С 1924 по 1932 годы на фабрике «Вестерн Электрикс» в пригороде Чикаго Хоторне провели ряд социально-психологических экспериментов. Исследователи пытались доказать, что на производительность влияют условия труда: освещенность, удобный график, внедрение инноваций. Но результат поразил всех: независимо от влияния внешних факторов, показатели росли за счет интереса персонала к процессу, вовлеченности. Еще один немаловажный момент — улучшились взаимоотношения внутри коллектива, был налажен диалог с руководством.
Подобный сценарий развития событий мы увидели в рамках реализации программы сотрудничества с крупной компанией, которая специализируется на оптовой торговле промышленным оборудованием. Руководство ставило перед собой стандартные задачи: мониторинг использования рабочего времени, повышение эффективности сотрудников за счет улучшения показателей дисциплины.
В рамках пилотного проекта встал вопрос о том, какой отдел использовать в качестве фокус-группы. Топ-менеджмент принял интересное решение:
- Весь персонал компании уведомили о внедрении системы.
- Агенты установили на рабочие ПК сотрудников в рандомном порядке.
- Управленцы не стали уточнять, какие именно специалисты работают «под присмотром».
Сработал Хоторнский эффект: никто не знал, у кого конкретно установлен агент программы, и все без исключения старались. Показатель эффективности в первый же месяц вырос на 30%. Никаких возражений от коллектива не поступало, появилась заинтересованность в повышении личных показателей.
Мы сами давно хотели…
Случается и так, что с нами связываются рядовые сотрудники или руководители конкретных подразделений, которые хотят внедрить систему, но не могут добиться положительного ответа от руководства. К нам обратился начальник отдела экономической безопасности металлургической компании России. Цель: узнать, чем заняты сотрудники в течение дня, чтобы впоследствии исключить отвлечения. Мы проанализировали запрос, предложили решение, успешно отработали техническую часть и по итогу мониторинга зафиксировали:
- 11% отвлечений. Сюда относим: перекуры, решение личных дел за счет ресурсов компании в рабочее время. Установленные законом перерывы не фиксируются как отвлечения.
- Неравномерную загрузку персонала и задачи, которые руководитель выполняет за своих сотрудников.
- IT-специалисты отдела вместо 100% времени, предусмотренного по договору, проводили за компьютерами только 70%. Опять же без учета законных перерывов.
Руководство компании, получив первые результаты тестового мониторинга, приняло решение о необходимости полноценного внедрения системы. Используют ее на предприятии как дополнительный инструмент мотивации.
Вы будете за мной следить!
Было бы неправильным сказать, что все и всегда проходит гладко. С болезненным принятием мы столкнулись в самом начале профессионального пути. Фармацевтическая компания обратилась с желанием внедрить систему мониторинга и повысить эффективность, выявить ошибки логистики, найти «капканы времени».
Обоснованное стремление управленцев не нашло понимания у сотрудников, люди стали угрожать увольнением. Причем не один или два специалиста, а почти весь коллектив. Заказчики попросили помочь организовать работу с возражениями. Это был интересный и нужный опыт. В процессе выяснили, что именно пугало людей:
- Доступ к личной переписке;
- Слежка;
- Поиск причин для увольнения;
- Введение сдельной системы оплаты труда;
- Штрафы за нарушение дисциплины.
Сказать людям: «Нет, мы не такие» — не аргумент. Поэтому пошли по пути информационной открытости. Наши специалисты выезжали и работали на месте. Во главу угла поставили порядочность:
- наша система не нарушает прав и свобод граждан РФ;
- фиксирует отработанное время, ориентируясь на внутренний сменный график;
- законные перерывы не зачисляются в ущерб и не влияют на показатели.
И тут был вопрос: «А в чем профит для персонала?» Здесь важно работать в содружестве с руководством. Управленцы должны объяснить свои интересы, не забывая об интересах персонала. Типичная картина для большинства компаний: из 100% штата порядка 73% мотивированы — около 35% финансово; от 18 до 24% разделяют цели, им нравятся интересные задачи; остальных устраивает уровень корпоративной культуры, бонусы, отношения в коллективе.
Что касается остальных 27%. Здесь все немного сложнее. К ним мы относим тех, кто:
- устали, выгорели;
- работают налево, поэтому не чувствуют профессиональной идентичности с коллегами и руководством;
- не хватает знаний и компетенций, не испытывают удовлетворенности от работы.
Практика показывает: работать с теми, кто попал в 27%, непросто. Они могут пошатнуть всю систему управления. А если в их числе давно работающие, это совсем грустно, у них есть авторитет внутри команды и возможность пропагандировать свое недовольство. Что с ними делать? Работать. И это уже задача управляющих:
- Уставшим дать отдохнуть. В прямом смысле. Отправить в отпуск, гарантируя сохранение места.
- С теми, кто работает налево — выяснять причины или прощаться. Особенно, если это наносит урон экономической безопасности.
- Доучить тех, кому не хватает знаний, отправить на курсы, разработать систему наставничества. Пусть растут, если хотят.
Как правило, добиться положительной динамики удается в 90% случаев. После первого месяца мониторинга и анализа результатов отношение к работе с системой у людей меняется. Они видят свои результаты, понимают, каких знаний не хватает, стремятся быть лучше для себя в первую очередь.
В качестве заключения
Стоит понимать, что использование IT-решений, направленных на повышение эффективности — это в любом случае оцифровка процессов. Частичная или полная — неважно, но в процессах задействованы люди, и информацию до них надо доносить тактично, доступно, понятно.
Нет универсального подхода, с каждой компанией работать необходимо индивидуально, опираясь на специфику. Сейчас все больше организаций прибегают к помощи автоматизированных систем, это не столько тренд, сколько необходимость. Ставки на эффективность с каждым годом растут, поэтому процент компаний, использующих АИС, будет увеличиваться.