40 факторов, которые влияют на трудовую мотивацию

Разработал новую версию анкеты для оценки удовлетворенности сотрудников. Теперь вопросник включает 40 факторов (мотивов), способных повлиять на трудовую мотивацию, или, напротив, демотивацию людей. Все факторы условно разделены на шесть групп: денежные, натуральные, моральные, организационные, патерналистские, управленческие.

  • Денежные мотивы – это все, что связано с получением и зарабатыванием денег в организации.
  • Натуральные мотивы – разнообразные материальные блага и льготы, которые человек гарантированно получает или своим трудом достигает в организации.
  • Моральные мотивы – это все, что связано с признанием заслуг, ростом статуса и уважения, созданием положительного эмоционального климата в организации.
  • Организационные мотивы – это факторы, связанные с самой работой, ее характером и содержанием, организацией труда на предприятии.
  • Патерналистские мотивы – стабильность, гарантии, внимание, забота о сотрудниках.
  • Управленческие мотивы – возможность влиять на результаты своего труда и работы организации, участие в управлении предприятием.

Помимо этого, все мотивирующие факторы могут быть разделены на внешние и внутренние, достижения и избегания. Внешние мотивы – это вознаграждения, которые человек получает за результаты труда. Внутренние мотивы – это вознаграждения, которые человек получает от самого процесса труда, от характера и содержания работы. Мотивы достижения – это возможности приобретения, улучшения, достижения чего-либо. Это то, к чему люди стремятся. Мотивы избегания – это возможности удержания, сохранения, избегания потерь в том или ином смысле. Это то, что люди желают сохранить и не желают потерять.

мотивация

Все факторы, включенные в анкету, перечислены ниже в таблице.


Денежные мотивы

1

Должностной оклад, его размер и соответствие сложности работы.

2

Перспективы увеличения должностного оклада.

3

Постоянные надбавки за квалификацию, стаж работы, заслуги перед организацией.

4

Прозрачность и понятность системы оплаты труда; «белая» зарплата.

5

Отсутствие штрафов и удержаний из постоянной части заработка.

6

Оплата по результатам, премии; возможность не получать, а зарабатывать.

7

Дополнительный заработок в организации (участие в проектах, хоздоговора, гранты).

8

Участие в собственности предприятия (процент от прибыли, дивиденды по акциям).


Натуральные мотивы

9

Гарантированные льготы от организации, состав социального пакета.

10

Материальные, но неденежные, вознаграждения за результаты труда (льготы, ценные подарки, путевки, обучение).

11

Обучение и развитие за счет организации.

12

Физические условия труда, оснащенность рабочего места.


Моральные мотивы

13

Неформальный статус, вес и влияние в организации, возможность его повышения.

14

Психологический климат, межличностные отношения в коллективе.

15

Значение и смысл работы, ее роль и полезность для других людей (потребителей, города, страны).

16

Престижность организации, ее известность, имидж и репутация.

17

Стиль управления, личность руководителя, уважение и доверие к сотрудникам.

18

Корпоративная культура, общепринятые ценности, правила и нормы поведения в организации.

19

Интересные и радостные события в организации, корпоративные мероприятия, праздники, соревнования, традиции, совместный отдых.

20

Признание заслуг со стороны руководителей и коллег (моральные поощрения, ценные подарки, призы, почетные звания).


Организационные мотивы

21

Содержание самой работы, ее разнообразие, интересность.

22

Возможность творчества и самовыражения в работе.

23

Возможность профессионального роста в процессе работы.

24

Достаточно сложная и напряженная работа, требующая развития личной эффективности, качеств и способностей.

25

Самостоятельность и независимость в работе, отсутствие жесткого контроля.

26

Работа в команде, возможность общения и установления отношений с коллегами.

27

Внешние социальные контакты, общение и взаимодействие с клиентами, поставщиками, партнерами компании.

28

Четкие требования к работе, внятно сформулированные служебные функции, цели и задачи.

29

Здоровая состязательность в коллективе, возможность взаимного сравнения результатов работы.

30

Адекватная рабочая нагрузка, реальные планы, нормальный режим труда и отдыха, свободное время (рабочий график, выходные, отпуск).

31

Общая организация труда в коллективе, порядок и дисциплина в организации, внутрифирменное взаимодействие, качество бизнес-процессов.

32

Получение информации о результатах, своевременная и четкая обратная связь.

33

Важность работы, ее влияние на конечные результаты работы организации (продукты, услуги).


Патерналистские мотивы

34

Забота и внимание со стороны руководителей.

35

Стабильность в работе, гарантия занятости, уверенность в завтрашнем дне.


Управленческие мотивы

36

Возможность продвижения по службе, карьерный рост.

37

Занимаемая должность, положение в организации.

38

Достаточно широкие полномочия и ответственность, возможность лично влиять и отвечать за результаты своего труда.

39

Участие в обсуждении и решении проблем организации, учет мнений сотрудников, поддержка разумной инициативы.

40

Достаточно полное и своевременное информирование работников (о ситуации на предприятии, планах руководства, перспективах развития).

Для оценивания удовлетворенности сотрудников каждому респонденту предлагается заполнить следующую таблицу:

Трудовые мотивы

Насколько это для вас важно

(от 0 до 10)

Оценка удовлетворенности

Совершенно не удовлетворен

Не удовлетворен

Скорее не удовлетворен, чем удовлетворен

Удовлетворен

Совершенно удовлетворен

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10













Инструкция по заполнению:

  • Прочитайте внимательно список трудовых мотивов (характеристик работы).
  • Уточните содержание непонятных характеристик (если необходимо).
  • Оцените (в баллах от 0 до 10), насколько для вас важна каждая характеристика работы – в какой степени она вообще влияет на вашу удовлетворенность (от 0 – «совсем неважно» до 10 – «критически важно»).
  • Далее оцените по десятибалльной шкале свою удовлетворенность по каждой характеристике работы, поставив любой знак в соответствующей клетке таблицы.

Обработка результатов оценивания происходит по следующему алгоритму:

1. Суммируем оценки важности всех мотивов (второй столбик таблицы).

2. Оценка важности каждого мотива делим на полученную сумму и получаем веса характеристик (их сумма должна быть равна 1).

3. Веса мотивов умножаем на оценку удовлетворенности по каждому мотиву и складываем.

4. Полученная оценка – индекс удовлетворенности (от 0 до 10) – показывает уровень удовлетворенности сотрудника.

5. Далее определяем общие индексы (средние оценки) удовлетворенности по категориям персонала, подразделениям и организации в целом.

6. Определяем локальные индексы удовлетворенности сотрудников по отдельным факторам (по категориям персонала, подразделениям и организации в целом).

7. Оформляем результаты оценивания (в виде таблиц или диаграмм).

Данная методика позволяет оценить удовлетворенность сотрудников с учетом более широкого перечня факторов и структуры трудовой мотивации сотрудников, поскольку каждый фактор в итоговой оценке учитывается с некоторым относительным весом, отражающим важность данного фактора для данного человека. Это дает более точные результаты по сравнению с известными методиками. Можете использовать этот вопросник в своей работе.

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 13 марта 2012 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции

Executive.ru открыл канал в мессенджере Telegram. Хотите быть в курсе самых главных событий российского менеджмента? Присоединяйтесь!
Комментарии
Консультант, Москва

Странная статья, я такие называю ''наука ради науки''. Как всякая абстрактная классификация порождает вопросы. Впечатление, что данная схема - результат диссертационной работы. Работа наверняка сделана. А что на практике?
1. Во-первых, перечислены не мотивы, а стимулы, ну бог с этим. Во-вторых, например управленческий мотив: ''возможность лично влиять и отвечать за результаты своего труда''. У человека всегда есть возможность влиять, даже у раба. Надо бы калибровать эти стимулы.
2. Что дает снимок удовлетворенности без понимания личных мотивов сотрудников? Как это соотносится с принципом ''талан должен быть голодным''?

Профессор, Чебоксары

Если у автора есть достаточно много анкет (более 100) для какого либо конкретного предприятия - могу построить многофакторную вычислительную модель, которая аппроксимирует зависимость степени удовлетворенности сотрудника от этих 40 факторов. Она позволит выработать управленческие решения для повышения степени удовлетворенности при минимуме затрат.

Руководитель проекта, Санкт-Петербург

Да хоть 400 факторов !
В отечественной экономике попытки добиться интенсификации производства за счёт различных форм материального стимулирования предпринимаются уже лет 50. Результат и в советские времена, и в ''рыночной'' экономике приблизительно одинаковый.
Проблема низкой эффективности труда не в неправильном стимулировании, или недостаточной мотивации, - а в недостаточной ориентации организаторов на индивидуальные способности кадров.
Человека, работающего не по способностям совершенно бесполезно ''мотивировать'' или ''стимулировать'' к более продуктивному труду - работающий не по способностям всегда будет проявлять себя как ''бездарность'' - потому что по другому он просто не способен. Хотеть - ещё не значит мочь.

Исполнительный директор, Москва
Андрей Баринцев пишет: Проблема низкой эффективности труда не в неправильном стимулировании, или недостаточной мотивации, - а в недостаточной ориентации организаторов на индивидуальные способности кадров.
Странное у Вас представление об организации производства. Т.е я должен набирать сотрудников и потом ПОДБИРАТЬ ПОД НИХ (учитывая ин. способности) продукцию для производства? Если я сегодня произвожу Программы для Банков, то завтра, в зависимости от принятого ХОРОШЕГО человека должен перейти на выпуск стирального порошка для ЭФФЕКТИВНОСТИ ?? Труд то может и будет эффективным, но кому будет нужен результат такого труда? До сих пор считалось что эффективность труда это в ПЕРВУЮ очередь ТЕХНОЛОГИИ, а потом ПОДОБРАННЫЙ и обученный на эти ТЕХНОЛОГИИ персонал. А не наоборот.
Руководитель проекта, Санкт-Петербург
Странно то, что Вы приписываете мне какие-то нелепые представления, которые вовсе не вытекают из моего тезиса, - боюсь, что Вы ложно интерпретируете моё высказывание, уважаемый Валерий Иванович. Попробую уточнить. В условиях современной экономики высокий уровень продуктивности могут обеспечить лишь те специалисты, кто не просто имеет подготовку, но чьи природные способности соответствуют направлению и масштабам поставленных профессиональных задач. Чтобы обеспечить конкретное производство соответствующими талантами нужно, в первую очередь, изменить установку, - перейти от тщетных попыток мотивировать людей, работающих не по способностям - к установке на подбор талантов под условия и задачи конкретного производства. До сих пор считалось, что технологии превыше всего - и к чему это привело? - к технологическому застою. Пока в центре внимания не окажется человек, с его способностями - с ''мёртвой точки'' не сдвинемся.
Генеральный директор, Москва

Чем-то напомнило незабвенный ''Скотный двор'' Орвелла - советую прочесть, кто не знаком.
-
А кадровикам срочно разослать все 40 факторов по линейным руководителям в виде таблички для заполнения и отчета! Все равно в кризис делать нечего - только такой ерундой заниматься

Исполнительный директор, Москва
Андрей Баринцев пишет: перейти от тщетных попыток мотивировать людей, работающих не по способностям - к установке на подбор талантов
Это точно... Вот у меня, после ужесточения отношения к иногородними в Москве, стала проблема с уборкой помещений и туалетов. Наверное, согласно Вашим рекомендациям, нужно вместо ''тщетной попытки мотивировать''(C) на качественную уборку туалетов буду искать ТАЛАНТЫ, людей которые с детства мечтали убирать туалет и обладают способностями и главное, ТАЛАНТОМ мытья унитазов. Спасибо за совет. А то я по своей дремучести хотел решить проблему технологически, закупить специальные туалетные кабинки с автоматической уборкой и дезинфекцией. Кстати. Наверное нужно подумать и об эстетике . Возят туда-сюда то пылесосом то шваброй. Никакой элегантности. Где port debres, где Passe...
Руководитель проекта, Санкт-Петербург

Валерий Иванович,
я понимаю, что чистота в туалетах - одна из труднейших проблем российского бизнеса - но многие с ней, всё же, справляются.
Что же касается проблем оценки и подбора талантов - с этим в нашем бизнесе обстоит куда хуже, чем с чистотой в туалетах, - думаю, что с помощью шуток этот вопрос решить не получится.

Исполнительный директор, Москва
Андрей Баринцев пишет: думаю, что с помощью шуток этот вопрос решить не получится
Какие нахрен шутки?!? Вы пишите, цитата: ''...перейти от тщетных попыток мотивировать людей, работающих не по способностям - к установке на подбор талантов...''. [COLOR=red=red]Это Вы пошутили?[/COLOR] Ведь я же ТОЧНО следую ВАШИМ РЕКОМЕДАЦИЯМ. Мне что! [COLOR=red=red]Не нужно следовать [/COLOR]вашим рекомендациям или следовать? У меня все сотрудники компании обладают равными социальными правами. Может Вы считаете (какой ужас!) что они НЕ РАВНЫЕ??!? Но если ЭТО так, они не равны, то укажите каких сотрудников нужно подбирать по ''таланту'', а каких палкой, в смысле ''стимулом''!?! Вот не поленился и посмотрел. «Единый тарифно-квалификационный справочник» насчитал более 7 000 (семи тысяч) профессий, которые существуют в современной России. На какие профессии распространяются Ваши рекомендации?
Руководитель проекта, Санкт-Петербург

Перейти к установке на подбор талантов под условия и задачи производства - это значит, что для начала, как минимум, нужно осознать, что эффективность специалиста зависит не только от его подготовки, знаний и опыта, но и от его природных способностей, или ''задатков''.

Если ваш бизнес заключается, к примеру, в разработке программного обеспечения, - значит, размер создаваемой компанией стоимости будет зависеть от природных способностей привлечённых программистов (в том числе, от уровня их природной одарённости).

Научиться оценивать и дифференцировать таланты по рекомендациям, или путём прослушивания лекций невозможно. Я даже и не думал давать Вам какие-либо рекомендации.

Для каких профессий полезно подбирать людей с учётом их таланта (природных способностей)? - Там, где такие способности играют важную или решающую роль - управленцы среднего и высшего звена, ключевые специалисты на предприятиях и в организациях (инженеры, технологи, операторы и наладчики высоко технологичного оборудования, программисты, врачи, педагоги, психологи и т.д.)

Я постарался ответить полно, хотя мне не просто делать это из-за своеобразной манеры, в которой Вы дискутируете.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Новости
Межрегиональный ресурсный центр провел вебинар с госслужащими Киргизии

Межрегиональный ресурсный центр и Академия государственного управления при Президенте Кыргызской Республики провели второй вебинар по обмену опытом.

Компания Cibest открыла доступ к глоссарию по управленческому учету

Самый полный и актуальный глоссарий для профессионалов-практиков и собственников бизнеса по управленческому учету содержит термины, определения и экспертные статьи по каждому термину.

68 компаний Московской фондовой биржи добавлены в черный список

Финансовые аналитики робота-консультанта Right предупреждают инвесторов о рисках.

Открыт бесплатный доступ к мастер-классу «Как добиться выполнения планов и достижения целей»

На мастер-классе вы получите план преобразования вашей компании,
следуя которому вы сделаете ее эффективной и послушной в управлении, как боевой истребитель. Доступ открыт до 30 июня 2017 года.