Funky-менеджеры и sexy-менеджеры

Ицхаку Адизесу принадлежит знаменитая фраза о назначении менеджмента как процесса, делающего организацию результативной и эффективной в краткосрочной и долгосрочной перспективах (Ицхак Адизес «Управление жизненным циклом корпорации») (см. рис. 1). Не надо быть крупным специалистом в области менеджмента или организационной психологии, чтобы понять, что функция менеджмента организации – это бизнес-процесс, если хотите, машина, а осуществляет его конкретный человек, и потому Адизес говорит не только и не столько о ролях менеджмента, сколько о стилях, носителями которых являются конкретные люди. И этих людей он великолепно описывает феноменологически через «то, как не...», то есть через стили неправильного менеджмента. Если четыре витамина успеха по доктору Адизесу: роль «P» – producingresults, направленная на краткосрочную результативность, «А» – administration, направленная на краткосрочную эффективность, «Е» – entrepreneurship, направленная на долгосрочную результативность, и «I» – integration, направленная на долгосрочную эффективность, то этим функциям-ролям должны соответствовать менеджеры, являющиеся носителями соответствующих стилей. И если мы примем в качестве обозначений за маленькие буквы «слабое» владение некоторой организацией ее ролями, а за большие – «сильное» владение, ну…, например, PAEI, то было бы очень неплохо, чтобы менеджеры этой организации имели стили, выраженные в коде PAEI.

Рис.1. Роли менеджмента по Адизесу

Все было бы идеально. Идеальные организации. Идеальные менеджеры. Мы жили бы в идеальном бизнес-сообществе. Только в своей книге «Управление жизненным циклом организации», самой известной в России, а также в других книгах («Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей», «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует», «Как преодолеть кризисы менеджмента. Книги серии Стокгольмской школы экономики») Адизес утверждает, что так не бывает. Во-первых, помимо всего прочего существует теория жизненных циклов организации, на разных этапах которой важны сочетания тех или иных ролей менеджмента, например: paEi («Ухаживание), Paei («Младенчество»), РаEi («Давай-давай»), PAei («Юность»), PAEi («Расцвет»), PAeI («Стабильность»)… Мы не будем писать о дальнейших этапах жизненного цикла организации, поскольку эти этапы лежат на «нисходящей ветви» кривой Адизеса, и, следовательно, соответствуют упадку, умиранию организации.

А что же люди? Всегда ли менеджеры имеют те коды, которые предписывает теория жизненного цикла Адизеса? Да нет, разумеется. Дай Бог, если у менеджера в коде будут две большие буквы, и буквы будут теми самыми, которые требует теория жизненного цикла. Для того чтобы проще было ориентироваться в море стилей менеджмента, те, кто преподает теорию Адизеса в бизнес-школах и на корпоративных тренингах, вводят понятия Р-тип, P-менеджер, код = Paei, A-тип, А-менеджер, код = pAei, E-тип, Е-менеджер, код = paEi и I-тип, I-менеджер, код = раеI. Сам Адизес феноменологически описывает эти типы через крайние стили неправильного менеджмента, имеющие вместо слабо выраженных стилей нули в кодах = P000, 0A00, 00E0, 000I (см. рис. 2).

Рис. 2. Выраженные стили менеджмента по Адизесу

Как утверждает теория Адизеса, роли менеджмента противоречивы, противоречивы и поведенческие характеристики носителей разных стилей. Все это достаточно хорошо описано в книгах Ицхака Адизеса, и мы не будем здесь повторять азы, известные большинству менеджеров и специалистов по организационной психологии. Отметим лишь, что два типа P и E, то есть направленные на эффективность (краткосрочную или долгосрочную), отличаются куда большей быстротой мышления, чем А и I. Отметим также склонность типа E к принятию риска (что касается типа Р, то он в состоянии риска «живет») и несклонность типа I к политическим рискам, а A – к любого рода рискам. Также представителям разных типов характерно разное восприятие реальности («Есть» × «Хочу» × «Должен») В книгах Адизеса написано достаточно много про преодоление конфликта стилей (четвертого из семи базовых типов конфликтов по его классификации).

Обратим лишь внимание еще на одну простую типологию поведенческих реакций современных менеджеров, основанную на группах мотиваторов. Типологию так называемых funky- и sexy-менеджеров. Понятие funky-менеджера восходит к знаменитой в свое время книге Нордстрема и Ридерстралле («Бизнес в стиле фанк. Книги серии Стокгольмской школы экономики»), но сформировалось это деление на funky- и sexy-, пожалуй, в трудах известного российского психолога Елены Сидоренко («Тренинг коммуникативной компетентности в деловом взаимодействии»). Особенность этих групп заключается в том, что их мотивируют разные группы мотиваторов (см. табл. 1). Основываясь на информации, содержащейся в книгах Адизеса, а также на приведенной классификации, авторам этой статьи не составило большого труда разделить персонажей теории Адизеса P=Paei, A=pAei, E=paEi, I=paei на funky- и sexy-менеджеров.

Табл. 1. Мотиваторы funky- и sexy-менеджеров

Типология эта, однако, возникла не на пустом месте. В начале ХХ века Р. Йерксом и Дж. Додсоном были выведены эмпирические закономерности, связывающие мотивацию и результативность деятельности живого организма. Здесь, правда, следует оговориться, что как фактор зависимости следует понимать не мотивацию в современном организационно-психологическом смысле, а скорее активацию нервной деятельности, общий тонус нервной системы, которая, разумеется, в свою очередь зависит от мотивации.

В применении к бизнесу закон Йеркса-Додсона говорит, что «усредненный менеджер» достигает пика своей результативности на среднем уровне активации нервной системы (см. рис. 3; шкалы, разумеется, имеют условное значение). Кто же такие funky-менеджеры? Это те, у которых пик кривой Йеркса-Додсона смещен вправо от усредненного максимума. Им как раз для достижения наивысших результатов необходим азарт (Е), риск (Е), опасность (Р), предельная загрузка (Р). А кто такие sexy-менеджеры? Им не надо себя подстегивать, у них максимум кривой Йеркса-Додсона находится левее усредненного пика, поэтому и работают они результативнее в состоянии комфорта (I), гармонии (I), предсказуемости (А) и определенности (А).

Рис. 3. Закон Йеркса-Додсона и взаимодействие funky- и sexy-менеджеров

Эта «красивая» теория имеет далеко ведущие практические последствия. Вот два типичных примера общения fanky- и sexy-менеджеров. Предположим, что двое, руководитель и подчиненный, начинают общение на одном уровне активации нервной системы. Да только вот беда, руководитель – funky. И у него пик результативности по кривой Йеркса-Додсона еще впереди. А бедный подчиненный – sexy, глаза у него оловянные, потому что он хочет уйти на свое рабочее место и проработать вопрос, возникший в разговоре с руководителем. «Наверное, я его недостаточно мотивировал?» – думает руководитель и в красках описывает важность для компании того проекта, в котором придется принять участие подчиненному. Тем самым он посылает подчиненному понятный для него funky-сигнал, и работоспособность у подчиненного падает окончательно.

Иная ситуация. Руководитель-sexy в деталях описывает подчиненному-funky план действий. Подчиненный зевает. Ему скучно. Руководитель предполагает, что он недостаточно подробно все объяснил, и посылает тому sexy-сигнал, давая все больше и больше деталей. Ясное дело, что уровень результативности у подчиненного снижается.

Коммуникации, приводящие к конфликту стилей между «персонажами» теории Адизеса А и I и P и Е, может быть, не столь драматичны и не укладываются столь хорошо в 2х2 психологии — теорию Йеркса-Додсона, но они также могут перейти в деструктивное русло.

Где же выход? Выход дает снова методология Адизеса. Он – в укреплении корпоративной культуры взаимного уважения и доверия, причем уважение Адизес трактует следующим образом: «Я подписываюсь под словами Иммануила Канта: «Уважение есть признание суверенного права другого человека быть не таким, как вы», то есть признание Р быть Р, A– A, E– E,I – I, funky быть funky, а sexy – sexy, и реагировать соответственно своему стилю и психологическому устройству. Люди, согласно гуманистическому менеджменту доктора Адизеса, – последнее, что нужно переделывать. Перефразируя известное стихотворение В. Маяковского, хочется сказать: «Стили всякие важны, стили всякие нужны».

Но как же им ужиться вместе? Ответ: в процессе командной работы. И тут мы не можем не прибегнуть к метафоре, изобретенной Еленой. Сидоренко. Командная работа должна быть организована по принципу «омнибуса» (рис 4). Представьте себе омнибус – туристический автобус, разъезжающий где-нибудь по джунглям Южной Америки (первый из авторов может поклясться, что именно такой он видел в Бразилии, на Фоз-до-Игуасу). Первый этаж – закрытый, в нем комфортно, но мало что видно. Кто там будет сидеть? Верно! Sexy-people (менеджеры А и I). Второй этаж полуоткрыт, оттуда отличный обзор, но может и дождь полить, можно и веткой по лицу получить. Это место для funky-people (менеджеры Р и Е). Командная работа, таким образом, должна быть организована в «два этажа». Первый обеспечивает комфортное существование первым, второй – отличным от них.

Рис. 4. Метафора командной работы по Елене Сидоренко

В книге Елены Сидоренко сформулированы два важнейших принципа «омнибусальности» в командной работе:

• «Омнибус – всеобщее действие (игра), в которой каждый участник играет свою роль;
• при этом каждый участник сам создает и поддерживает нужный для него уровень и качество активации.

На самом деле, эти же принципы заложены в технологию проведения рабочих совещаний Адизеса, которая гораздо менее известна, чем теория жизненных циклов и теория ролей и стилей менеджмента. Книгу гуру на эту тему ждут все заинтересованные читатели не только в России, но и за рубежом.

Литература

1. И.Адизес «Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей». – М.: «Альпина Паблишер», 2012.

2. И.Адизес «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует». – М.: «Альпина Паблишер», 2012.

3. И.Адизес «Как преодолеть кризисы менеджмента. Книги серии Стокгольмской школы экономики» – СПб., 2007.

4. И.Адизес «Управление жизненным циклом корпорации». – СПб.: «Питер», 2008.

5. К.Нордстрем, Й.Ридерстралле «Бизнес в стиле фанк. Книги серии Стокгольмской школы экономики». – СПб., 2001.

6. Е.В.Сидоренко «Тренинг коммуникативной компетентности в деловом взаимодействии». – СПб.: «Речь», 2002.

7. Yerkes R., Dodson J. The relation of strength of stimulus to rapidity of habit-formation // Comp. Neurol. Psychol. – 1908. – № 18. – P. 459-482.

Материал также публикуется в журнале «Инициативы XXI века»

Фото: freeimages.com