«ВоБаза» — дистрибьютор мебели, который появился на рынке в 2020 году. Компания входит в ГК, производящих и поставляющих комплектующие для мебельных фабрик. С началом пандемии, когда офлайн-продажи просели, у собственника появилась идея: создать канал дистрибуции для клиентов-поставщиков в формате маркетплейса.
Компании понадобился IT-партнер, у которого был опыт создания комплексных e-commerce проектов. Таким партнером стала компания AWG.
Одно из важных условий собственника было — чтобы маркетплейс заработал через три с половиной месяца. Компании было важно появиться на рынке до пикового спроса в период зимних праздников.
Три с половиной месяца, чтобы запустить крупный маркетплейс — очень сжатые сроки. Заказчику важно заранее понимать, что в релиз войдет не все, и что-то придется перенести на следующий этап. По этому сценарию мы и пошли: сначала определили, какие конкретно задачи нужно сделать, чтобы запустить проект. Из остальных задач сформировали план развития на будущее: это функции, которые уже не потребуют изменений архитектуры и IT-систем маркетплейса.
Мы помогли выстроить бизнес-процессы, разработали архитектуру, подобрали IT-системы, организовали параллельную работу шести команд. Рассказываем, что конкретно сделала команда аналитики и разработки, чтобы уложиться в срок.
1. Перевели пожелания собственника на язык бизнес-процессов
«ВоБаза» никогда не занималась онлайн-проектами или ритейлом, следовательно, внутри не было глубокого понимания, как построить бизнес нового типа. При этом было важно, чтобы бизнес-процессы происходили слаженно и быстро. Например, одно из главных конкурентных предложений компании — экспресс-доставка в день заказа. Нужно было обеспечить такую возможность.
Выбранная модель маркетплейса предполагала, что заказы будут отгружать с централизованного склада. Часть товаров с высокой оборачиваемостью клиент будет хранить у себя и по заказу отправлять покупателям.
Отталкиваясь от такой модели, команда бизнес-архитектора и аналитиков помогла формализовать работу будущего маркетплейса. На этом этапе было важно максимально подробно описать цели проекта и понять, как все должно работать в идеале: как происходит сборка, доставка, хранение комплектующих и другие процессы. В результате собирается IT-архитектура, которую можно масштабировать, и к которой можно подключать внешние решения.
2. Доработали e-commerce решение «из коробки» под себя
На старте было понятно, что на собственную разработку не хватит времени и нужно выбрать готовое решение. Также мы понимали, что ни одно решение «из коробки» не будет подходить бизнесу на 100%. Например, больше всего нашим требованиям соответствовала платформа для маркетплейсов CS-Cart, но и она покрывала только 40% запросов.
Решающим фактором стала готовность команды на стороне платформы оперативно доработать CMS под задачи «ВоБаза». Коллеги из Simtech, подрядчика CS-Cart, стали одной из четырех внешних команд на проекте, работу которых мы должны были организовать.
3. Выстроили параллельную работу шести команд
Важная задача на проекте — скоординировать действия четырех внешних команд, ответственных за разные продукты, в частности, выстроить понятный процесс коммуникации между ними.
На этапе запуска проекта мы с заказчиком решили собрать в его офисе представителей каждой команды. Нам нужно было выстроить цепочку, по которой заказ проходит от регистрации до статуса «доставлен клиенту». Было важно, чтобы присутствовали все, кто отвечает за каждый шаг такой цепочки. Совместная работа в режиме реального времени помогла «не тормозить» на старте, убедиться, что все одинаково понимают задачу, и синхронизировать дальнейшие действия.
Весь процесс работы скоординировали на досках Trello: для каждой команды создали доску с задачами, при этом команды могли перемещать карточки-задачи друг другу на соседние доски. Разработку параллельно вели в Jira, а оперативные вопросы решали в чатах.
Важный момент в проектах с подобными сроками: клиент должен работать на этот дедлайн вместе с подрядчиками. В нашем случае сам учредитель глубоко погрузился в процесс и максимально помогал: в коммуникации с командами, документами, в спорных моментах. Это также помогло запуститься быстро.
Результат — бизнес готов, запущен и работает
Команда запустила маркетплейс в согласованный срок и в соответствии с функциональными требованиями. Сейчас на платформе порядка трех тысяч позиций, в планах — 200 тысяч в течение года. Компания работает в Москве и области и собирается масштабироваться на всю Россию. Следующий этап — оптимизировать бизнес-процессы и расширить функционал.
Что в итоге помогло запуститься в срок и избежать серьезных проблем:
- высокая вовлеченность команды заказчика, включая собственника компании, и полноценная обратная связь;
- глубокая проработка бизнес-процессов командой IT-интегратора;
- выбор подходящих готовых решений, готовых к изменениям;
- выстроенная коммуникация между командами.
А дальше? Масштабироваться!
Маркетплейс как бизнес-модель строится на трех основаниях: неограниченный ассортимент, неограниченный трафик и гибкая система. За три с половиной месяца удалось подготовить третий компонент — платформу, обеспечив возможность бесконечно наращивать объем пользователей и товаров. Благодаря тому, что в основе модели — гибкая система, а не монолитное решение, бизнес можем тестировать разные форматы работы маркетплейса и выбирать самые эффективные.
Что обычно происходит после коммерческого запуска?
Модель маркетплейса — инвестиционная, а это значит, что выход на нулевую рентабельность занимает ориентировочно три года, а на окупаемость — в районе пяти лет. Ни один крупный маркетплейс не является операционно прибыльным, и это норма.
Например, гиганты рынка — «Озон», «Яндекс», «СберМегаМаркет» (бывший Goods.ru) — убыточны с точки зрения прибыли. Они продолжают активно инвестировать в наращивание трафика, мерчантов, в разработку. Если этого не делать, они начнут терять долю на рынке.
Почему площадка окупается так долго?
Как правило, первые год-полтора маркетплейс расширяет функционал, чтобы всем участникам становилось удобнее. Например, уже после запуска маркетплейса «ВоБазы», команда разработала мобильное приложение, а в планах стоит разработка отдельного сервиса для кабинета мерчанта.
Второе — необходимо набрать критическую массу товара, так как никто не хочет заходить на голую площадку. Здесь можно ориентироваться на формулу: несколько тысяч SKU в каждой категории.
И третье — важно привести пользователей и создать их доверие, а значит, инвестировать в диджитал-маркетинг. В течение первых трех лет бюджет на продвижение должен составлять порядка 100% операционных затрат. Часто площадки готовы выделять не более 10-20%, но такая сумма не создаст критический объем трафика. Как следствие, мерчанты не видят продаж и начинают уходить с площадки. По опыту, это происходит уже через два месяца.
Команда «ВоБаза» имеет несколько преимуществ, которые помогут масштабировать площадку быстрее. Компанию знают на рынке, то есть у них сформировалась большая база мерчантов, которые им доверяют. Также они эксперты в своей нише и понимают, что конкретно нужно потребителям, какие их боли при покупке мебели важно закрыть.
Читайте также: