Стратегический выбор направления развития компании – всегда очень важный и ответственный этап. Такие решения имеют долгосрочные последствия. Они могут обеспечить светлое будущее или похоронить бизнес.
Суть стратегического выбора – выработка решения, которое будет, с одной стороны, уникальным и трудно повторимым (конкурентами). А с другой – устойчивым и адаптивным к внешним (среда) и внутренним (технологии) изменениям, предвидеть которые в полном объеме не представляется возможным.
Иначе говоря, задача состоит в выработке оригинального, творческого, но выполнимого на практике плана действий.
Для разработки и тестирования стратегических решений возможно использование методики поэтапного анализа. Разберем подробнее каждый этап.
Этап 1. Управляемое творчество
Создание конкурентного преимущества, (а стратегический выбор – это не что иное, как именно получение преимущества над конкурентами в среднесрочной или долгосрочной перспективе), неразрывно связано с креативностью и изобретательностью. Если в процессе выбора будут рассматриваться лишь варианты уже известных решений, скорее всего поставленная цель не будет достигнута. Качественно новые (инновационные) решения возможны только при выходе за пределы привычного взгляда на бизнес и вступлении в неизведанную область. Но такой шаг сделать непросто: редко кто решается выйти за пределы изученного и найти решение, которое никому пока не приходило в голову!
Грамотное и работающее инновационное решение складывается из:
- способности преодоления барьеров, мешающих созданию новых смыслов;
- анализа идей и отбраковки тех, которые не имеют подлинной ценности.
Модель прохождения этого этапа состоит из следующих шагов:
- Бросить вызов текущему состоянию и выйти за пределы привычного, запустив процесс создания новых решений.
- Провести мозговой штурм и составить максимально широкий перечень вариантов.
- Исследовать все полученные идеи на предмет реальности воплощения и эффективности внедрения.
- Включить интуицию (она есть у каждого предпринимателя) и исключить те решения, которые вам кажутся неприемлемыми.
- Взвесить с точки зрения эффективности и ранжировать оставшиеся варианты.
На стадиях тестирования и оценки (шаги 4 и 5) необходимо сосредоточиться на проверке соответствия первоначальной задаче: решение должно быть одновременно и креативно, и реализуемо. Для достижения этого баланса необходимо чтобы творчество было управляемым.
Этап 2. Сканирование и выбор возможностей
Прежде чем сконцентрироваться на итоговой выборке, необходимо определиться с областью поиска: где необходимо искать решения и как не упустить подходящие варианты, уже имеющиеся на рынке, но, возможно, использующиеся в абсолютно иных отраслях.
Кроме того, создав систему рассмотрения и оценки идей, необходимо определиться с балансом между активным и пассивным поиском. То есть, либо мы реагируем на идеи по мере их возникновения, либо мы целенаправленно задаем направления и области поиска.
Комбинация этих двух параметров (область исследования и способ поиска) будет определять методы работы по сканированию потенциальных возможностей.
Для перехода от сканирования к выбору в управляемом режиме, (то есть с получением гарантированно работающего решения), необходимо заранее определиться с набором критериев, которые будут использоваться для тестирования решений. В каждом случае это индивидуально, возможный набор может быть таким:
- Ресурсы – обладаете ли вы всем необходимым для воплощения решения.
- Желание – готовы ли вы добиться реализации, несмотря ни на какие препятствия.
- Альтернатива – все ли возможные варианты альтернативного развития были рассмотрены.
- Интуиция – насколько выбранное решение созвучно вашему внутреннему состоянию.
- Результат – насколько полно вы представляете последствия реализации выбранного варианта.
Применение подобного набора критериев не гарантирует успешности вашего выбора, так как будущее все-таки непредсказуемо. Но такой (или подобный) подход к оценке позволит наилучшим образом рассмотреть все аспекты, связанные с вероятностью успеха сделанного выбора.
Этап 3. Декомпозиция выбранного решения
Когда окончательный вариант действий определен, необходимо понять, каким образом он будет внедряться на практике. Чтобы не получилось как в поговорке «Гладко было на бумаге, да забыли про овраги», необходимо опуститься на более низкий уровень менеджмента и смоделировать набор из нескольких способов (моделей) реализации решения.
В чем эти способы должны отличаться? При одинаковых стартовых (текущее положение) и финальных (будущее после реализации выбранного решения) позициях проекции анализа изменений будут разными. Это могут быть модели действий в области финансов, HR, бизнес-процессов и т. д. Различные подходы позволят увидеть и принять во внимания важные детали и взаимосвязи процесса, которые на первый взгляд не видны, но могут оказать влияние на успешное достижение результата.
Таким образом, будет построена многомерная модель решения, позволяющая учесть взаимное влияние разных составляющих бизнеса в процессе трансформации.
Этап 4. Ресурсное обеспечение
Трансформационные изменения бизнеса – весьма затратный процесс. Он требует должного обеспечения всеми возможными ресурсами, среди которых:
- финансы;
- персонал;
- производственные активы;
- рыночные позиции.
Каждый из указанных ресурсов должен пройти оценку на достаточность с учетом планируемых решений (как правило, в сторону качественного изменения и количественного роста бизнеса).
В каждом ресурсе должны быть выявлены точки минимального резерва, которые и будут определять пределы возможных трансформаций. И если они не будут достаточны для реализации задуманных планов, то необходимо по каждому ресурсу разрабатывать и принимать отдельную программу модернизации.
Изложенная последовательность действий и механизм принятия решений, конечно, не могут претендовать на всеохватность и оригинальность. Но вполне могут быть полезны при планировании изменений в бизнесе в качестве одного из возможных сценариев разработки и тестирования вариантов стратегического выбора.