С 2010 года наша команда слушает звонки своих клиентов и менеджеров. Слушаем и разбираем для того, чтобы увеличивать конверсии на различных этапах продаж, быстрее обучать новичков, и дать им правильную технологию продаж. А именно она, воплощенная в действии, и даст прирост производительности каждого конкретного человека.
Для того чтобы удобнее разбирать звонки и быстрее учить человека правильной технике переговоров, мы сделали чек-лист аудита звонков. Но почему-то управляющие продажами охотно поддаются когнитивному искажению, когда инструмент ставится выше цели, когда движение есть, но прогресса нет. Вот несколько ошибок, из-за которых чаще всего происходит такая ситуация.
1. Слухач за недорого
Слушать звонки менеджеров — сложно. А директору отдела продаж трудно выделить время на прослушку. Именно поэтому часто компании поручают задачу прослушивание звонков недорогому специалисту вне контекста переговоров. Он выполняет довольно простую работу — слушает звонки, но сам не умеет продавать, и не может корректно оценить работу менеджеров. Такой сотрудник мониторит наличие мата и иных нежелательных речевых проявлений в лексике переговоров, но не может оценить, насколько эффективным был звонок.
В итоге у отдела продаж спустя время начинает теряться мотивация. Демотивирован в этом случае отдел продаж потому, что за ними следят, а не помогают продавать. Может возникнуть страх и нежелание вести переговоры в дальнейшем.
Что делать? Все просто — слушать переговоры менеджеров должен человек с опытом продаж, чтобы это не превратилось в просто прослушку и слежку без целей и без реальной оценки эффективности работы.
2. Кнут и пряник
Управленец продажами наверняка знает, что такое коррекция трудовой дисциплины. Иногда он делает чек-лист инструментом оценки качества переговоров сотрудников, а не инструментом для понимания того, что можно улучшить в процессе. Это приводит к тому, что сотрудники послабее начинают пытаться исполнить чек-лист, а не слушать клиента. В результате падает конверсия — никто не хочет покупать у того, кто не хочет его слышать. Сотрудники посильнее «забивают» на чек-лист, и заключают сделки, но теряют премию, мотивацию и перестают доверять руководителю.
Пример. Крупный застройщик, который строит объекты в девяти городах России, обратился за разрешением бизнес-загадки. Конверсия из бронирования квартир собственного отдела продаж в сделки была сильно меньше, чем эта же конверсия у сторонних риэлтеров, которые продают объекты компании.
В чем же было дело: сотрудники исполняли требования по регламенту продаж/исполнению чек-листа, но не слушали своих клиентов. Это вызывало раздражение покупателей, что было слышно во время прослушивания записи разговора. К примеру, вместо того, чтобы ответить на конкретные вопросы, менеджеры проводили полную презентацию продукта проекта, хотя в каких-то моментах клиенту она была не нужна.
3. Выставление оценок
Этот пункт, как правило, является следствием ошибки №1. Если анализом переговоров с клиентами занимается человек, далекий от этих тем, то появляется заблуждение, что все элементы чек-листа должны появиться в каждых переговорах. Инструмент опять-таки начинает быть выше цели (продажи) и приводит к закономерно низким результатам и к обратным ожиданиям. Преимущество такого подхода сплошной проверки наличия всех «продающих» элементов чек-листа (информирование об акциях и скидках, работа с возражениями и так далее) — легко оценивать переговоры. Недостаток — нет пользы и продаж.
Пример. Крупная школа иностранных языков, у которой более 30 филиалов по стране, пять руководителей отдела продаж и более 50 подчиненных, увидев, что конверсия в телефонных переговорах низкая, начала анализировать и прослушивать звонки. Процесс оказался трудоемким, и его решили упростить. Они начали выставлять оценки во время прослушивания переговоров за определенные элементы чек-листа, не вникая в суть процесса. Продавцы начали сопротивляться, в итоге мотивация, а с ней и количество успешных сделок, начало снижаться.
4. Фокус на чек-листе, а не на продаже
Продавец, который сконцентрирован на некой внешней цели — например, соответствие регламенту/чек листу, перестает замечать речь клиента. Менеджер упорно продолжает презентовать то, что ему рассказал делать его регламент, но не концентрируется на KPI. Держать в голове три фокуса — выполнить важный регламент, выслушать клиента, и привести сделку к некой цели — средний, а то и даже средний+ продавец не в состоянии. И от сложных в достижении целей (слушать клиента и вести сделку к цели) он отказывается. В итоге он выполняет первую цель, которая попроще — следовать регламенту. Если продукт востребован, то и сделки будут. Но скорее вопреки мастерству «продавца», а не благодаря.
Пример. Премиум-отель в России с большим количеством персонала. Клиентам, которые там уже ранее были, продает сам продукт — менеджеры лишь бронируют проживание либо через сотрудника, либо через сайт. Клиентам, которые еще не были в отеле, надо продавать и даже допродавать, а регламент с этим работает крайне слабо. Он оценивает вежливость менеджера, соблюдены ли правила бронирования, а не то, как преимущества отеля связываются с потребностями клиента. На этом моменте есть потеря конверсии, а чек-лист и этого не отражает.
Подводим итоги
Ключевая роль продавца заключается в том, чтобы внимательно слушать все, что говорит покупатель, что может помочь в процессе продажи. Выявление болевых точек, а затем эффективная иллюстрация того, как продукт/услуга может помочь решить эти проблемы, является ключом к увеличению продаж. Чек-лист может помочь команде по продажам определить моменты, которые могут помочь выявить возражения, болевые точки и цели, но не должен становится единственным инструментом оценки команды и разговоров при прослушивании.
Читайте также: