Зачем «качать» топ команды?
Если средний уровень управленцев – частые участники разного рода программ обучения, то до топов доберется редкий тренер. У них нет времени, да и не барское это дело. Разве что со «звездой» будет тренинг. При этом, так же как и голова управляет действиями тела, так именно топ-менеджеры задают контекст остальной команде и проблемы «наверху» как в зеркале отражаются на всей системе.
Какие проблемы возникают наверху?
- преобладание личных интересов над общекомандными;
- неконструктивные конфликты;
- нет общего видения по вопросам бизнеса – целей, стратегии, планов;
- совместные договоренности не выполняются;
- принадлежность топ-менеджеров к разным культурам, привычкам, полученным в других компаниях;
- внутренняя конкуренция, соперничество;
- психологический эффект «мы-они», часто возникающий между представителями разных подразделений.
К каким ошибкам они приводят?
Так как эти и иные проблемы возникают в «голове» бизнеса, то совершаются три классические ошибки:
- Проблемы игнорируются, считаются в порядке вещей. Ну, подумаешь, конфликт, подумаешь, формализм – и что? У всех так, а формализм на работе – это вообще нормально!
- Перенос ответственности: обвинение других людей и обстоятельства. Это – в них проблема, либо в политике, обстановке и т. п.
- «А, давайте соберемся, сделаем корпоративчик» и другие способы «самолечения». При том, что как известно – решить проблему, являясь ее частью, то же самое, как и лечить себе зубы. Ну, не очень, согласитесь.
И вот, что мы имеем, не решая проблему – «Лебедя, Рака и Щуку», только в управлении. Как человек, часть которого хочет одно, другая часть – иного, третья – третьего. Это не шизофрения, а весьма распространенная ситуация в бизнесе, в «голове» которого неразбериха, и он вряд ли работает на полную мощность. Такой бизнес характеризуется перегрузом руководителей, быстрым выгоранием, при довольно низкой эффективности относительно возможной.
Что происходит в это время в остальной команде?
- Сотрудники чувствуют неопределенность, если непонятно, куда движется компания. В этом случае они держатся за свой участок работы, фокусируются на нем. Страдает межфункциональное взаимодействие, общие КПЭ, развивается межфункциональная конкуренция.
- Компания становится хорошим примером конфедерации – у каждого «государства» свой правитель, свои правила игры.
- Взаимодействие между подразделениями оставляет желать лучшего.
- Команда менеджеров выгорает.
- Планы не выполняются.
- Теряются люди, ресурсы за счет непродуманных действий и рассогласования.
Примеров может быть больше и без со-настройки команды топ-менеджеров эти проблемы эффективно решить почти нереально.
Инструменты для со-настройки команд топ-менеджмента
1. Тимбилдинги
Event-индустрия научилась проводить великолепные мероприятия – хочешь, на яхте, можно на Эльбрусе, или побегать «в мешках», залезть на деревья и многое другое.
Плюсы:
- это яркое, эмоциональное событие запомнится участникам;
- оно может решить проблему формализма, люди начнут общаться человечнее;
- может повыситься доверие и открытость.
Минусы:
- возвращаясь в офис, в привычный контекст, руководители вернутся к своим обычным привычкам;
- чувство сплоченности на тимбилдинге может дать эффект «мы там были, а вы нет», что еще больше разделит компанию на группы;
- не работает в отрыве от других мероприятий, оставаясь ярким пятном в памяти, но не решая бизнес-задач.
Как усилить эффект? Использовать как диагностический инструмент, чтобы проявить качества менеджеров, команды, в реальной обстановке оценить возможные зоны роста. Использовать в совокупности с другими мероприятиями по со-настройке.
2. Тренинги
Сегодня проводятся двух-/однодневные, четырехчасовые/двухчасовые и менее тренинги, в онлайн/офлайн форматах.
Плюсы:
- тренинг сфокусирован на проработке конкретного навыка, проблемы или задачи. Например, на вопросах коммуникации в команде.
- тренинг может давать эффект со-настройки команды, так как команде приходится взаимодействовать в новом для себя формате.
- относительно недорогой и быстрый способ.
Минусы:
- Не стоит рассчитывать, что один тренинг изменит ситуацию. Привычки топ-менеджеров не меняются за 1-2 дня, тем более что многие уже «научились учиться», проходя на «ура» тренинги, а затем – возвращаясь к старым привычкам.
- Тот факт, что люди прошли тренинг – не означает, что они перевели знания в практику. Это создает опасную иллюзию «знания», когда менеджер знает как правильно, а делает по-своему, неверно и часто не признает этого в себе, и как следствие – винит внешние обстоятельства.
Как усилить эффект?
- проводить обучение малыми порциями, 2-4-8 часов за один раз;
- делать программы долгосрочными от 2 мес.;
- дополнять тренинги коучингом, домашними заданиями, follow up сессиями.
3. Коучинг с включенным наблюдением
Например, командный коуч предлагает систему проведения совещаний, сам участвует в совещании в качестве модератора, потом в качестве наблюдателя дает участникам обратную связь. Это позволяет топ-менеджерам изучить принципы проведения эффективных совещаний, посмотреть, «как это делается» и сделать самостоятельно (принцип коучинга tell-show-do).
Плюсы:
- этот подход работает не с теоретическими навыками, а с реальным «материалом» заказчика;
- создает изменения в «реальном времени»;
- позволяет создавать изменения без отрыва топ-менеджеров от их важной деятельности.
Минусы: требует от коуча погружения во внутренние процессы, информацию, что бывает нежелательно с точки зрения информационной безопасности.
Как усилить эффект? Использовать вместе с тренингом (установочным), либо командной сессией, после которых начинается коучинг с включенным наблюдением. Это даст необходимую теорию, практику и синтез в реальные ситуации.
4. Командные сессии
В рамках таких сессий проектируется и проводится одна или несколько встреч команд топ-менеджеров, которые направлены на обсуждение и решение конкретного вопроса, задачи, проблемы. Например, это может быть создание общего видения по ключевым вопросам ведения бизнеса: общие цели, стратегия, роли и ответственность, нормы и правила взаимодействия, планы действий.
Плюсы:
- пожалуй, это один из наиболее влиятельных и сильных механизмов со-настройки и развития команд топ-менеджмента;
- дает ощутимый эффект импульса в развитии бизнеса;
- при качественной проработке запускает эволюционные изменения в компании;
- позволяет вскрыть и разрешить системные конфликты в команде, которые тормозят развития бизнеса.
Минусы:
- относительная сложность, длительность подготовки и высокий ценник;
- также требует достаточно тесной работы консультанта и бизнеса, что связано с рисками безопасности.
Как усилить эффект?
- проводить регулярно (1-4 раза в год);
- уделять достаточно времени подготовке;
- строго следить за выполнением принятых на каждой сессии договоренностей.
5. Консалтинг
В классическом варианте консультанты, проведя аудит и исследование, разрабатывают проект того, «как это должно работать», создавая стратегию и план, позволяющие решить проблему.
Плюсы:
- можно не тратить время на свои «грабли», а купить готовое решение;
- консультанты, как правило, создают действительно красивые решения, которые в случае реализации сулят значительные улучшения.
Минусы:
- относительно дорого;
- на деле редко работает, есть проблемы с внедрением, так же как и с любой стратегией, которая написана для компании кем-то из вне. Она просто «ложится в стол» и так и не реализуется на практике.
Как усилить эффект? Консультанту создавать решения вместе с клиентом. Как в коучинге. Стратегия должна стать результатом работы команды топ-менеджеров, а консультант выстраивает процесс «фасилитации», который позволяет создавать эту стратегию и все, что с ней связано. Такой «партнерский» подход позволит создавать стратегии, шансы которых на внедрение, существенно выше, чем в классическом консалтинге.
Три важных нюанса
Развивая команды топ-менеджеров, важно понимать:
- Необходима системность. Разовое мероприятие не даст нужный результат. Даже если оно станет хорошим импульсом, позже сам контекст компании сделает свое дело. Это то же самое как надеяться на результат, разово сходив на тренировку.
- Проблемы в командах говорят о наличии конфликта. Даже если внешне все кажется «миролюбивым», конфликт есть. И чем он глубже, тем системнее проблемы в бизнесе. Важно этот конфликт вскрыть, найти для него решение. «Добраться» до таких конфликтов можно только через «глубинную фасилитацию» на стратегических, командных и проблемноориентированных сессиях. К сожалению, большинство ведущих такие сессии работают процессуально, хорошо проводя процесс, но не вскрывая конфликт. Для этого нужно обладать не только технологией фасилитации, но обладать соответствующим масштабом личности, энергии, глубиной. Таких людей, в принципе, немного.
- Нужно быть готовыми к тому, что фасилитация запустит эволюционные изменения в компании. Кто-то из топ-менеджеров «отвалится», придут новые. Будут другие изменения, которые нужно поддержать и сохранять вектор. Характер этих изменений зависит от внутренних процессов, особенностей личности первого лица и других факторов.
Пример из практики
В заключение хочу привести два примера, как командные сессии помогли достичь взаимпонимания, и настроить управленческие команды на сотрудничество. Имена и детали изменены.
Пример №1. Акционеры не знают, топы не понимают
Было: четыре акционера, управленческая команда 17 человек. Сфера производство. Крупный бизнес. У акционеров разное видение бизнеса. Они дружат, поэтому на обострение не идут. Обсуждают планы, видение, но без результата. Ситуация длится два с половиной года. Все это время не могут толком договориться о том: «кто мы», «куда мы идем», «что мы делаем». Вроде бы и не ссорятся, но и единства нет.
Управленческая команда чувствует, что что-то решается, но непонятно что именно! В итоге этой неопределенность, каждый держится за свое место. Ничего не развивается, поскольку не понятно, что происходит. Компания похожа на «Лебедя, Рака и Щуку».
Стало: для начала были проведены серии персональных интервью с акционерами, с топ-менеджментом. Затем две командные сессии по со-настройке команд: первая с акционерами, вторая – акционеры + топы. По итогам сессий акционеры договорились, создав общее видение по главным вопросам бизнеса: кто мы, что мы делаем, чего мы хотим, как мы этого достигнем, кто и что делает. Акционеры донесли это до топ-менеджеров, топы донесли свои вопросы и опасения, получили ответы, договорилась о правилах взаимодействия. Команда топ-менеджеров выработала и реализовала экшн-план. В течение двух ближайших лет компания выполнила свои амбициозные планы и была готова к переходу на следующий этап.
Пример №2. Конфликт в коммерческом подразделение
Было: IT-компания с плоской структурой. Проблема возникла в коммерческом подразделении: команда сильно «уронила» годовой план продаж на растущем рынке. Среди «симптомов» – не сотрудничают друг с другом, не помогают, не делятся информацией. Проведенные интервью не дали представления о причинах.
Стало: в процессе проведения командной сессии вскрылся внутренний конфликт. Причина оказалась в том, что, по мнению команды, один из них несправедливо распределял клиентов между остальными, действуя больше в своих интересах. А тот, в свою очередь, был в обиде на «первое лицо», за несправедливое перемещение на другую, менее значимую позицию. Менеджер, в итоге, уволился, уйдя прямо с сессии, а остальные – открыто договорились друг с другом. В результате план текущего года был перевыполнен на 30%.
Примеров много, итог один: любая, даже самая сложная задача в развитии управленческих команд разрешима. Главное – понимать принципы. Ну, а работа по со-настройке команд окажет самое положительное влияние на всю компанию в целом.
Читайте также: