Если перефразировать известное высказывание Джона фон Неймана, который развивал теорию автоматов: «колл-центр — это надежный инструмент, состоящий из ненадежных частей».
Год назад у нас стояла нетривиальная задача: нам нужно было увеличить свой колл-центр на 1000 рабочих мест. Нетривиальность этой задачи в том, что за предыдущий год, мы уже выросли на 1000 мест. И если с рекрутингом вопросы решили, то вопрос «а где брать административный состав?» остался. Все, кто мог вырасти — уже это сделали год назад, а «с улицы» людей не возьмешь — специфика требует сначала поработать оператором. Стали считать: штат тренеров, коучей — не получалось.
Сейчас уже можно сказать, что результаты впечатляющие: мы мало того, что смогли снизить стоимость и время обучения, мы смогли стандартизировать качество руководителей. Приятно удивили цифры эффективности, о них чуть позже, сначала расскажу этапы становления формата и сути обучения, потом опишу механику.
Сначала нам нужно было понять какие навыки необходимы руководители минимум и максимум. Для этого выбрали десяток «звезд» и попытались описать их компетенцию отдельными «кирпичиками». Сначала список был 38 навыков, нам показалось мало, мы его детализировали до 126 — поняли что «погорячились». В итоге у нас сейчас 64 навыка, из которых 31 — универсальные навыки применимые в любом колл-центре, остальные — работа с внутренними системами или специфика аутсорсингового колл-центра.
Теперь о выбранной механике присвоения навыка. Нам было важно сделать инструмент быстро и универсально «штампующего» нового руководителя. Сразу понятно, что надо записывать видео: под каждый навык отдельное видео (курс), а что дальше делать — не было очевидно. Спойлер: после экспериментов мы остановились не на чистом eLearning, а совместили eLearning и коучинг.
Как все работает
Сначала немного научности, для синхронизации терминологии. Классическая теория образования нам предлагает три этапа, которые проходит ученик, вырабатывая новый навык:
- Знание — Тимофей знает правила дорожного движения и как устроен автомобиль.
- Умение — Тимофей умеет управлять автомобилем на площадке и в городе с инструктором, инструктор даже не нервничает и не жмет педаль тормоза.
- Навык — Тимофей использует полученные знания и умения, чтобы произвести приятное впечатление на тещу, встретив ее на своей машине в аэропорту в четыре утра.
Что мы увидели на этапах первоначального внедрения «того что у нас получилось сначала». Тест был релевантный — 77 сотрудников становились руководителями.
Формируем знание
В первом заходе всего 60,2% успешно закончили курсы в установленные сроки.
Мы пришли к двум выводам:
- Ужесточить отбор кандидатов на предмет наличия желания развиваться в компании. Часть кандидатов не справились по причине отсутствия должной мотивации и ориентировались на легкое времяпрепровождение — все-таки курсы требуют внимания и понимания информации.
- Упростить обучающий материал. Мы обнаружили сотрудников, обладающих впечатляющей мотивацией к развитию и обучению, которые не смогли завершить курс во время по причине сложности и объемов курса. «Впихнуть невпихуемое» можно в курс обучения, но сложно в головы учеников.
Результат: с минимальным количеством напоминаний, ученики проходят курсы в установленные сроки.
Вырабатываем умение
Этот процесс автоматизировать мы не решились и сразу решили привлечь учителя.
Сначала мы хотели проводить очную сессию ученика с учителем, для этого на каждой площадке были выбраны сотрудники, которые могли и хотели этим заниматься. Обучили их программе, раздали чек-листы.
Первые испытания показали, что срок между присвоением знания и общением по этому поводу с учителем в среднем равен полутора неделям — что уже близко к бессмысленному. Проблема в стыковке графиков работающих сотрудников.
Решение:
- Общение между учеником и учителем сделали дистанционным.
- Появились не универсальные учителя — то есть обладающие навыками по части курсов.
Результат: даже в рамках наших 15 городов это позволило сократить время до приемлемых 2-4 дней.
Отрабатывам навык
Для внедрения новых умений на практике нужен коуч — человек который замотивирует и проследит. Это может быть как руководитель ученика (снова раздали чек-листы). Либо, как и в случае с умением, и по тем-же причинам, мы научились делать это дистанционно. Подробнее в механике работы. 76% успешно выполненных практических заданий «в полях».
Выводы:
Этап подтверждения обретения навыка намного взыскательней по сравнению с первыми этапами — это самостоятельная работа с людьми, но уже используя новые инструменты. Инерция в использовании старых наработанных методов и неторопливого, аккуратного применения методов новых, в рамках действующих проектов со своими проектными требованиями, вполне была прогнозируема.
Самостоятельное выполнение целевых показателей учениками, несмотря на указанные цифры, признано успешным. Целевые значения выполнения курса мы завысили заведомо, т. к. нужно было понять потенциал текущего персонала, крайнюю верхнюю планку своих ожиданий в будущем.
После полугода подготовки и экспериментов мы пришли к следующей форме дистанционного обучения руководителей.
Инструменты присвоения знаний — eLearning
Знания по каждому конкретному навыку присваиваются в три этапа:
- Видеоурок, который на практических примерах показывает тему курса. Практика показала, что наиболее эффективна форма, приближенная к популярному формату TED презентации: около 20 минут наглядной демонстрации знаний.
- Электронное тестирование на усвоение знаний. Это каверзный вопросник, который показывает, насколько ученик был сосредоточен, изучая видео. Тут мы тоже приложили усилия, и точно можем сказать, что самый длинный ответ не всегда правильный.
- Практическое задание Обычно это ситуационный кейс, или несколько, которые ученик разбирает самостоятельно и отправляет на проверку учителю. Учитель может и не принять работу ученика и вернуть ее с рекомендациями (это случается в четверти случаев). Бывает, что ученик проходит цикл трижды (больше мы пока не встречали). Обычно второй итерации хватает, чтобы учитель был уверен — знания ученик приобрел.
Инструменты выработки уменя — онлайн общение с учителем
Применяется для выработки практической адаптации полученных знаний к полевым условиям ученика. Учителями становятся работающие сотрудники «Телеконтакта», которые на практике регулярно применяют знания, изложенные в курсе. Все учителя получили необходимую подготовку и регулярно практикуют «преподавание» как внутри компании, так и для внешних партнеров.
В каждом курсе есть описание, в каком виде рекомендуется общение с учителем. Это может быть просто онлайн-разговор по Skype или аналогичной программе, или необходимость продемонстрировать учителю практическую работу. Общение с учителем может проходить индивидуально тет-а-тет (~30 минут) или в группе по 2-4 ученика (~1 час).
После общения с учителем мы точно можем сказать, что сотрудник знает, как применить новое в своей практической работе, то есть приобрел умение.
Инструменты выработки навыков — онлайн-коучинг
Для полного завершения цикла выработки нового навыка необходим человек, который замотивирует и проконтролирует, что сотрудник применит новые умения в практической работе. Для этого после обучения за учеником закрепляется коуч, который регулярно контактирует с ним, проверяет как инструменты внедрены, и как они повлияли на ключевые показатели эффективности, разбирает вместе с учеником кейсы, ставит план на следующий период.
Благодаря применению этих простых трех шагов составляющих основу платформы дистанционного обучения руководителей колл-центра на проектах удалось добиться следующих показателей.
Эффективность в цифрах
Задачу по подготовке руководителей за год мы в итоге выполнили успешно — смогли вырасти на тысячу рабочих мест, причем с увеличением эффективности работы.
Снижение «текучки» операторов на 7%
Факт: увеличение заработной платы не так сильно влияет на текучку, как удовлетворение потребности в уважении и социальной значимости.
Снижения текучки операторов мы ожидали, но не ожидали, что влияние будет даже без специализированного курса по причинам оттока.
Как сказала одна из руководителей колл-центра: «Если б мне кто-то это рассказал, это когда начинала руководить людьми, возможно, я бы не развелась с первым мужем. Я помню, как пропадала на работе сутками, только потому, что пыталась заставить людей делать то, что они должны. Мне понадобилось много времени, чтобы понять что делать, а потом разобраться «как» переориентировать «людей-которые-должны» в «людей-которым-нужно».
Рост продуктивного рабочего времени оператора на 12%
Сплоченный коллектив, в котором действуют законы взаимной поддержки и прозрачности правил, дает прирост продуктивного рабочего времени за счет снижения:
- незапланированного отдыха (контроль KPI);
- тренингов (систематизации и отчетности взаимодействия «руководитель-оператор»);
- опозданий (правильная мотивация оператора);
- отгулов (противостояние манипуляциям оператора).
12% — это значит что:
- для входящей линии сможете оптимизировать штат операторов на 12%.
- для проекта продаж: на те же 12% увеличивается скорость продаж.
Т.е. если у вас один оператор делает 10 продаж в день, от будет делать 11.
Для продаж: рост конверсии от базы — до 10%
Это прямое влияние планового применения КОЛЛцентрологии. На некоторых проектах это не оказало существенного влияния, там сотрудники сами смогли адаптировать теорию к практике, но в большинстве случаев после курсов конверсия поднималась. Просто потому, что в любом процессе всегда есть место для улучшения (принципы кайдзена никто не отменял).
Влияние наших курсов на конверсию (количество продаж от базы) — сильно зависит от той эффективности, с какой вы работаете сейчас. Если у вас присутствуют существенные (до трети) скачки конверсии, не зависящие от объективных причин, то наши курсы вам могут прибавить до 10% к продажам от базы.
Т.е. если операторы делают 10 продаж из 100 контактов, будет 11 продаж из тех же 100 контактов.
Наверно самая большая наша заслуга, не в изобретенной механике присвоения навыка (наверняка мы изобрели велосипед, хотя таких предложений на рынке не встречали), а в выборе минимума навыков, которые приводят к установлению здоровых межличностных отношений. Если посмотреть в целом, то мы делаем всего две вещи:
- Сводим к минимуму субъективную оценку оператора руководителем. Объективность достигается применением правил КОЛЛцентрологии и способности руководителя объяснить их исполнителю. Именно объяснить «физику процесса», а не переложить ответственность, сославшись «в компании так принято, я страдаю и ты должен».
- Руководитель становится способен проявить понимание или как сейчас модно говорить «эмпатию». Мы не учим самой эмпатии, мы объясняем зачем, это нужно и в каких конкретных случаях, и как можно ее проявить. Это проходит красной нитью через все курсы: «ставя задачу — помни, что перед тобой не ты — убедись, что вы синхронизированы», «критикуя — вспомни, как сам реагируешь на критику».
Эффект и стоимость решения нам понравились. Сейчас мы выделили 22 курса для внешнего использования нашими партнерами (это универсальные инструменты применимые в любом колл-центре). И продолжаем создавать курсы уже для решения узкоспециализированных задач колл-центра.
Фото: pixabay.com