Борьба с проблемами в бизнесе похожа на лабиринт: вот мы вышли из одного коридора и тут же видим вход в другой. Это потому, что все трудности связаны, они взаимодействуют, и сила их синергии действует против нас. Но решать проблемы нужно отдельно, все в один миг не решить.
Возглавив первую в своей жизни компанию, долго не мог понять, от чего произошел внутренний кризис – образовался кассовый разрыв, дефицит товара и одновременно дефицит денежных средств. Мы взялись за возврат дебиторский задолженности, борьбу с неликвидами – и тут столкнулись с зависимостью от поставщиков. Наша компания росла благодаря удачному контракту с одним поставщиком, который кредитовал нас на длительный срок и кредит был достаточно большим. Лояльное отношение поставщика позволяло нам поддерживать этот рост в течение нескольких лет, пока мы вдруг не лишились столь прекрасных условий.
Поставщик сократил лимит кредитования сразу в десять раз. Срочное погашение задолженности до уровня нового лимита и работа на новых условиях привели к дефициту денежных средств, а это – к дефициту товаров на складах и в итоге, к падению продаж. Это поставило компанию на грань банкротства. Нас лихорадило. Все эти беды осложнились сезонным спадом продаж, на складе начали накапливаться неликвиды, а срок оплаты этого товара поставщику уже подошел.
Мы старались исправить ситуацию. Неликвидный товар стал постепенно таять. Дебиторскую задолженность мы сократили вдвое, в продажах при этом не потеряли и даже показали небольшой прирост по сравнению с прошлым годом. Но в итоге, проработав за два месяца множество программ и направлений, мы все равно получили дефицит денежных средств – более 12 млн рублей. Для нашей не очень большой компании это было много.
Дебиторскую задолженность мы сократили на 28 млн рублей, неликвидов реализовали на 1,8 млн рублей. Я все это посчитал, сравнил высвобожденные денежные средства с суммой дефицита – и тогда вышел на тот самый кредитный лимит, который нам давал самый крупный поставщик. В момент озарения я вспомнил пословицу: «Тяжело молиться, пока все хорошо». Мы сами создали такую ситуацию, когда радовались высоким продажам и кредитному лимиту поставщика, хотя в реальности это были веревка и мыло, бережно приготовленные нами же самими.
Пока были выгодные условия поставок, недочеты товарного кредита были незаметны. Хотя на самом деле растущая дебиторская задолженность и неликвиды в любом случае привели бы к кризису. Лишив нас выгодных условий, поставщик сделал для нас доброе дело и не дал попасть в то положение, когда компанию уже ничто не спасло бы. Но храбриться было нечего, дефицит в 12 миллионов портил наши отношения с другими поставщиками: компания с трудом оплачивала свои обязательства. Все возможные кредиты у банков и овердрафты были исчерпаны. С одной стороны, единственная возможность продержаться – сохранение достигнутого уровня продаж, с другой стороны, это было невозможно из-за нехватки оборотных средств.
В итоге нашей компании удалось выйти из этого кризиса зависимости от поставщика. Но мы потеряли позиции на рынке, и несколько месяцев работали в убыток. А дальше начали работу над системой, призванной защитить от таких кризисов. Задача оказалась сложной. Книги и статьи по этой теме не давали понятной схемы работы с поставщиками, поэтому пришлось креативить. Удачная практика применения ABC-анализа в управлении затратами натолкнула меня на мысль использовать подобный подход для анализа поставщиков: оценивать характеристики поставщика и определять его значимость для нас как закупщика.
Для этого мы описали десять характеристик поставщика, занесли их в таблицу и оценили по десятибалльной шкале. Получилось, что максимально поставщик мог набрать 100 баллов. И в зависимости от итоговой оценки, рассчитанной в процентном отношении от максимально возможного количества баллов, поставщик включался в одну из ABC-групп. Группировка в нашем варианте выглядит на данный момент так:
- Группа А: 100-70%.
- Группа В: 70-40%.
- Группа С: 40-1%.
Пример анализа поставщика
Далее по такому же принципу мы провели ABC-анализ нашей значимости как клиента для каждого нашего поставщика:
Потом мы совместили эти две таблицы и вывели комбинацию, позволяющую сделать анализ и определить план взаимодействия с поставщиками:
Наконец мы внесли результаты группировки поставщиков по характеристикам в матрицу оценки, где по оси абсцисс отражалась важность клиента для нас, по оси ординат – наша важность для поставщика. Оценка каждого из поставщиков теперь перед глазами, и в зависимости от позиции поставщика можно решать, как с ним работать:
- Квадрат AA. В нашем примере в него попали поставщики №5 и №6. Это хорошая позиция, поэтому она выделена зеленым цветом. Есть два поставщика в равных условиях, что тоже хорошо: если возникнут сложности с одним, второй станет страховкой.
- Квадрат ВА. Наша зависимость от поставщика средняя, а для него самого наша важность как покупателя высока. Это благоприятная позиция для нас.
- Квадрат AB. Выделен красным цветом. Здесь всего один поставщик, важность которого для нас очень высока, но наша важность для него средняя. При изменении каких-либо условий нет дополнительной страховки. В конечном итоге это повлечет за собой потери и убытки для компании. Необходимо срочно работать над тем, чтобы перевести данного поставщика в категорию AA, где заинтересованность друг в друге будет одинаковой.
- Квадрат BB. Здесь в нашем примере два поставщика. Позиция средняя во всех отношениях, все действия или бездействия безопасны.
- Квадрат СB. Поставщик в этой позиции будет низкой важности для нас, а наше значение будет средним для поставщика. Для нас опасности нет. В целом нейтральная позиция.
- Квадрат AC. Самая опасная позиция – наша зависимость от поставщика зашкаливает. Это то опасное положение, в котором мы оказались во время нашего кризиса.
- Квадрат СА. Опасная позиция для поставщика.
- Квадрат BC. Нейтральная позиция для нас, необходимо работать, чтобы перевести поставщика в квадрат ВВ.
- Квадрат СС. Тратить время на таких поставщиков вообще не стоит. Выгоды от них мало. Можно иногда мониторить цены и работать только с очень интересными предложениями.
Урок дорого нам обошелся и запомнился навсегда. Впредь наступать на эти грабли мы не будем, система ведения работы с поставщиками позволяет свести риски к нулю и постоянно контролировать ситуацию. Прошло много лет. Весь этот анализ теперь автоматизирован в системе учета, мы ищем выгодные условия и оптимизируем риски.