Все мы хотели бы полностью избежать конфликтов. Но это абсурдная мечта.
Бенат Гурней. «Введение в науку управления»
И в частном бизнесе, и на государственной службе руководитель любого ранга в своей практике периодически сталкивается с конфликтом в коллективе и проблемой его предупреждения и разрешения. Если уйти от сложных научных определений и типологий, то конфликты в любой организации по составу субъектов конфликта и своей направленности могут быть межличностными, межгрупповыми или внутригрупповыми.
Наиболее распространенными являются межличностные конфликты, которые бывают горизонтальными (т. е. конфликтовать между собой могут как рядовые сотрудники, так и руководители всех иерархий), вертикальными (классический пример конфликт «руководитель-подчиненный») и смешанными (когда субъекты конфликта различаются по официальному статусу, но не находятся в иерархических отношениях).
Убежден, что межличностные конфликты – это фактически одни из наиболее часто встречающихся операционных, или «ежедневных», рисков в бизнесе, которые, к сожалению, редко учитываются и часто игнорируются собственниками или руководителями. Как результат – напряженность в коллективе, низкая производительность труда, срыв проектов и невыполнение планов, другие негативные последствия.
Следует отметить, что среди руководителей зачастую бытует достаточно распространенное в обыденной жизни отрицательное отношение ко всяким конфликтам (ведь конфликт – это всегда неприятные эмоции, нарушение взаимоотношений, потеря психического равновесия). Оно выражается в том, что многие из них совершают одну из трех типичных управленческих ошибок в этом вопросе:
- стремятся подавлять все без разбора конфликты;
- игнорируют конфликты и стремятся вообще не вмешиваться в них;
- многие сами становятся непосредственным источником (участником) деструктивного конфликтного противостояния.
Однако такие позиции нельзя считать верными.
В первом случае руководитель избавляется и от нужных, полезных для развития и совершенствования организации конструктивных конфликтов. Современный управленец должен понимать, что конфликт – это совершенно нормальное явление и перестать рассматривать конфликты как аномалию, нечто «неправильное». Как ни странно, но конфликт может нести для компании и позитивные функции: сигнализировать о каких-то объективных противоречиях в организации бизнеса, дать возможность оздоровления отношений и сближения сотрудников, стать источником дальнейшего развития.
В тоже время, если сотрудник ведет себя агрессивно, своими действиями провоцирует конфликты с коллегами, создает напряженность в коллективе, нарушает установленные правила, то такое поведение подчиненного необходимо пресекать.
Во втором случае руководитель дает возможность свободно развиваться деструктивным конфликтам, которые наносят вред и компании, и работающим в ней людям. Самоустранение руководителя от решения возникающих в коллективе межличностных проблем приводит не только к банальной потере его авторитета, но и к неконтролируемому негативному развитию этих проблем, что в свою очередь нередко отрицательно сказывается и на бизнесе.
Приведу пример из практики.
Финансовый директор компании Ю. выявила значительный перерасход средств, выделенных на развитие проекта, руководил которым один из акционеров. Пояснений от него Ю. не получила. При этом он также отказался предоставить оправдательные документы по своим расходам в период ряда загранкомандировок, что вызвало конфликт между ними. За помощью в разрешении конфликта Ю. обратилась к управляющему, который являлся вторым акционером и основным владельцем бизнеса. Однако, мотивируя загруженностью и партнерскими отношениями с оппонентом Ю., он предложил ей возникшие противоречия решать самой, не мешать работе руководителя проекта и разбираться в проблеме не стал. В результате Ю. решила больше не вникать в проблемные вопросы, а позднее уволилась. Между тем, в дальнейшем выяснилось, что данный акционер, злоупотребляя доверием партнера, в этот период параллельно начал новый бизнес, а ресурсы, выделяемые на развитие проекта, использовал в своих личных целях, чем нанес существенный вред компании.
Как отмечал гуру современного менеджмента Ицхак Калдерон Адизес: «Люди, избегающие конфликтов, не должны быть менеджерами или лидерами… Возникновение кратковременных состояний дискомфорта необходимо для достижения долгосрочного успеха».
Но еще худшим вариантом является третий случай – непродуманные решения и действия руководства, создающие социальную напряженность в коллективе, когда руководитель сам становится источником и участником деструктивного конфликта. Наиболее типичными и распространенными причинами таких конфликтов являются, как правило, управленческие и личностные.
Из управленческих причин хочу выделить, прежде всего, невысокую профессиональную компетентность некоторых руководителей. Она в итоге и приводит к неоптимальным и ошибочным решениям, нарушению норм трудового и иного законодательства, излишней опеке и контролю подчиненных.
Из личностных – нарушения служебной этики и необъективную оценку работы и поведения сотрудников. Это происходит из-за низких личных и деловых качеств самого руководителя, часто обусловленных его болезненным самолюбием и отсутствием элементарной культуры общения.
В подтверждение еще один практический пример.
Компания выполняла сложный проект, заказчиком которого являлся непосредственно владелец бизнеса. В процессе работы руководитель проекта, добросовестный и ответственный специалист, выявил ряд существенных упущений и недостатков при формировании технического задания и разработке продукта, о чем доложил на совещании с участием собственника. У последнего данные замечания вызвали крайне негативную реакцию, он отказался их рассматривать и принимать, оскорбил оппонента и в резкой форме заявил ему, что тот уволен. В этот же день оскорбленный сотрудник написал заявление на увольнение по соглашению сторон и по требованию собственника был уволен из компании без расчета. Спровоцированный владельцем бизнеса конфликт в дальнейшем привел к жалобе работника в государственную инспекцию труда и штрафу, создал напряженную обстановку в компании.
К сожалению, подобные негативные действия по-прежнему остаются распространенным явлением и характерны не только в классической диаде взаимоотношений между начальником и подчиненным (рядовым работником), но зачастую имеют место и в отношениях высшего управленческого персонала между собой. Степень отрицательных последствий для организации и собственника здесь может быть очень значительной, поскольку, как показывает практика, такие конфликты нередко приводят не только к напряженности и конфронтация в компании, но и в отдельных случаях к параличу всей ее деятельности.
Так, по данным кадрового агентства «Юнити» (Москва), полученным на основе опроса 120 заказчиков и партнеров в феврале 2016 года, в 31% случаев причиной так называемого «конфиденциального поиска» и замены высшего руководства компаний явились конфликты между первыми лицами компании, прежде всего между руководителем и собственниками.
Вовлеченному в конфликт руководителю нужно непременно преодолеть «управленческий психоз», использовать свои усилия не на то, чтобы любой ценой победить в противостоянии, а на то, чтобы отыскать самый короткий и наименее болезненный путь к восстановлению взаимоуважения и доверия.
В тоже время выскажу крамольную мысль – иногда полезно даже спровоцировать (стимулировать) конструктивный конфликт, чтобы прояснить обстановку и понять реальное состояние дел. В критических ситуациях, возникающих в конфликтах, выявляются незаметные до того достоинства и недостатки людей, создаются условия для развития личности и формирования лидеров. И здесь, не могу вновь не вспомнить Ицхака Адизеса, который также считает, что «конфликт является необходимым и обязательным элементом хорошей командной работы…».
Особенно важно правильно построить взаимоотношения с подчиненными и грамотно организовать свою управленческую деятельность для начинающего руководителя. Вот пять практических рекомендаций.
1. Не торопитесь менять существующие взаимоотношения в коллективе, чтобы не вызвать в первые же дни «огонь на себя». При назначении на должность наряду с приоритетными целями и планом по повышению эффективности деятельности компании (подразделения) обсудите с собственниками (учредителями) и необходимость «переходного периода». Убедите их подождать несколько недель и не вносить сразу резких изменений в рабочие процессы, т. к. это может вызвать конфликты и создать напряженность в коллективе.
Целесообразно в ходе вашего представления вышестоящим руководством (собственником) в качестве нового руководителя либо в самые первые дни после назначения провести общее собрание, на котором немного рассказать о себе и познакомиться с коллективом. В своем выступлении дайте понять подчиненным, что не намереваетесь проводить кардинальную реорганизацию, сокращать персонал и менять устоявшиеся традиции.
Не забывайте, что вы попали в сложившийся коллектив, который запросто может объединиться против вас. И тогда свое время, ресурсы и нервы придется тратить не на решение первоочередных задач, а на ненужные соперничество и конфликты.
2. Начните работу с координации всех звеньев, ознакомьтесь с информацией снизу, т. е. подчиненных, и сверху – вышестоящих руководителей. Прислушивайтесь к людям вокруг вас: как к вашим коллегам внутри компании, так и к вышестоящим руководителям (собственникам) и клиентам.
Проведите встречи со своими заместителями, линейными руководителями и ключевыми сотрудниками: сначала один на один, затем небольшими группами. К каждой встрече подготовьте список актуальных вопросов. Постарайтесь услышать от каждого его личные ожидания и планы, видение развития подразделения и компании, а также получить на этих встречах информацию о реальном состоянии дел.
Проанализируйте результаты этих встреч и учитывайте их в дальнейшей работе.
3. Не начинайте работу в новом коллективе с критической оценки предшественников и подчиненных, не сравнивайте все с вашей предыдущей деятельностью. Нужно понимать, что в глазах своих новых коллег вы, несмотря на свои предыдущие профессиональные достижения и опыт, пока еще «чужак», который знает о них слишком мало, чтобы критиковать и давать советы. Им неинтересно, как строились бизнес-процессы на вашем прошлом месте работы, и все ваши попытки поделиться опытом, а тем более сравнения с предыдущей работой, в лучшем случае будут встречены равнодушно.
Не добавят вам авторитета и негативные высказывания в адрес предшественника (считаю, что для любого уважающего себя руководителя это «моветон»). Наоборот, если есть возможность, нужно познакомиться с прошлым руководителем и заручиться его поддержкой, попросить характеристики на ключевых сотрудников.
4. С первых дней стремитесь ставить подчиненным ясные, конкретные и выполнимые задачи, не торопитесь наказывать их за допущенные ошибки и просчеты. Распоряжение должно быть отдано простым, ясным языком. Не допускайте неопределенности, двусмысленности в содержании приказания. Задача должна соответствовать возможностям подчиненного и иметь четкие сроки выполнения. Не идите вразрез с нормативными требованиями, не ущемляйте человеческое достоинство.
Не спешите с однозначной оценкой результатов деятельности подчиненного. Реже наказывайте и чаще помогайте подчиненным исправлять ошибки.
5. Относитесь ровно и доброжелательно ко всему коллективу, не заводите «любимчиков», находите время для индивидуального общения с сотрудниками. Хорошо изучите возможности своих подчиненных, лично оцените трудовой вклад каждого и способности к творчеству. Будьте объективны и честны по отношению к сотрудникам, избегайте жестких, категоричных и безапелляционных по форме оценок их поведения и деятельности. Не скупитесь на слова похвалы подчиненному, если он этого заслуживает. Всеми силами боритесь с проявлениями негативных эмоций в общении с подчиненными (раздражение, гнев, злость, досада – плохие советчики при решении любой проблемы).
Помните, что вы начинаете новые отношения, а любые профессиональные отношения должны основываться на конструктивном взаимодействии.
Фото: freeimages.com