Любой грамотный руководитель, желающий сделать свой бизнес лучше, задумывается о том, как оптимизировать издержки, снизить различные риски, грамотно распределить ресурсы компании и наладить внутренние бизнес-процессы и внешние коммуникации. Для решения подобных задач, связанных в итоге с изменением структуры управления, используется, как правило, один из трех способов:
- Руководитель все берет в свои руки и развивает организацию по собственному пониманию.
- В компанию приглашаются внешние бизнес-консультанты.
- В штат нанимается специалист по организационному развитию в качестве внутреннего консультанта, разрабатывающего и реализующего программу изменений, но на условиях организации и оплаты труда, значительно отличающихся от условий внешних консультантов.
Использование внутренних консультантов, с одной стороны, полезно, они знают специфику предприятия, проверены и им можно доверять информацию о компании. Но им не хватает широты и комплексности взглядов, опыта работы других компаний, изучения специфики деятельности российских и зарубежных предприятий. Внутренний консультант, являясь сотрудником организации, становится ее системным элементом, занимающим свое место в организационной структуре соподчинения в зависимости от степени понимания проблем и степени значимости данных проблем для руководителя. Он находится в трудовых отношениях с данной компанией, получая материальное вознаграждение, зависящее от расположения руководителя и мало соотносящееся с результатами его труда. Поэтому его мнение не всегда может быть независимым.
Существует и обратная тенденция в позиции руководителей и собственников, когда они пытаются управлять процессом изменений, практически оказывая доминирующее влияние на процесс развития, тем самым в лучшем случае затягивая реализацию изменений, в худшем – заводя процесс в тупик. Обращают на себя внимание возрастающая активность и особый интерес у собственников к непосредственному участию в развитии организации. Это становится своего рода модой, когда собственник пытается вникнуть во все и вся организации.
Но в силу занятости, ограниченности источников и невозможности взглянуть на бизнес со стороны внутреннему консультанту или руководителю не всегда удается ответить на важные для бизнеса вопросы самостоятельно. Поэтому целесообразнее обратиться к независимым экспертам по управленческому консалтингу.
Как правило, управленческий консалтинг направлен на развитие и совершенствование управленческих компетенций топ-менеджеров компании, систематизации управленческих подходов и методов управления, оценку прибыльности и эффективности деятельности компании, помощь в поиске увеличения доходов и оптимизации издержек, анализ и усиление конкурентных преимуществ компании. Выделяют стратегический консалтинг, касающийся деятельности компании в целом, и тактический консалтинг, направленный на развитие функциональных направлений управления – таких как маркетинг, финансы, кадры и организация управления.
Традиционно в управленческом консультировании выделяют два подхода:
1. Проектный, когда консультант предлагает готовое решение на основе своего опыта.
2. Процессный – консультант помогает топ-менеджеру разработать собственный способ устранения проблемы на основе различных методик, систематизации управленческих знаний и умений.
У каждого подхода свои плюсы и минусы. Проектный – оперативный, конкретный, однако он устраняет следствие, а не причину проблемы, не позволяет углубиться в проблему, и в дальнейшем возможны сложности внедрения решения. Процессный подход требует больше времени и усилий топ-менеджера, однако более близок к основным причинам возникновения проблемы, и как следствие, более точно ее устраняет, однако основной минус такого подхода – относительная непредсказуемость результата.
Существуют различные методы управленческого консалтинга: коучинг, деловые игры, тестирование, активация креативного мышления, мозгового штурма. Реже используются методы дельфи, суда, комиссии, нейролингвистического программирования, организационной самодиагностики.
Часто топ-менеджеры, чтобы решить проблемы своих компаний, проходят образовательные программы для руководителей. И возможно, это один из наиболее эффективных методов управленческого консалтинга. Ведь в процессе систематизации обучающего материала топ-менеджер может задать консультанту свои вопросы и использовать его советы на практике.
Наиболее часто руководители проходят обучение по одной из раскрученных программ MBA, которая стоит довольно дорого. Однако на рынке есть более действенные и дешевые программы, позволяющие получить знания по стратегическому менеджменту, финансам, маркетингу, логистике, управлению персоналом. Занятия на таких курсах проходят немного иначе – в форме заседания советов директоров, участники которого в группе из четырех-шести человек обсуждают свои проблемы по предложенным методикам анализа и решения, делятся опытом с коллегами из других отраслей и получают советы не только от консультантов, но и от других топ-менеджеров. Такой тип обучения и консалтинга является наиболее действенным, потому что в ходе анализа и консультирования топ-менеджер сам приходит к решению стратегических и оперативных проблем своей компании.
Фото: freepik.com