Некоторым кажется, что борьба за власть внутри команды обусловлена «животным началом» в человеке. Это не так. Действительно, у многих животных происходит внутригрупповая борьба за место самого сильного. Но эта борьба всегда обусловлена конкретными потребностями группы, имеет начало, конец и четкую достижимую цель. Например, установление контроля над размножением в стае.
Человеческие же группы и команды нередко страдают от внутренних конфликтов, не имеющих ни конца, ни четкой цели. Такие конфликты происходят в ущерб общекомандным целям и сильно снижают эффективность. Почему нам свойственно бороться за положение внутри команды, и что с этим делать?
1. Формальное лидерство не решает проблемы
Как правило, в команде есть формальный лидер. Но даже если он сосредоточил в своих руках ресурсы и имеет мощную харизму, это положение не может длиться вечно. Команды, в которых все, кроме лидера, являются простыми исполнителями, недолговечны. Людям просто становится скучно, и очень быстро возникает вопрос о мотивации. Гораздо интереснее и эффективнее работает команда, в которой, кроме лидера, есть и другие яркие инициативные члены. Но такие члены очень быстро будут претендовать на ресурсы, и они тоже обладают харизмой. Так и возникает проблема борьбы за власть.
2. У каждого своя внутренняя иерархия
Каждый из нас приходит в команду со своим внутренним представлением об иерархии власти. У нас есть опыт взаимодействия с людьми, которые были сильнее, умнее и старше нас самих, опыт подчинения им. Также у многих уже есть опыт, в котором мы сами осуществляли власть, лидерство хотя бы в небольшой группе сверстников. У каждого из нас в голове есть «образ лидерства», и эти образы, внутренние иерархии, очень разные.
Например, Антон вырос в большой патриархальной семье и рассматривает команду как подобие семьи, где младшие (недавно работающие) подчиняются старшим. Но его сотрудник Дима был в школе неформальным лидером, заводилой, привык, что с ним считаются, и не чувствует, что должен подчиняться беспрекословно. Антон и Дима будут бороться не столько за власть как таковую, сколько за свое понимание иерархии в команде. Эти процессы приводят к тому, что формальная иерархия не работает.
3. Дисбалансы в организации
Еще один фактор риска кулуарной борьбы — плохо простроенная система полномочий. Если подойти поближе, видно, что организационный дисбаланс почти всегда растет все из того же конфликта внутренних пониманий сущности власти. Начальник может думать, что его организация — четко работающий механизм, но у подчиненных есть чувства и убеждения, которые невозможно просто проигнорировать.
Один из них всю жизнь страдает от деспотизма матери, и ему внутренне трудно подчиниться женщине-начальнику. Другой подвергался травле в школе, и когда коллектив критикует его, это вызывает в нем гнев и протест. Третья недавно пережила сложный развод и дорожит границами и свободой, в то время как четвертая любит утверждать свою власть, продавливая эти границы. Пятый оказывается «ставленником» каких-то сил, находящихся вне корпорации, и в силу этого ресурса начинает доминировать над формальным начальством. Постепенно формальная иерархия начинает проминаться под конкретных людей, как старый диван. И вот уже все знают, что название должности — пустое слово, а настоящая пирамида выстраивается совсем не так и конфликтует с формальной.
Что делать?
Когда руководитель и его топы приходят ко мне на тренинг и заявляют тему власти, мы вместе разбираемся в том, как устроена внутренняя иерархия, внутреннее понимание власти у каждого из них. Мы разбираем, что именно из их прошлого влияет на их лидерский стиль, на то, как они властвуют и подчиняются, какие у них есть привычки, связанные с властью, и проекции значимых фигур (родителей, учителей, дворовых хулиганов…), какие чувства они вызывают. Когда мы распутываем этот клубок иерархий из прошлого, напряжение во многом уходит. Люди начинают понимать, почему они ведут себя так, а не иначе. И тогда можно договариваться о том, как совместить разные понимания власти в команде.
Лидерство необязательно должно быть монолитным. Лучший лидер — это не лидер во всем и всегда. Роли фигуры власти, роль эксперта, роль модератора, роль составляющего повестку дня, роль «сестры-хозяйки» (любого пола), роль «последней инстанции» — все эти роли могут меняться. Они позволяют разным людям удовлетворить разнообразные потребности в лидерстве в конкретных ситуациях. В хорошей команде каждый может время от времени получать знаки того, что сейчас главный именно он. Это и есть на самом деле естественное, органичное, не сугубо формальное разделение полномочий.
Формальному лидеру стоит научиться не быть лидером во всех отношениях, а разделять власть с другими. В результате становится намного проще командовать, проще делегировать, проще коммуницировать. Уходят интриги, подсиживание, скрытое ханжество, чрезмерная зарегулированность и контроль. Улучшается мотивация и вовлеченность команды. Людям становится проще быть людьми, оставаясь начальниками и подчиненными.