Вряд ли найдется хотя бы один человек в мире, который бы не обещал себе «вот с понедельника начну ходить на спорт» или «со следующего месяца начну откладывать деньги» или «вот сейчас расплачусь с кредитом, и займусь тем, что по-настоящему хочу». И нет никого, кто бы исполнил все до одного такие обещания. Большинство из них кочуют из года в год. Некоторые исполняются, некоторые — нет.
Также каждый год в любой компании все до одного подразделения пишут планы. Таблички по Ганту или современный Agile — это списки того, чем коллектив займется «с понедельника». «Собираемся перейти на новую информационную систему», «запустим глобальную процедуру», «построим самообучающуюся организацию», «в два раза сократим издержки». До реализации доходят далеко не все пункты. И это неудивительно, ведь планы пишут те же люди, кто обещает с понедельника начать худеть.
Схема — почему иногда мы делаем, а иногда — нет, часто вносит суровый диссонанс в наши будни. Отчего так происходит? Почему мы не управляем собственными «хочу» и планами? Конечно, на каждый конкретный случай при необходимости мы найдем конкретное оправдание — кто-то подвел, что-то не успели, «времена изменились». Но ведь и мы неглупые люди — понимаем, ошибка эта системная.
В силу рода своей деятельности, мне нередко приходилось бывать на выступлениях и приглашать ярких и интересных спикеров, коучей и футурологов. И только один их них максимально просто ответил на этот животрепещущий вопрос — почему мы не всегда доходим до нами же назначенного результата. Несколько лет назад мы пригласили его провести тренинг для топ-менеджмента одной компании.
В компании численностью всего несколько сот человек не было правил и последовательности — опросы показывали отсутствие бизнес-процессов. Не было иерархии — некоторые заявления на отпуск насчитывали семь подписантов. Кухни кишили нездоровыми сплетнями и искусственными скандалами.
Генеральный директор был вполне соразмерен занимаемой должности — международное образование, большие проекты, яркие амбиции. В целом, он знал «как надо». И даже в какой-то момент захотел «делать команду», понимая, какие это открывает возможности. Но, с одной стороны, корпоративную культуру «дай», с другой — с «нижнечинными» я за одним столом не сяду и слушать их не буду.
«Нижнечинные», в свою очередь, тоже простотой не отличались. Кто-то под гнетом пары тройки кредитов предпочитал не рисковать стулом. Кто-то диагностировал у себя «стокгольмский синдром». Кто-то вел тонкую политику, «сдавая своих» и надеясь, что в этот-то раз выслужился как следует. А некоторые стояли уже в такой агрессивной защите от не всегда случавшихся нападений, что вскрики и визги стали у них ключевой манерой общения.
Тем не менее, вся эта компания «хотела», наконец, сплотиться. В списке дел каждый написал себе «буду жить по-новому». Устали, надоело, хотим большего, хотим по-другому.
Но раз к разу пункт «начать жить по-новому» откладывался. То Главный рассердится, и устроит «как раньше», то «нижечинные» обидятся и вернуться «туда же». И каждый раз, «ну что ж, в следующий раз». Кто-то пытался, конечно, но оказывался в меньшинстве. Поэтому с какого-то раза попытки «построить команду» продолжились уже без надежды — чтобы доказать, что ничего не работает.
Именно в этот момент позвали тренера — «спасать утопающих». Главной задачей стало — начать быть, жить, действовать по-другому. Наконец, «заговорить на-испанском» и «скинуть пару лишних килограмм». По сути, все всем ясно, и всех все это не устраивает. Всего-то надо договориться как действовать дальше и придерживаться этого. И, тем не менее, все «прокручивает» и «прокручивает», а результат минимальный.
В какой-то момент тренер подошел к флипчарту. Начертил одну горизонтальную линию. Сверху написал «хочу = делаю», а снизу «не херово было бы». И это самая точная формула, отвечающая на вопрос, почему мы делаем или не делаем что-то в нашей жизни. Ее глубину можно познавать всю жизнь, тем не менее формула гарантировано верна.
Что угодно мог думать Генеральный о том, для чего ему команда. Возможно, действовало обучение, давшее понимание, что так «надо». Может, подсмотренный где-то опыт вдохновил. Вероятно, в какой-то момент он действительно думал о том, что хочет чего-то подобного, и записывал в свой список наряду с похудеть, например. И, тем не менее, его реальные потребности, реальные хочу были где-то в другом месте. Откуда мы можем это знать? «Хочу = Делаю».
Его подчиненные, напитавшиеся страхом и неверием, действительно хотели, чтобы было легче. Конечно, ни один из них не отказался бы воспользоваться плодами сильной команды — повышениями зарплат, эффективными подчиненными, сданными в срок проектами. Но по сути им нужно было, чтобы кто-то стал менее требователен, кто-то — более добрым. Область их интересов была в другом — сделать комфортнее. Команда и самореализация оказывались там же, где и мечты о яхте, испанском языке и похудении. «Не хреново было бы».
В итоге каждый остался при своем «хочу». Немногим позднее Генеральный директор покинул свой пост. Команда продолжала защищать каждый свою территорию, покрепче схватившись за стул. И совершенно неизвестно, был ли другой сценарий возможен, и принес бы он что-то большее ведь «у истории нет сослагательного наклонения».
Мы можем думать, что чего-то хотим и удивляться, почему ничего не происходит. Можем десятилетиями обещать себе что-то сделать. И, тем не менее, проверить — хотим ли мы этого по-настоящему, можно простой формулой «хочу = делаю». Остальное пусть само «падает». Простая формула, верная на данном примере и в конкретной компании конкретных людей, ровно также работает в жизни каждого. Хочу, значит делаю. А если не делаю, значит хочу чего-то другого. И это не хорошо и не плохо. Главное — вовремя понять.
Фото: pixabay.com