И вот он, долгожданный миг: организация вышла на новый уровень! Создаются филиалы в других регионах, расширяется торговая сеть, оплачиваются маркетинговые исследования, реклама. Все в предвкушении роста продаж, увеличения прибыли, популярности бренда и... ничего! В итоге вялотекущая деятельность, смена глав филиалов каждые полгода, подсчет убытков и раздумья: «Кто виноват? Что делать?». А виновата действующая система работы – авторитарный, единоличный стиль управления, с одной стороны, и при этом отсутствие личной ответственности высшего руководства с другой.
Пример: холдинг с развитой филиальной сетью. Всей деятельностью филиала руководит управляющая компания. Глава филиала формально принимать решения может, но фактически они не исполняются, так как вертикаль власти подразумевает наличие в головном офисе руководителя, который курирует отделы и даже отдельных сотрудников филиалов! Генеральное руководство своими руками лишило управляющего авторитета и вообще какой-либо возможности влиять на работу вверенного подразделения. Вся его работа заключается в написании многочисленных отчетов, предложений по улучшению, планов, которые периодически даже одобряют и дают указание реализовать, но опять не дают необходимых ресурсов, в первую очередь властных! Несложно понять: ничего глава филиала сделать не сможет: сотрудники ему просто не подчиняются, и заставить он их не в силах.
Складывается парадоксальная ситуация. С одной стороны, от руководителя ждут результатов, постоянно требуя отчетов, планов и прочего. С другой стороны, вышестоящие руководители, стремясь усилить собственную значимость и показать власть, дают указания сотрудникам филиала, противоречащие указаниям их местного начальства, либо просто не оставляющие времени на действительно полезную работу. Управляющий филиалом, а, по сути, наблюдатель с немаленьким окладом, реальных решений не принимает. Первое время после назначения он активно пытается управлять, но отсутствие полномочий делает его пассивным. Он просиживает свое кресло, получая заработную плату, пока ему не находят замену, и цикл повторяется вновь!
Да и сотрудники филиала не заинтересованы в проявлении инициативы: они заняты формальным исполнением обязанностей и поиском виноватых в отсутствии результата. Итог такой деятельности: крушение надежд, убытки и закрытие филиала.
Семь недостатков авторитарной модели управления
1. Отсутствие четких функциональных обязанностей сотрудников. Та самая «многозадачность», наличием которой многие фирмы гордятся, не только снижает производительность труда, но и просто вносит путаницу в понимание людьми своих задач. Любая неопределенность делает людей настороженными, вызывает тревогу и состояние ожидания. Сотрудник не будет торопиться выполнять или даже приступать к выполнению задания, ведь его могут просто отменить, дать другое «более важное». Увеличивается масса незавершенных дел, ком нерешенных проблем может расти в геометрической прогрессии!
2. Неопределенность конечного результата деятельности сотрудников. Имитируя кипучую деятельность, некоторые руководители умело скрывают собственную некомпетентность и незаслуженно занимают свое место. Проще демонстрировать «процесс», чем «результат». При этом важность этого процесса будет демонстрироваться руководителем при любом удобном случае, чтобы доказать свою нужность, незаменимость. Без него все рухнет! А задай вопрос, что ты делаешь, зачем ты нужен – и услышишь весьма пространное рассуждение на тему бизнес-процессов и компетенций.
3. Размывание личной ответственности руководителей за результаты подчиненных и собственную деятельность. Как следствие, перекладывание ответственности на всех уровнях. Возникает порочная цепочка: я это делаю, но доделывать должен другой, поэтому спрашивать с меня вы не можете. Ведь это «он» не доделал, а «она» не предоставила мне вовремя данные. Как правило, это следствие вышеописанных проблем в работе организации, где оценивается по принципу «кто больше старался» и кто успешнее свалил ответственность за провал на коллегу.
4. Разрушенный или изначально отсутствующий принцип «единоначалия». Тоже очень удобная форма ухода от ответственности, создающая хаос в деятельности организации. В описанной выше ситуации подчинение было выстроено по принципу функциональной деятельности. Вполне вероятно, что на стадии формирования системы учета, продаж, поставок такое решение было оправдано и необходимо. Но, не найдя в себе сил отказаться от повсеместного контроля и власти, генеральное руководство заложило мину замедленного действия, со временем разрушившую дисциплину и создавшую условия для внутрикорпоративных интриг, законный способ игнорировать распоряжения руководства сотрудниками, когда им это выгодно.
5. Волокита и бюрократия в принятии решений. Многочисленные отчеты, согласования со множеством участвующих – это прямые потери времени и ресурсов организации. За всем этим также кроется нежелание и неспособность руководителей взять на себя ответственность и показать свой действительный профессиональный уровень. Конечно, принятие взвешенного решения с учетом финансовых, юридических последствий необходимо, но недопустимо, когда за всем этим стоит банальное желание сохранить свое теплое местечко, избежать персональной ответственности и заменить отчетами действительно нужную деятельность.
6. Демотивированные, безынициативные сотрудники, высокая текучка персонала. Особенно эта беда касается тех, кто может и хочет работать, показывать высокие показатели эффективности. Справедливая оценка результатов труда, возможности карьерного роста, профессиональное развитие – это притягивает профессионалов своего дела в компанию! Но желающих работать и зарабатывать отторгает выдвижение интриганов, говорунов, сумевших стать любимчиками начальства, тех, кто умело выдает чужие результаты за свои, кто награды оставляет себе, а взыскания – коллегам. Потому не стоит удивляться, что компанию обгоняют конкуренты, доходы падают, а все прогнозы и бизнес-планы остаются нереализованными.
7. Непрозрачная, непонятная система оплаты труда. В которой не учитываются достижения, сложность работы, но при этом при начислении работнику премий может играть большую роль эмоциональное, личное восприятие человека. Чтобы оценить результат, нужно знать, к чему стремишься: должна быть понятна миссия, стратегия организация, определены цели, поставлены задачи и разработаны проекты по их решению, определены критерии, которые позволят понять, решена ли задача и достигнута ли цель. И только тогда можно задавать параметры оценки работы сотрудников и по достигнутому результату определять вознаграждение отличившимся! К сожалению, в большинстве случаев вся кропотливая работа по определению места компании в рынке на текущий момент и в будущем подменяется стремлением получить максимальную прибыль здесь и сейчас, что считается миссией и стратегией сразу. При таком подходе объективной оценки деятельности сотрудников просто не может быть, так как не определены базовые критерии, по которым можно было бы оценить вклад и пользу каждого человека в организацию: «было», «стало», «чего хотели достичь».
Уверен, такую ситуацию многие руководители если и не переживали лично, то наблюдали точно! А ведь выход прост, и решение на поверхности! Необходимо изменить систему. А поскольку систему создают люди, то собственнику нужно задать другой стиль управления и начать менять его с генерального руководства организации.
Предположим, что миссия и стратегия разработаны, и долгосрочная цель организации определена. Приступайте к решению!
1. Подробно опишите основные процессы своей организации
Разложите свою деятельность на составляющие: закупка, хранение материалов или товаров, переработка, перевозка, продажа, учет и так далее. Сгруппируйте заново все по функциональному признаку: логистика, продажи, маркетинг, производство… Кажущаяся на первый взгляд бессмысленность занятия (и так все понятно!) при вдумчивом отношении может показать существование дублирующих друг друга процессов, излишне зарегулированных, а также нужных, но отсутствующих!
2. Определите зону ответственности каждого руководителя
Достаточно сложный этап работы: потребуется перераспределение обязанностей, функций, полномочий, и можно столкнуться с серьезным сопротивлением руководителей высшего и среднего звена.
Перераспределяя процессы, очень важно учесть прежние ошибки, чтобы составить и передать в руки менеджера такой набор функций, который исключает возможность привлечения или передачи задач коллегам другого департамента. Например, если отдел логистики отвечает только за перевозку, перемещение товаров или материалов, то, обнаружив дефект продукции при хранении или погрузке, невозможно будет понять, когда именно произошла потеря качества, и принять меры к устранению причин повреждений в будущем. Дело закончится только поиском виноватого и взаимными обвинениями, созданием дополнительных систем контроля, актов передачи, учета повреждений.
А если в логистическую цепочку включить прием продукции, погрузку, перевозку, хранение, упаковку, выгрузку товаров или сырья для переработки или продажи, то руководитель будет заинтересован изначально принять только годную продукцию, учесть в актах выявленные дефекты и обеспечить сохранность вверенных ему ТМЦ, пока они не будут переданы, например, в магазин. В этом случае компетентность или бездарность руководителя будет очевидна. Нюанс состоит в том, чтобы исключить вмешательство в процесс смежных подразделений на любом этапе и с любой целью – дополнительный контроль или помощь в ускорении работы.
3. Определите конечный результат деятельности (продукт) департамента, филиала, отдела
То есть каждой организационной ячейки. Продукт должен быть законченным и иметь ценность для тех, кому он предназначен. Этот пункт реализуется совместно с предыдущим.
Возьмем для примера другой вид работ: бухгалтерский учет. Конечный продукт бухгалтерского учета – принятый налоговой инспекцией баланс! То есть созданный продукт устраивает потребителя – государство в лице ФНС. Внутри своего отдела главный бухгалтер волен сам регулировать работу сотрудников. Но что получает бухгалтер на входе процесса? Он получает первичную документацию – акты приемки, накладные, ордера. Качество входящего материала влияет на итоговый результат – баланс. Но первичная документация – это конечный продукт другого процесса, например, в торговой точке. Приняв товар и небрежно заполнив бумажную и электронную документацию, касающуюся, скажем, алкогольной продукции, сотрудники магазина крайне усложняют составление алкогольной декларации, создают проблемы с учетом товара в ЕГАИС. В данном примере «продукт» процесса торговой точки должен быть понятен исполнителям и согласован с потребителем. И если результат не соответствует требованиям, получатель имеет полное право не принять документацию, а руководитель торговой точки обязан переделать и сдать результат своего труда в том виде, который позволяет бухгалтерии дальше работать с ним. Таким образом, ответственность четко распределена.
И рассмотрим обратную ситуацию, к сожалению, часто встречающуюся. Торговая точка обязана принять товар, но за правильность составления первичной документации несет ответственность работник бухгалтерии. Получается, бухгалтер отвечает за действия сотрудника магазина, у которого есть прямой руководитель – начальник розничных продаж. По-вашему, как часто будет документация передаваться в надлежащем виде в бухгалтерию, и кто будет в этом виноват?
На этом этапе возможен и определенный «организационный шок»: придется пересматривать всю деятельность отделов, отказаться, например, от лишних отчетов, прибавить кому-то работы и ответственности, полномочий, чтобы добиться законченного цикла деятельности.
4. Оцените способность персонала работать в новых условиях
Руководители и рядовые сотрудники, которые в прежних условиях успешно интриговали, прятались за чужими ошибками и присваивали себе успехи коллег, будут оказывать громадное сопротивление вносимым изменениям.
При персональной ответственности за результат своей работы практически сразу будут видны способности и компетенции каждого сотрудника, особенно руководящего состава. Установив, какие функции персонал будет выполнять, следует определить нужные компетенции сотрудников для выполнения работы. Для начала нужно еще раз проанализировать проделанную ранее работу – от создания миссии компании до разработки тонкостей производственных процессов и составить список тех качеств (профессиональных и личностных), которые позволят человеку комфортно чувствовать себя в организации, успешно выполнять производственные задачи, общаться с коллегами и подчиненными.
Составьте две таблицы: личностная спецификация должности и перечень компетенций сотрудника. Конечно, хотелось бы иметь в штате людей с одинаковыми личностными характеристиками и профессиональными компетенциями, но ограничимся определением их критичного уровня. В своей практике я пользуюсь следующими критериями:
- неосознанная некомпетентность
- осознанная некомпетентность
- осознанная компетентность
- неосознанная компетентность.
Такая характеристика позволяет понять уровень профессионализма кандидата и его самокритичность по отношению к себе, осознание им своих недостатков. Провести такую оценку персонала следует через собеседование, если сотрудник ранее не проявлял себя и мало знакомы его профессиональные качества. Необходимо помнить, что для руководителей разного уровня и рядовых сотрудников перечень требований и уровень развития личности разный!
После оценки сотрудников может оказаться, что некоторые находятся явно не на своем месте: кто-то незаслуженно забыт или не замечен, а с кем-то стоит как можно скорее попрощаться!
5. Поменяйте или создайте заново корпоративную культуру
Вам нужна культура, призванная поддерживать активность в работе, стремление к наилучшему результату, открытость информации, дружелюбие и командную работу! Если вы не сторонник принципа «Разделяй и властвуй» и хотите видеть на лицах своих сотрудников удовлетворение от работы и радость, обязательно нужно присмотреться к принятым в коллективе нормам общения во всех возможных аспектах. Выделите то, от чего следует избавиться в свете предпринятых ранее изменений. Продумайте, что нужно ввести в корпоративную культуру.
Для распространения и популяризации новой культуры общения, работы, отдыха, учебы нужен всего один человек! Но это должен быть лидер, чей авторитет высок в коллективе, которого слушают и за кем готовы следовать. И самое главное: лидер, который может объединить коллектив, внести новую свежую струю в жизнь коллектива, должен быть на 100% лоялен собственнику бизнеса, разделять все его мысли и доверять его планам! Он сможет в понятной форме транслировать планы и ожидания руководства коллегам, воодушевить, заразить энергией и раскрыть, что ждет людей, как они этого добьются. Доверенный человек первого лица сможет собрать вокруг себя и объединить лояльных себе, а, значит, и руководству, сотрудников!
6. Опишите все бизнес-процессы по стандарту отрасли
Сделайте так, чтобы получившийся документ был понятен и доступен любому сотруднику. Обязательно опишите организационную структуру предприятия, где теперь должен четко прослеживаться принцип единоначалия. Составьте все регламенты, стандарты, инструкции и положения, необходимые для понимания сотрудниками своих целей, задач, ответственности, возможностей. Текст этих документов обязательно должен иметь однозначное толкование и как можно больше содержать рекомендаций по действиям в той или иной ситуации, а также в форс-мажорных обстоятельствах. Многочисленные запреты без инструкции к действию делают регламентирующие документы бесполезными. Доведите их до сведения каждого сотрудника, обеспечьте доступ коллективу к этой информации в любое время, когда это понадобится!
Конечно, для проведения некоторых изменений требуются специальные навыки, которых может не быть у сотрудников организации. Высока роль в успешном осуществлении всех этих реформ у HR-отдела, а также временно привлеченных специалистов. И мой опыт как консультанта подтверждает, что именно привлеченный специалист может принести наибольшую пользу: он более объективен, не обременен личными симпатиями и обладает необходимым опытом.
И обязательно следует помнить: мгновенно изменения не произойдут. Потребуется терпение, упорство, умение преодолеть сопротивление коллектива. Потребуется доказать серьезность своих намерений, чтобы каждый сотрудник вам верил!