На протяжении последних десяти лет мы активно обучали своих сотрудников. В коллективе компании около 4000 специалистов, разбросанных по всей стране. И наша задача состояла в том, чтобы снабдить подразделения компании необходимым инструментарием:
- Производство – технологиями, стандартами, научить работать с программными продуктами.
- Молодых руководителей – управленческим инвентарем.
- Продажников – научить продажам.
- Управленцев – управлению продажами.
Обучение было очным, в формате тренингов и вебинаров. Часть тренингов была обязательной для прохождения, часть – условно-обязательной, то есть, технически производственной необходимости в них могло не быть, но если руководитель сказал – значит «надо».
В 2016 году мы начали постепенно сокращать образовательные программы, оставив к сегодняшнему дню только обязательное обучение для адаптации. Причины для этого решения:
- Первая – мы получали запрос на самые разнообразные курсы, и было сложно понять, как обучение влияет на эффективность сотрудника. Классика жанра: «Мне срочно нужен тренинг по тайм-менеджменту, а то у сотрудников «глаза потухли».
- Вторая – опыт показал, что обученный сотрудник не всегда становится эффективным, а не обученный может быть достаточно результативным и без дополнительного обучения.
- Третья – ненужные проверочные процедуры и курсы «поголовного» образования забирали у компании ресурсы, в то время как обучать можно было именно тех сотрудников, которым не хватало определенных знаний.
Эффективный сотрудник
Акцент учебного центра компании сместился с конструкции «обученный сотрудник» на «эффективный сотрудник». Нашей целью стал специалист, который справляется с поставленными задачами и в идеале хочет делать больше. Человек должен быть эффективным на своем месте. Столкнувшись с рабочей проблемой, он умеет самостоятельно и быстро ее решить.
До сих пор управленец Х приходил в учебный центр с запросом «Как завтра с утра уволить сотрудника?», а мы ему могли предложить учебный модуль управленческого курса, стартующий через месяц. Теперь он может получить короткую отдельную от всего управленческого курса технологию и будет знать, что конкретно ему делать. И завтра в девять утра он сделает, что запланировал, а в десять часов уже забудет технологию. И это нормально. Когда в следующий раз ему придется увольнять человека, он:
- Будет знать, где эту информацию быстро найти.
- Быстрее запомнит эту информацию.
- Применив эту процедуру несколько раз, сможет обратиться к своему опыту за быстрым решением.
Перестали учиться
Хранить знания в памяти – бесполезно. У людей нет запроса на фундаментальные системные знания, потому что сами знания либо меняются с изменением технологий, либо находятся на расстоянии двух кликов в интернете. Поэтому больше никто не учится впрок. Сотрудники стремятся получить предельно конкретные ответы на свои вопросы, возникающие в процессе работы. Причем ответы молниеносные.
Не базовые знания, а база знаний
Мы построили в компании базу знаний, к которой любой сотрудник может обратиться при возникновении в его работе какой-либо проблемы. Этот инструмент дает быстрые ответы на вопросы, с которыми может столкнуться сотрудник компании в процессе работы. Например, сотрудник картографического производства забыл стандарт прорисовки сложных сооружений. Обратившись к базе, он получит максимально точный ответ на свой запрос. Именно на него. Управленец не знает, как правильно поставить задачу для подчиненных, которые не хотят ее выполнять? Ответ он также найдет в базе. Молодой рекрутер забыл, как проводить техническое интервью, – короткая детальная инструкция ждет его.
Форматы
База доступна всем без исключения сотрудникам: персоналу управляющей компании, филиальной сети и сети наших франчайзи. Информация категоризована, рассортирована и протегирована. Мы постоянно создаем новый контент: видеоролики, курсы, мультфильмы, загружаем электронные книги, совершенствуем функционал, но не достигли и вряд ли когда-нибудь достигнем состояния, когда нам будет нечего добавить. Мы не используем презентации в PowerPoint или статьи, так как они показали значительно меньшую эффективность.
С помощью видео мы учим сотрудников тому, что требует конкретной демонстрации. К примеру, показываем логику какого-то инструмента или подробно рассказываем о новой технологии. Мы также активно используем интерактивные курсы. Они требуют от пользователя постоянной вовлеченности в процесс: на протяжении всего курса он должен думать, отвечать на вопросы, решать задачи.
А еще мы открыли для себя обучающие мультфильмы и в них рисуем то, что по каким-то причинам сложно отснять. Например, в мультфильме можно изобразить эмоции, которые сложно передать в формате видео, — просто потому, что сотрудники не являются профессиональными актерами. Кроме того, делать мультики значительно дешевле видео, да и переделывать их, если что, тоже дешевле.
Точка отсчета
Чтобы решить задачу наполнения базы, на этапе ее создания сотрудники учебного центра обратились к руководителям буквально всех департаментов 2ГИС и задали им два вопроса: «Если бы у вас сейчас была возможность научить чему-то всех своих сотрудников, что бы это было? Если бы у вас была возможность тратить на обучение новых людей не две недели, а два дня, вы бы ею воспользовались?». Так мы собрали информацию об основных потребностях подразделений компании, и исходя из этого выстраивали работу над контентом. К моменту запуска на портале уже было достаточно актуальных ответов на вопросы каждого сотрудника.
Контрольный замер
Как мы получаем обратную связь – эффективна наша база или нет? В нашей компании мы смотрим на два основных показателя:
- Первый – это качество контента в наших продуктах (картах и справочниках) в городах-франшизах. После запуска базы знаний качество продуктов стало улучшаться. Если раньше новый сотрудник не знал, как поступить в той или иной ситуации, или ему не у кого было узнать ответ, теперь он получал моментальный ответ.
- Второй – количество обращений в управляющую компанию или учебный центр за «тушением пожаров».
Но! Нельзя утверждать, что эти показатели – только лишь заслуга нашего образовательного центра. Всегда есть ряд других факторов, влияющих на этот процесс.
Не базой единой
Мы в не отказываемся полностью от очного обучения – наш корпоративный университет недавно разменял пятилетку. Но мы полностью изменили подход к обучению. В университет люди приходят учиться по собственной инициативе и готовы соблюдать определенные правила. Мы можем отчислить их за недостаточный уровень вовлеченности в собственное обучение. «Если вы хотите учиться, мы предоставим вам для этого все возможности. Если нет – тогда оно и незачем». В нашей LMS вместо кнопки «Назначить курс» есть только кнопка «Порекомендовать курс» – это значит, что даже подчиненный может посоветовать руководителю пройти курс. К примеру, по мотивации сотрудников.