Каждый руководитель рано или поздно задается вопросом, как сделать работу сотрудников более эффективной, сократить периоды простоя и повысить производительность труда. На основе 20-летней управленческой практики и внедрения принципов бережливого производства, я выделил несколько моментов, устранение которых может значительно повысить эффективность работы команды.
Работа в авральном режиме
Аврал приводит к большому количеству ошибок в работе, снижению ее качества и выгоранию персонала. На практике проверено: равномерно распределенное стабильное выполнение задач суммарно занимает столько же времени, сколько их реализация в авральном режиме. В результате сотрудники затрачивают меньше усилий, а качество работ — выше.
Поскольку аврал является следствием неправильного планирования, его можно избежать, работая над устранением ошибок при распределении задач и составлении графиков работы. В одной из компаний, которую я консультирую, неравномерность работ удалось снизить на 30% после простого анализа план-факта выполнения проектов и внесения корректировок.
Существует множество подробно описанных способов распределения времени, и выбор метода, который лучше всего подойдет конкретной компании, зависит от особенностей ее деятельности и сложившейся корпоративной культуры.
При этом задача руководителя — четко определять приоритетность задач и контролировать фактическую загрузку исполнителей. Для этого необходимо сопоставлять фактическое выполнение с плановым и, в случае расхождения в ту или иную сторону, выявлять его причины. Важно делать это так, чтобы сотрудники не воспринимали исследование как угрозу. В противном случае информация будет искажаться. А ведь вполне возможно, что они делали все возможное, а проблема была в неправильно составленном плане.
Потери времени
Случаи, когда работа сотрудников останавливается в связи с ожиданием замены или ремонта оборудования, привоза материалов для производства, к сожалению, не редкость. Много времени отнимает ожидание решения руководителя, череда бесконечных и, порой, бесполезных отчетов и согласований.
Решением может стать картирование процессов, когда вся последовательность действий департамента или компании в целом фиксируется графически на схеме.
Для того, чтобы составить карту текущего состояния процесса, команде требуется пройти по всей цепочке создания ценности, фиксируя все события и их взаимосвязи, все материальные и временные затраты. После этого проводится оценка действий на всех уровнях, исключение неэффективных процессов и разработка новой последовательности действий — карты целевого состояния процесса, к которому надо стремиться.
Например, картирование в производственной компании выявило лишние движения сотрудников, которым приходилось 4 раза в день ходить за материалами и инструментами на другой конец производственной площадки. Это действие отнимало 1,5 рабочих часа ежедневно. Для борьбы с потерей было разработано улучшение: в начале дня на место работ в небольшом контейнере доставляли необходимые инструменты и материалы.
Отсутствие стандартов
Ежедневно люди выполняют цикличную работу, особенно на линейных позициях. Одни сотрудники могут работать хорошо и быстро, другие — наоборот. Чтобы избежать ошибок в работе и ускорить время выполнения задачи или процесса, необходимо процесс описать и стандартизировать.
Стандарт желательно сделать кратким, лаконичным и понятным для сотрудников. В нем четко прописать, какие действия нужно выполнить, каким образом. Желательно включить в стандарт критерии качества выполнения работ, чтобы сотрудники понимали, как их работа будет оценена.
Речь идет не об официозном документе, напоминающем советские ГОСТы — хороший рабочий стандарт представляет собой «альбомно» ориентированный лист, на котором построчно отображен порядок действий, каждое из которых представлено в виде схематического изображения, сопровождаемого кратким описанием, указанием ключевых моментов, временным нормативом и требованиями по качеству, если таковые имеются.
Для составления стандарта автору необходимо самостоятельно неоднократно пронаблюдать процесс на рабочем месте, зафиксировать его и разделить на фазы так, чтобы порядок действий был понятен постороннему человеку и воспроизводим без привлечения дополнительных источников информации.
В компании, где я проводил корпоративные тренинги по бережливому мышлению, работа отдела кадров не была регламентирована. Сотрудники с трудом справлялись с документооборотом. Мы решили внедрить единые шаблоны документов и инструкции для сотрудников. Теперь люди могли самостоятельно скачивать и заполнять все необходимые для работы заявления, не отвлекая специалистов. Спорные моменты были изложены в инструкциях. Каждый работник мог заказать необходимые ему справки через внутрикорпоративный портал. Ежемесячные трудозатраты сотрудников отдела сократились на 46 часов.
Важно регулярно проводить анализ рабочих процессов, выявлять неэффективные и непрерывно их совершенствовать. Не бояться останавливать работу, если это требуется для локализации проблемы и ее устранения. И главное, поддерживать любую инициативу по улучшению процессов, идущую от команды. Потому что именно люди, работающие на местах, знают, как выполнить ту или иную задачу максимально эффективно.