менеджер – это корпоративный «часовщик»: сняв с бизнес-процессов заднюю крышечку, распустит пружины, найдет и устранит неисправность, почистит, смажет, отладит. Спроектирует верный ход механизма. Менеджер не ограничится заявлением «мы должны восхищать клиентов своей заботой каждую минуту». Он быстро и точно выявит «узкие места» по всей цепочке производственных событий. Разложив запутанную («поди знай, с какого бока укусить») проблему на понятные задачи, менеджер назначит каждой из них свое время, место и ответственного исполнителя. Управленец, и это очень важно, сумеет выбрать верный уровень детализации для каждого дела: здесь – ознакомиться с общей картиной, там – вникнуть в отдельные вопросы. Видеть за частью целое, сохранить идею целого в части – одна из самых простых и сложных задач менеджера.

Он обучен взвешивать альтернативы, оценивать риски, принимать решения, экономично и надежно проводить их в жизнь. Жонглируя ресурсами, менеджер моделирует искомый результат, перестраивает внутреннее движение с учетом изменившихся внешних обстоятельств. Такая работа – слишком скучно для лидера! «Лидерство, – говорит Майк Пепе, менеджер компании O3 Entertainment, – это единственный способ совершить прорыв, вместо того чтобы медленно подниматься по лестнице совершенствования». Эффектное слово – «прорыв», не правда ли? Но значит ли «эффектно» – «эффективно»?

Если о лидерстве заходит речь в случае, когда найдено игровое поле для нового бизнеса – «возможность для лидерства есть везде» – то это просто подмена термина: анализировать рынок и находить пустующие ниши – это технология, как и способность к творческой компиляции. Существуют упражнения, помогающие натренировать последнюю, например, мозговой штурм по методу фокальных объектов.

О лидерстве заходит речь и тогда, когда сотрудникам пришлось собраться в выходной, чтобы срочно решить возникшую у клиента проблему, а лидер варил кофе, подбадривал и воодушевлял. И когда работу пришлось переделывать: сперва команда отказывалась, но лидер напомнил о ценностях коллектива, и дело пошло на лад. Жаль, что подобные истории никогда не заканчиваются серьезным анализом проблемы и вызвавших ее причин. (Кстати, в компаниях, где практикуется лидерство, я бы уже пару раз положила бы «доллар в банку» за употребление слова «сотрудник»: правильно говорить «товарищи по команде»).

Лидерам рекомендуют «уделять время знакомству с перспективными взглядами, их осмыслению и обсуждению», «апеллировать к общим идеалам». Советуют питать «искреннее желание изменить жизнь людей к лучшему» (ах, эта цель сформулирована так восхитительно не по SMART, что так же закономерно не будет достигнута). На семинаре по лидерству можно получить и более конкретные инструкции, например: подобно Мартину Лютеру Кингу, упоминайте в своей речи о детях – «это всегда вызывает чувства». Еще одно проявление лидерства – придумывать специальные корпоративные термины. Но разве названная «семидневным уикендом» (Рикардо Семлер) рабочая неделя без выходных стала слаще? В другой книге упоминается «лидер», придумавший слово «тренинг-центрированный», и слушающий, «какие из придуманных им слов повторяют люди, чтобы выяснить, кто из них читает его инструкции». Пока лидер придумывает новые слова, нельзя ли позвать менеджера, который вернет нормальный рабочий ритм и не допустит сбоев впредь? А потом станет проектировать системы, отлаживать матрицы бизнес-процессов и корпоративной коммуникации, задавать показатели, обосновывать планы?

Лидеру всего этого делать не нужно: он может просто процитировать Лейлу Разук, руководителя команды разработчиков Advanced Micro Devices – «Если я сильно во что-то верю, то делюсь этим образом с другими людьми, которые тоже увлекаются и становятся участниками этой сцены. Без каких-либо усилий – здесь нужна энергия, а не усилия – начинает действовать магия. Люди начинают обмениваться мыслями и генерируют идеи. И я понимаю, что мне больше не о чем беспокоиться». В общем, возьмите любую популярную книгу, и вы увидите: учебник по лидерству – это учебник по PR-у лидерства!

Там же вы прочтете, что лидеры, в отличие от менеджеров, восприимчивы к внешнему миру, открыты свободному притоку идей из внешнего мира, лишены «защитной пленки», мешающей им общаться с клиентами и узнавать, что те «действительно думают об их продуктах». (Это не совсем так: например, модель системы менеджмента качества, на которой базируется ИСО 9001, основана на входных информационных потоках от потребителя – о его требованиях и о степени его удовлетворенности. О клиентских требованиях и этап Check классического цикла Деминга, о чем же городить лидерский «огород»)?!

И что же все-таки мы скажем о лидере не в описательных эпитетах, а в глаголах действия? «Быть лидером – это вести за собой»? Сильным этого не нужно, слабым – недостаточно. И, если назначение лидера в том, чтобы «воодушевлять», то не дешевле ли будет пригласить в офис стриптизершу? В конце концов, в чем прикладной смысл лидерства, возможно ли объяснить его «на пальцах»? Смогут ли это сделать сами лидеры? Устроит ли нас объяснение Луиса Ганнинга, менеджера компании Unilever: «Суть эффективного лидерства сводится к служению. Каким-то образом оно делает нас гуманнее».

Менеджер будет более конкретен и скажет вам, каким образом точно лидерство мешает компаниям:

1. Лидерство неизмеримо: невозможно посчитать непосредственный вклад лидера в формирование прибыли компании. С другими функциональными единицами такой проблемы нет. Мы можем измерить то, насколько эффективно продавец стоит за прилавком и обслуживает покупателей, маркетолог разрабатывает привлекающие клиентов акции, а директор по управлению персоналом строит коммерчески целесообразную систему, в которой своевременно нанимают нужных кандидатов. А ведь обязательность оценивания по таким категориям как время, деньги, количество, соответствие результата эталонному – основной постулат большинства современных управленческих концепций, будь то управление по бизнес-процессам, по KPI или BSC. Кто же сможет назначить оценивающие показатели для «лидера»?

2. Лидерство дает ощутимый результат лишь «на войне». Поверю вам на слово: есть компании, функционирующие четко и результативно – процессы отлажены, задачи выполняются. Спроектированы процедуры менеджмента, руководители не мешают работать. Но внешний рынок вносит свои коррективы: ужесточается законодательство, правительство дотирует крупного конкурента. Чтобы остаться «в седле», нужны глобальные изменения, нужен прорыв. Нужен сильный лидер? Да, пожалуй. Но успех его деятельности все равно зависит от того, насколько хорошим менеджером он станет. Разработка революционной маркетинговой стратегии, управление изменениями – это четкая «менеджерская» технология, в которой не нужно изобретать велосипед, она прекрасно процессирована Джоном Коттером, Ицхаком Адизесом и другими всемирно признанными специалистами. Ее не заменить громким голосом, «харизмой» – ей придется учиться.

3. Отсюда вывод: лидерство сбивает фокус. Мы поддаемся соблазну рассуждать о глобальных задачах, вместо того чтобы решать (и решить) локальные. Это удобный способ улизнуть от ответственности. Почему бы и нет, ведь, как мы уже сказали, способов оценить эффективность лидера не существует – порочный круг! А ведь это базовая «менеджерская» технология: хочешь убедиться, что кто-то работает с высоким КПД? «Оцифруй» искомый КПД, задай, сколько и каких задач нужно решить за определенное время, каков будет формат предоставления результатов. Немногие руководители это умеют, но многие продолжают искать спасение в лидерстве! И снова топ-менеджер уехал на тренинг, а звонок разгневанного несвоевременной доставкой клиента в четвертый раз переключают на не того оператора. Последний раз это случилось со мной не далее как вчера: компания, топ-менеджер которой периодически пишет о лидерстве в своем блоге, в третий раз откладывает доставку моего заказа. Уверена, так будет продолжать и впредь: завороженному «волшебной флейтой» лидерства менеджеру не до скучной логистики.

4. И, наконец, разговоры о лидерстве, обучение лидерству «сжирают» корпоративное время. Конференции, на которых готовят доклады о лидерстве, тренинги, на которых обучают руководителей – за корпоративный счет – все это создает иллюзию прогресса, качественного роста, движения вперед! Мы доказали в предыдущих пунктах, что практический результат на выходе от деклараций невелик, так, значит, время, потраченное на разговоры о лидерстве, расходуется впустую?

Да, о лидерстве много говорят «на Западе», но не забывайте о значительной разнице реалий бизнеса: при отлаженных «менеджерских» технологиях можно позволить себе сосредоточиться на «идеологическом наполнении». Однако отсутствие четкой организации работы воодушевлением не заменишь. Не обманешь простую формулу «Эффективность равна результату за вычетом ресурсов, потраченных на его достижение». Действия менеджера и направлены на то, чтобы увеличить результат или уменьшить (удешевить) ресурсы.

В заключение – набор парных советов менеджеру и лидеру, абсолютно серьезных, но вместе выглядящих довольно шутливо. Впрочем, мы помним строки классика: «…все это было бы смешно, когда бы не было так грустно».

Советы лидеру

Советы менеджеру

Поставьте на стол в комнате совещаний коробку леденцов

Освойте технологию эффективного проведения совещаний, научитесь соблюдать простой алгоритм: 1) сформулировать цель совещания; 2) изучить материалы по теме; 3) определить время, состав участников и план проведения совещания, составить приглашение; 4)предоставить участникам все материалы для подготовки к совещанию.

Проводите ежегодное голосование для выбора и награждения лучшего сотрудника.

Организовывайте регулярные спортивные мероприятия и праздничные обеды, это поможет укрепить командный дух.

Анализируйте истинную корпоративную культуру в компании: такие «уроки лидерства», как праздничные обеды не помогают улучшить работу организациям с нерациональным, контрпродуктивным стилем управления, построенным на личном диктате руководителя. Замените спортивные мероприятия на конструктивную обратную связь, а голосование – на всеобщее соблюдение норм делового этикета. Это сложнее, чем праздник, но гораздо более рентабельно.

«…Чтобы достичь успеха, команда должна действовать под девизом: «Когда мы едины, мы непобедимы», а не «я, мне, мое»…»

Лилия Ченг, PACE Learning & Consultancy

Чтобы достичь успеха, менеджер должен научиться находить и показывать другим сотрудникам фокус пересечения их личных ценностей с командными. Невозможно заставить зрелого, эффективного, состоявшегося человека предпочесть цели «единой команды» своим личным «я, мне, мое…» Но побудить его успешно работать вместе с командой в «фокусе пересечения» - вполне реально.

«Я учусь вместе с командой, только так я могу получить новый опыт, повысить уровень сложности своих задач», «Я могу стать частью успешной группы, привлекательной для меня по моим личным маркерам успеха».

Обратите внимание: для кого-то индикатором успеха будет «спасти планету», а для кого-то – «заработать миллион». Хотите навязать мне единое «спасти планету», если «мое» это – «заработать миллион»?! Ничего не получится. Вне пересечения ценностей единая команда обречена на поражение, поскольку «я» – всегда сильнее. Но вдумчивый менеджер легко найдет «фокус пересечения»: для каждого – свой.

Подсчитайте, сколько раз за 10 минут общения человек сказал «я», а сколько раз – «мы». Если «я» звучит чаще, он вряд ли сможет быть частью команды…

Уважайте чужую экспертность, чужую ответственность и чужое право на свободный выбор местоимений в контексте. Предпочтите подсчету слов услышать их смысл и понять, что нужно сделать каждому из вас, чтобы улучшить результаты работы компании.

Рассматривайте каждую задачу как приключение

Рассматривайте каждую задачу как потенциальный триумф стоимостного подхода, сопоставляющего результат с ресурсами, затраченными на его достижение

Любящие порассуждать о лидерстве частенько пользуются словами Экзюпери: «Если вы хотите построить корабль, не стоит созывать людей, чтобы идти в лес валить деревья, распиливать их и затем сшивать полученные доски. Вместо этого научите их мечтать о море». Исследованный при помощи поисковика контекст употребления этой цитаты безусловно положительный. И это то, что действительно делают лидеры: учат нас мечтать. В своих мечтах мы грезим о менеджерах, способных созвать нужное количество людей соответствующей квалификации, и организовать, наконец, их работу так, чтобы все операции – валить, распиливать, сшивать – совершались качественно, быстро и эффективно.

Цитаты приведены по книге «Вызов лидерства», Джеймс Кузес и Барри Познер, издательство «Юрайт», 2009 г.

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Генеральный директор, Нижний Новгород

Идея статьи очень понравилась. Настолько, что готов не спеша разбираться - тезис за тезисом, спасибо автору за пищу для размышлений.Кратко свое мнение выражу заранее: лидер, не владеющий менеджментом - плох. Вряд ли у него будет практический успех.Менеджер, не являющийся лидером - не достаточно хорош, вероятность вывести компанию в передовые у него не велика.

Технический директор, Москва
Автор пишет: [B]УВОЛИТЬ ЛИДЕРОВ И НАНЯТЬ МЕНЕДЖЕРОВ[/B]
Начну с того, что уволить лидеров не получится, ибо за ними уходит вся команда ))
Автор пишет: Настоящий менеджер – это корпоративный «часовщик»: сняв с бизнес-процессов заднюю крышечку, распустит пружины, найдет и устранит неисправность, почистит, смажет, отладит
Первоначальным было желание сходу назвать данное высказывание искренним заблуждением, но имея солидный опыт исследовательской деятельности в области преподавания и лидерства и менеджмента, решил снизойти лишь до очередного озвучивания расхожей фразы: В настоящее время нет ни одного учебного заведения, где бы учили Менеджменту или (и) Лидерству.Вообще же у автора несколько неправильно однобокие понимания менеджмента и лидерства, из-за чего я настоятельно рекомендую автору следующую книгу : http://www.ozon.ru/context/detail/id/3027301/
Генеральный директор, Нижний Новгород
Александр Кудряшов пишет:Снял с пробега лидера. Решил обходиться одними яйцеголовыми в менеджменте, изучившими П. Друкера или кого там еще.
Да, Александр, я тоже так понял. Но не могу согласитсья с автором по поводу 'западание менеджера' (речь о большинстве) - в постановке задач и т.д.Но вот автор пишет:[B] самый прозрачный бизнес-процесс – это работа уборщицы: подметает, моет полы, просушивает тряпку. Все ее действия понятны и целесообразны. Работа настоящего менеджера – если вам посчастливилось такового встретить – много сложнее, но при этом так же последовательна и рациональна.[/B]Я бы отметил иное - работа менеджера - более проста, чем работа уборщицы вот по какой причине:менеджер занимается управлением. А уборщица - своей профессией (в которой нужно хорошо разбираться, например в жидкостях для мытья стекол офиса и др.).Но при этом в работе уборщицы, как и в работе любого другого специалиста, еще присутствует менеджмент - все функции управления, например, как мыть так, чтобы не мешать работать другим, иначе будет как с инвентаризацией в фильме 'Служебный роман'.Вот мой пример: в Нижнем есть один пансионат, неплохой. Мы каждый год в нем отдыхаем. Но только из-за горничных готовы поменять его на другой, если бы в другом не был такой же отвратительный менеджмент 'уборщиц'.
Директор по развитию, Москва
Цитата: 'Чтобы остаться «в седле», нужны глобальные изменения, нужен прорыв. Нужен сильный лидер? Да, пожалуй. Но успех его деятельности все равно зависит от того, насколько хорошим менеджером он станет'.
Из сказанного следует, что отказ от лидеров невозможен. Видимо, автор это понимает. Тогда о чём статья?
HR-директор, Владимир

Ай молодец какая девушка))) так все разложено хорошо... Будет, конечно куча критики, и от тех, кто считает себя 'лидером' - 'вот мы, лидеры...', и от 'менеджеров' - 'мы, менеджеры....' А мне понравилось, хорошо написано и доходчиво.

HR-директор, Москва

Андрей, в таких компаниях, как ваша, отлично срабатывает создание команды руководителей под определенные совместно цели. Тогда вопросы по совмещению лидерства и менеджмента отпадают, они перераспределяются самой командой для достижения задач.

IT-менеджер, Москва

Если без занудства - то интересная статья , в виде 'размышлизмов' - 'а что если'. Если придираться к деталям - тот же любимый мною Деминг и ISO 9000 - то никаких противопоказаний к лидерству в нем нет. Там же про процессы. Если в ваших процессах написано получение информации о рынке в виде не маркетинговых исследований, а интервью с клиентами или даже игре в покер между лидером и гендиректором заказчика - то ради Бога. Главное чтобы это было непрерывно, воспроизводимо и тиражируемо..По поводу лидерства в ИТ - увы но это связано именно с тем, что 21-век - это будет веком эгоизма. Технологии развились настолько, что образованному 'эгоисту' незачем делиться своими идеями с 'фабрикантами' , уменьшая свой доход. Прибавочная стоимость в НИОКР выросла настолько, что даже несоизмерима с маржой от тиражированием. Никого уже не удивить тем что на разработку ПО, парфюмерии или лекарства тратятся миллиарды $ , в то время как маржинальность на тиражировании/ цене конечного изделия (того же парфюма - менее 5%) падает. Еще пример - знаменитая компания NVIDIA - у нее вообще нет фабов (фабрик) - весь НИОКР новых микросхем ведется исключительно 'в цифре' в специальных дизайн-бюро. И далее в цифре передается в любой стандартный фаб - в ирландию, корею, тайвань и пр.. Еще одна вещь, связана с экономикой. Например по нашим опытам - разница в производительности лидера/нелидера драматически увеличивается. Так - senior programmer может работаь в 10 (!) раз быстрее обычного программиста, а аналитик-архитектор - в 14 (!) . И при этом с ним работать будет легче - никакой множественности мнений, шизофрении от разного понимания задачи, оргзатрат на мобилизацию команды.. Т.е. воистину - дешевые специалисты очень дорого обходятся.Похожая штука есть и в строительстве - с у удивлением заметил, что даже мелкие фирмы предпочитают покупать технику, а не людей. Даже мой 'бригадир' по дачным делам - сказал - что он купил мини-экскаватор, который за смену может выбрать 40 м3 - и выгнал десяток узбеков, которые работают медленнее, дороже и не без проблем.А в абстрактных 'менеджеров' без ключевой компетенции я не верю, может они неплохо управляют цехом шитья кроссовок, разлива пива или даже супермаркетом. Вся их ценность - что бизнес может вырасти органически. Однако добавочная стоимость и неорганический 'революционный' рост все равно будет оседать у лидеров - в НИОКР, лидеров технологий, инноваторов в управлении (кто-то же пишет инструкции для 'биороботов' в сетевых супермаркетах ?)

IT-менеджер, Москва

Элементы общественной 'животной' организации конечно у людей есть. Но напрямую такие мотивы не работают. У человека мощнее вторая сигнальная система (условные инстинкты могу запомниться с первой итерации), есть орудия труда (тот же револьвер уравнивающий когти/зубы/силу), он может думать стратегически (аквариумная рыбка говорят имеет оперативную память на 5 минут. пара кругов по аквариуму - и началась новая жизнь)Где то читал в исследованиях, что даже в стаде шимпанзе - больше потомства дают гамма-самцы. Мол пока бета- выясняет с альфа- претензии на лидерство, гамма- успешно покрывает оставленных без внимания самочек :-)

Директор по развитию, Москва
Андрей Любимов пишет:По канонам японского изобразительного искусства, когда на картине рисуется дом только с одним углом, а остальное зритель должен домыслить, получилось наверное неплохо. На мой взгляд каждый увидел здесь свои дополнительные углы из своей жизни.
Красивая ассоциация. Но она больше говорит о творческих способностях тех, кто читает эту статью. Предположить, что автор ставил перед собой подобную задачу достаточно сложно. Если речь идет об изображении дома, то у него все углы одинаковы. Поэтому, увидев один угол, мы можем домыслить оставшиеся четыре. Но если вместо дома представить сложную инженерную конструкцию, то по изображению одной 'трубы' домыслить конфигурацию остальных зданий будет сложнее. Именно такая картина и нарисована в статье. Зрителю предложено уже знакомое ему описание менеджмента. А в том, что касается лидерства, автор ограничивается констатацией неопределенности. При этом жестко настаивает, что от этой неопределенности надо отказаться. Что само по себе странно, так как в некоторых абзацах автор признает невозможность такого отказа.В итоге получается, что автор рассказал всё, что знает о менеджменте. А по поводу лидерства предложил размышлять читателю.В качестве провокации это неплохо. Но общее ощущение, что статья не завершена. PS. Здесь можно попробовать ассоциацию с айсбергом. Если вы видите его надводную часть, то это не значит, что вас не заденет подводная. Домысливать эту подводную часть, конечно, можно. Но лучше знать ее конфигурацию наверняка и заранее.
Вице-президент, зам. гендиректора, Москва

Упомянутый в статье Джон Коттер сделал очень четкое различие между менеджерами и лидерами:Менеджеры ориентированы на задачи:- планировать мероприятий- организовывать и проводить мероприятий- управлять проектами- контролировать выполнение- достигать результатаЛидеры ориентированы на людей:- предвосхищать, предвидеть изменения- дирижироватьб людьми (Orchestrate)- вести и вдохновлять- обучать и воспитывать- управлять изменениямитрудно что либо добавить

← назад 1 3 4 5 6 7 8 9 ... 37 38
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Сейчас на сайте
1039 пользователей
Новости
Отставки и назначения за неделю. Версия Executive.ru

В компаниях «М.Видео», Unitel и СОГАЗ сменились руководители. Подробнее о новых назначениях этой недели – в кадровом дайджесте Executive.ru.

Отставки и назначения за неделю. Версия Executive.ru

В компаниях Tele2, «Ростелеком» и ГЛОНАСС сменились руководители. Подробности о новых назначениях этой недели – в кадровом дайджесте Executive.ru.

Отставки и назначения за неделю. Версия Executive.ru

В компаниях «ВымпелКом», «Т Плюс» и МТС сменились руководители. Подробности о новых назначениях этой недели – в кадровом дайджесте Executive.ru.

Отставки и назначения за неделю. Версия Executive.ru

В компаниях Unilever, «СТС Медиа» и «ВымпелКом» сменились руководители. Подробности о новых назначениях этой недели – в кадровом дайджесте Executive.ru.