Стартовые вопросы в компании звучали аналогично другим производственным компаниям, которые строят преимущество на инновациях, с помощью которых создается барьер входа на отраслевой рынок покрывной упаковки. В компании возникало много идей на стадиях разработок, но работа с ними велась хаотично: не хватало управления по целевым параметрам проектов, и сцепки функций отделов в единый процесс. Поэтому первой задачей было:
- Создать центр, куда будут стекаться предложения по развитию.
- Расставить проекты в приоритетном порядке.
- Организовать доступ к ресурсам менеджеру по проекту.
Проектный менеджер (ПМ) ограничен в полномочиях управления командой, эта зона влияния остается за непосредственными руководителями участников команды. ПМ выступает в роли координатора, который отвечает за ресурсы и результат проекта при ограниченных правах. Таким образом возникает несоответствие уровня ответственности и полномочий, которое влечет за собой уязвимость в самой проектной работе.
Поэтому вторая задача – найти баланс между полномочиями и целями проекта, увеличить привлекательность должности. Чтобы получать высокие результаты по окончанию проектов необходимо создать конкурентную среду из сильных функциональных экспертов, у которых будет стимул расти в карьере.
Как создать сообщество экспертов по проектному управлению внутри компании
Главная идея превратить проектное управление в средство управления инвестициями и внедрить его в ежедневную оперативную работу на уровне культуры компании. Когда появится четкий алгоритм для реализации проектов, начнет формироваться привычка аргументировать предложения, критику и предвидеть результаты действий.
Чтобы запустить проектную работу, в компании обозначили внутренние правила:
- Инвестиционная политика с ключевыми параметрами окупаемости. Важно, чтобы они были признаны в компании как целевые.
- Определение рисков.
- Бюджетная политика с определением ЦФО.
- Определение полномочий и ролей в проектном управлении и другие документы, которые определяют приоритетность проекта и его право на ресурсы.
На основе этих правил формируется матрица проектного управления со статусом приоритетности:
- соответствие стратегическим целям;
- сроки окупаемости;
- создание прямых преимуществ, которые защищают бизнес и сложно копируются;
- важные процессы для операционной работы, которые растят стоимость активов.
В зависимости от сложности и объема инвестиций матрица выстраивается от А1 (высокая сложность, важность и сложная организационная модель проекта) до С2 (операционный уровень, требующий проектную модель для реализации).
В процессе ведения целевых проектов постоянно анализируются данные в формате даш-борда. Динамика и детали по лучшим проектам показывают сильные навыки сотрудников, которыми они делятся с коллегами. Анализируем статистику по невыполнению проектных целей. Матрица показателей становится не только параметрами управления проектами, но и материалом для обмена опытом между менеджерами проектов во внутреннем сообществе по проектному управлению.
В сообщество входят функциональные эксперты компании и руководители среднего звена. Несмотря на название должностей, они являются функциональными менеджерами проектов в своих отделах. Работа в кросс-функциональном сообществе увеличивает интеграцию между отделами. На встречах участники разбирают статистику проектов, учатся и наращивают навыки в работе с людьми и информацией.
Роль управляющего комитета
Сообществом и проектами в компании руководит управляющий комитет (УК). Он ставит цели, наделяет ресурсами и полномочиями, контролирует движение проектов по стадиям. УК состоит из топ-менеджмента компании, поэтому успешные проекты продвигают своих менеджеров на более высокие позиции, превращаясь в карьерный лифт.
Таким образом решается сразу несколько задач:
- Карьерный лифт показывает привлекательность работы с проектами и наращивает авторитет менеджеров по проекту.
- Повышение авторитета менеджера по проекту увеличивает ответственность членов проектной команды за результат своего участия, что в свою очередь улучшает эффективность работы, прогнозируемость рисков и ROI.
- Доверие руководства помогает менеджеру выстроить серьезное отношение к проекту. Если этого нет, проектная работа в компании похожа на факультатив.
Какие внутренние проблемы компании мешают внедрить проектное управление
Если в компании есть проблема делегирования, получение данных от функционального руководителя или его отсутствие на собраниях увеличивает сроки проектов. Менеджеру по проектам приходится отлавливать руководителей в индивидуальном порядке. Это «лечится» тем, что сроки предоставления данных для проекта четко регламентируются в положении о проектном управлении компании. Можно пойти другим путем – согласовать с УК список команды проекта с более продуктивными участниками. Но, по ряду причин, это не всегда возможно.
В любом серьезном изменении важна интеграция, потому что накопленная экспертиза разных отделов – источник идейного драйва внутри компании. Если интеграции нет, то нужно найти связующие людей пространства: внутренний PR, в котором поясняется функционал отделов как единого целого, посев культуры сопричастности – стержень должен держать компанию вместе. Внутренняя дезинтеграция компании сразу увеличит бюджет проектов в несколько раз, потому что придется компенсировать сопротивление персонала новым процессам.
В компаниях, где люди не слышат друг друга и привыкли прятаться от задач других отделов, собрания превращаются в разбор причин невыполнения. И тогда есть только один путь переделки вече в конструктивное обсуждение – четко определять ответственность члена команды, сроки и рассматривать только конкретные вопросы от сотрудника.
Если в компании есть вопросы с исполнительской дисциплиной, это почти всегда про возможность уходить от личной ответственности за результат. В этом случае, как и в ситуации выше, нужно делать прозрачным участие сотрудников в проекте. Например, в формате задач в любых специальных проектных программах.
Колесо развития компании
Если в компании хорошо настроена аналитика рыночных возможностей, потенциальные идеи входят в проектную систему, увеличивают активы, как ноу-хау, так и навыки сотрудников. Высокая конкурентность внутри сообщества проектных менеджеров создает преимущества как для компании на рынке, так и для карьеры сотрудников, которые заслуженно получают доступ к ресурсам. Постепенно начинает вращаться цикличная система ориентации на рыночные изменения. Для лидерства на многих рынках нужен навык предвидения и управления отраслевыми трендами. Эта опция делает компанию еще более мобильной и интегрированной.
Колесо развития будет крутиться до тех пор, пока в компании будет инновационная атмосфера, а проектная работа оставаться привлекательной деятельностью для сотрудников. Точкой опоры для изменений в компании станет проектное управление.
Читайте также: