Владимир Константинович Тарасов создал первую в СССР школу менеджеров. Много управленцев и предпринимателей постсоветского пространства считают его своим учителем, я – не исключение. В последнее время иногда слышу мнение: «Владимир Тарасов «устарел», все его социальные технологии – это «прошлый век», а «организации будущего» обойдутся без менеджеров. Однако, по-моему, не все сказанное и написанное в прошлом веке устарело. Чтобы подтвердить это предположение, сравню ступени управленческого мастерства от Тарасова с современной моделью развития живых систем (людей и организаций) – спиральной динамикой.
Уже интересуясь интегральным подходом и зная о спиральной динамике, в 2017 году я закончил обучение на десятимесячной авторской программе Владимира Тарасова «Персональное управленческое искусство». Знакомясь со ступенями управленческого мастерства, я мысленно проводил некие аналогии со спиральной динамикой, но плотно к теме сравнения, поиска корреляций не подходил.
Кен Уилбер – автор интегрального подхода, относит спиральную динамику к базовому элементу «Стадии/уровни» интегральной теории. По-моему, стадии управленческого мастерства Владимира Тарасова также можно отнести к этому базовому элементу интегральной теории.
Спиральную динамику часто сравнивают или проводят аналогии с другими западными моделями, например теорией развития эго. Мне же захотелось попробовать провести аналогии между ступенями управленческого мастерства и стадиями развития по спиральной динамике в управленческом контексте, заодно ответить на вызов: «Тарасов устарел».
Для начала кратко опишу уровни/этапы по обеим моделям, а потом попробую найти корреляции.
Управленческое мастерство Владимира Тарасова
Начинаем со ступеней управленческого мастерства от Владимира Тарасова, как мне запомнилось и у меня сложилось.
- Персонифицированное управление. На этой ступени «начинающий» руководитель добивается того, чтобы его слушались все, даже родственники и друзья, находящиеся в подчинении.
- Управление ролями. Здесь руководитель создает роли и правила для них, организационно-распорядительную документацию.
- Управление на командном уровне. Поняв, что на все случаи жизни правила не напишешь, руководитель создает нормативно-командную систему. На смену или, скорее, на место «недостающих» правил приходят принципы.
- Иррациональное управление. Осознав, что управление осуществляется людьми, на которых рациональные аргументы и доводы не всегда действуют, дополняет арсенал своих управленческих действий иррациональными поступками, которыми задает ценности.
- Управление обучением. На этой стадии руководитель не столько дает поручения, сколько, задавая правильные вопросы, побуждает подчиненных думать, мыслить, принимать самостоятельные решения. Очень похоже на использование в управлении коучингового подхода.
- Управление в дистанционном режиме. К этому этапу приходит руководитель, скорее собственник, который хотел бы сократить непосредственное участие в управлении, как минимум в оперативном. Он ведь не один идет по ступеням управленческого мастерства, вместе с ним двигаются и его подчиненные, которые давно уже не «дети». Они могут сами справляться с большинством бизнес-задач и, лишь иногда, попав в затруднительную ситуацию, приходят за советом с уже правильно сформулированными вопросами, на которые руководитель отвечает.
- Акцептационный уровень. Сюда попадают руководители, у которых, в том числе благодаря их собственному развитию и стараниям, подчиненные справляются с делами и даже вопросы не задают. По некоторым ключевым решениям они приносят руководителю предложения с вариантами решений, которые достаточно аргументированы и проработаны, из которых нужно выбрать или отвергнуть все.
- Мифологический уровень. На этом уровне руководитель поддерживает легенду о своем существовании. Процессы и люди работают, ценности живут, как и легенда о том, кто это создавал или, точнее, управлял созданием. Но этого создателя уже давно никто не видел, портрет, как икона, его нигде не висит, однако в организации «витает его дух», наполнивший ценностями культуру и создавший структуру, которая возможно изменяется вместе с жизнью, уже без его непосредственного участия.
Спиральная динамика
А сейчас пройдемся по уровням развития системы организационного управления и ее основного актора – руководителя/менеджера/ лидера в модели спиральная динамика. Спиральная динамика «выросла» из теории профессора Клэра Грэйвза, который изучал развитие биопсихосоциальных систем: людей, команд, организаций, сообществ (от местных и локальных, до стран и человечества). Поэтому спиральную динамику можно «приложить» к рассмотрению развития не только в коммерческих организациях, но и в структурах большего масштаба.
Фиолетовый уровень
Небольшой «семейный бизнес». Живет и работает в естественном локальном «голубом океане», скорее, в «голубом прудике». Сотрудников немного, все знают друг друга, что и как делать, потому что «так всегда делали». Семейная пекарня или магазинчик в небольшом городке, куда еще не добрались торговые сети. IT-стартап, до выхода на открытый/глобальный рынок или до привлечения инвестиций. Руководитель – отец, старейшина, естественный авторитет, автор бизнес-идеи. Он не приказывает, не дает указания, а просит. Когда надо что-то сделать не так, как всегда, такое иногда случается, он упрашивает/уговаривает исполнителя, не прибегая к рациональным доводам или насилию – ни моральному, ни физическому.
Красный уровень
Возможно, бизнес подрос. «Голубой прудик» стал различим на «спутниковых гугл-картах», и на него обратили внимание четыре «К»: Конкуренция; Кодексы (административный, налоговый, трудовой); Криминал и Коррупция. Причем с ростом компании эти «К» могут появиться и снаружи, и внутри организации. Продолжать работать и управлять «как всегда» уже не получается. И ближайший доступный с точки зрения развития способ ответа на эти «К» – бей или беги. Управленческий «ум» еще не сложился, но выручают хитрость, наглость и сила. У руководителя «вырастает» Я, почувствовавшее свою силу и результативность ее применения. Эта сила начинает применяться не только к внутренним и наружным «К», а становится естественной основой системы управления. Все будут делать то, что Я сказал. Организация на этом уровне может сильно вырасти. В ней может сложиться уже многоступенчатая иерархия. Однако принцип «Единоначалия», который придумают на следующем уровне, «самым главным» понимается и транслируется: «Я один здесь начальник», – фраза реального руководителя из моей практики. «Ручное управление» всем и всеми характеризует этот уровень.
Синий уровень
На каком-то этапе экстенсивного роста организации рук на ручное управление у руководителя перестает хватать, приходится чаще и больше включать голову. Создаются структура – стройная иерархия, правила и процессы. Все максимально документируется. Если процессы и правила написаны «с умом», и к тому же у сотрудников организации есть вера в то, что они правильные, потому что придуманы уважаемыми людьми/органами управления, организация сможет расти и успешно справляться с внешними иногда возникающими на стабильных рынках волнениями. Руководителей в такой организации уже много, каждый управляет по писаным правилам в четко обозначенной зоне ответственности, руководя определенными структурой и конкретными подчиненными. Заложенные Тейлором и Файолем научная и административная школы менеджмента оттачивают методы и пишут новые правила управления.
Оранжевый уровень
«Синее» массовое производство устраняет дефицит и делает клиентов «разбалованными». Клиенты начинают выбирать между производителями товаров и услуг, все рыночные системы (регулирующие, финансовые, налоговые) усложняются, стабильность улетучивается. Приходит понимание, что в изменчивом мире на все ситуации правил не напишешь. Опыт показывает, что есть люди, стремящиеся к успеху, которые могут, лавируя между, а иногда и жонглируя правилами, успешно отвечать на вызовы рынка, находить способы удовлетворения клиентов, проявляя новые четыре «К»: Креативность; Критическое мышление; Коммуникация и Коллаборация. С четвертым «К» у ярких стремящихся к успеху индивидуалистов не всегда все гладко. Но совсем без правил и конвенций большие системы существовать не могут, поэтому вводятся принципы, стратегические цели, которые после каскадирования вниз могут служить управляющим механизмом в деятельности людей, не лишенных критического мышления и здравого смысла. Возросшая сложность приводит к созданию новых систем управления. Иерархии не пропадают, но в них начинают допускаться некоторые горизонтальные связи. Усложнение управляемых проектов приводит к появлению матричных структур управления. Такие системы управления требуют руководителей с соответствующим масштабом мышления и горизонтом планирования не менее 3-5 лет.
Оранжевый и синий уровень развития – это «поле» регулярного менеджмента.
Есть у этого уровня и «темная сторона». «Оранжевые» гонки за успехом, материальными благами, статусом все чаще приводят к профессиональному и психологическому выгоранию людей, даже достигших серьезных высот всего этого «успешного успеха». Искры, разлетающиеся при столкновении достигающих каждый своего успеха, конкурирующих людей и организаций, выжигают все вокруг себя, создавая уже глобальные гуманитарные, социальные, экологические проблемы. Выросшие масштабы организаций отрывают их топ-руководителей, которые продолжают определять цели, принципы и правила, по которым живет организация, от реалий рынка, клиентов, нужд и потребностей сотрудников. Этому же способствует главный драйвер этого уровня – стремление к индивидуальному успеху, который, так сложилось в нашей «западной» цивилизации, измеряется количеством материальных благ. Из этих благ следуют и остальные показатели успешности: признание, власть.
Зеленый уровень
Некоторые лидеры, устав от «оранжевых» гонок, начинают «замедляться», заглядывать внутрь себя, задумываться о смысле жизни. Поиск новых форм организации бизнеса, основанных на смысле, осознании ответственности не только перед акционерами и клиентами расширяет круг принимаемых во внимание стейкхолдеров. К стейкхолдерам бизнес начинает относить людей, работающих в компании (уже не просто сотрудников), местные и глобальные сообщества. Некоторые предприниматели начинают включать в свой «круг заботы» планету Земля с ее текущими экологическими и социальными проблемами. Часто на этом уровне происходит осознанное или неосознанное отторжение иерархий в любых их проявлениях. В качестве организационных форм используются неиерархические, «безменеджерские» структуры, например, самоорганизующиеся команды, в которых проект-менеджера заменяет скрам-мастер-слуга. На этом уровне рождается Agile-манифест. Здесь же повышается чувственность. Это приводит к желанию никого не обидеть, что делает основным механизмом принятия решений – консенсус. Стремление к консенсусу по всем вопросам может превратить компанию в непрекращающийся зал заседаний. Есть и светлая сторона у этого уровня. Принятие решений по тем или иным вопросам «спускается на землю» – людям, которые ближе всего к реализации этих решений. На зеленом уровне начинает использоваться самоуправление.
Желтый уровень
В спиральной динамике желтый уровень – это первый уровень второго порядка. Его существенным отличием от всех предыдущих является понимание и принятие «права на жизнь» всех предыдущих уровней развития. Для второпорядковых руководителей, мастеров спирали, характерна способность построить структуру организации, как живой организм, в котором разные функциональные «клеточки», люди или подразделения, могут, находясь на своем уровне развития, эффективно заниматься профессиональной деятельностью, создавать свой вклад в достижение целей организации, следовать ее принципам и ценностям, не предавая своих личных убеждений. Признавая эффективной для текущего сложного мира сетевые организационные структуры мастера спирали не отрицают жизнеспособности, а иногда и необходимости использования иерархий, которые, чтобы не злить «зеленых», называют: холархии – естественные иерархии роста. Именно такие лидеры заменили консенсус на консент – принцип принятия решений в одной из «второпорядковых» методологий управления «Социократия 3.0». К таким же второпорядковым формам организации я бы отнес Холократию и Организации осознанного развития, описанные Робертом Киганом и Лейзой Лайхи в книге «Культура для каждого». Руководители, находящиеся на этом уровне развития, могут естественно (а не просто выучено) коммуницировать с людьми из разных уровней на их языках. А до момента различения уровней развития собеседника используют универсальный стиль лидерства мастера спирали, основанный на трех основных принципах: вежливость, открытость, автократия.
Бирюзовый уровень
Это уровень развития, на который, по-моему, не забралась еще ни одна организация, а доросли очень немногие люди. «Бирюзовые организации» из книги Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» такими являются только в русскоязычном мире, по воле переводчика книги на русский язык. Это отдельная история, которую обычно рассказывают в рамках обучающих программ по интегральному подходу и спиральной динамике. Описанные у Лалу организации находятся, по моему и ряда экспертов мнению, на «зеленом» уровне развития.
Давайте сравним
А теперь без дополнительных объяснений я «построю» сравнительную таблицу, обсудить и поспорить с которой я вас и приглашаю.
|
Стиль / метод менеджмента |
Ступень управленческого мастерства руководителя |
Уровень развития по спиральной динамике |
|
Патриархальный, семейный |
- |
Фиолетовая |
|
Авторитарный, ручное управление |
Персонифицированное управление |
Красная |
|
Регулярный менеджмент «по правилам» |
Управление ролями |
Синяя |
|
Регулярный менеджмент «на принципах» |
Командное управление |
Оранжевая |
|
Ценностный, Самоуправление |
Иррациональное управление Управление обучением |
Зеленая |
|
Творческий, интегральный |
Управление в дистанционном режиме Акцептационное управление |
Желтая |
|
Космический, «после сингулярности» |
Мифологический уровень |
Бирюзовая |
Как видно из таблицы, Владимир Тарасов заглядывал туда, куда нам еще «пилить и пилить».
Прочитав приведенные здесь краткие описания уровней развития организаций и руководителей, попробуйте оценить – до какого уровня развития вы уже добрались сами, а до какой – компания или подразделение, в котором вы работаете или которым управляете. Станет понятна ваша «зона ближайшего развития».
Один из важнейших принципов развития по спиральной динамике – превосхождение и включение. Каждый новый более сложный уровень не заменяет предыдущий, а превосходит его (по сложности) и включает в себя. Для иллюстрации этого принципа часто используют луковицу или матрешку. Если, прочитав прошлый абзац, вы определили, до какого уровня вы или ваша организация уже «доросла», вам неплохо бы задуматься – насколько «здоровые» предыдущие уровни вы включили, интегрировали.
При определении уровня развития следует иметь в виду замеченный Дэйвом Логаном, автором книги «Лидер и племя», феномен: люди, познакомившиеся с аналогичными моделями, часто точно определяют уровень развития других, а себе склонны «рисовать» два уровня «в плюс».
В заключение приведу очень важное правило из спиральной динамики и любой аналогичной методологии развития. Если вы планируете или управляете изменениями или развитием людей или организаций, оно вам точно пригодится.
Нельзя в эволюционном развитии «перепрыгнуть через ступеньку». Например, как говорит гуру регулярного менеджмента Александр Фридман: «На ранней стадии – результат любой ценой. Следующий этап – внедрение регулярного менеджмента (перевода компании из состояния хаотического энтузиазма на стадию четкого выполнения). На следующем витке приоритет получают гуманистические технологии, системные методы никуда не исчезают, входя в привычку. Попытки представить творческую, административную... свободу сотрудникам, не прошедшим школу регулярного менеджмента, приводят к разболтанности и безвластию».
Не стоит приступать к строительству «бирюзовой организации», если у вас не внедрен и не вошел в корпоративную культуру регулярный менеджмент.
Стоит ли бежать «вдвое быстрее», как советовала Королева Алисе – решайте сами, а вот стоять на месте у вас в современном VUCA-мире точно не получится. Развивайтесь и развивайте, тем более, вы уже представляете – куда можно.