Оригинальный взгляд на стратегии, основанный на многолетнем опыте автора. В основу книги легли материалы с закрытых сессий, на которых обсуждались различные аспекты работы со стратегиями. Читатели получат полезные советы по организации работы над стратегией, множество новых идей и практических инструментов. Рассматриваются такие вопросы, как детальное понимание природы стратегии, ее отличия от планирования, личностные, философские, психологические и цивилизационных основы стратегии.
Прикладные советы для тех, кто делает стратегии
В этой главе собраны пятьдесят коротких практических рекомендаций, сформулированных по результатам сессий «Общества анонимных стратегов». Эти советы помогут правильно организовать работу над стратегией и избежать распространенных ошибок.
- Работа над стратегией будет более эффективной, если в самом начале договориться о том, какой из «языков стратегии» вы будете использовать в рабочей группе.
- Чтобы избежать многих потенциальных проблем при работе над стратегией, договоритесь с самого начала о формате промежуточных и финальных документов: тексты, презентации, инфографика, полные и краткие версии, материалы для чтения и демонстрации, корпоративные фильмы...
- Обратите особое внимание на организационное обеспечение процесса работы, начиная с состава команды и заканчивая графиком встреч и выбором площадок. Плохо организованный процесс будет постоянно отвлекать и заставит тратить время на второстепенные вопросы.
- Определите, как, когда и кому стратегия будет презентована, какие промежуточные согласования необходимы, и кто будет отвечать за реализацию. Все это должно быть решено в начале работы, а не после принятия стратегии.
- Определите с самого начала круг ваших последователей: кто будет рассказывать о стратегии и распространять ее? Стратегии часто остаются нереализованными, потому что не обретают последователей и забываются в кабинетах, в которых они созданы.
- В самом начале определите бенефициаров стратегии, убедитесь, что им действительно нужна именно такая стратегия, и что они готовы ее реализовывать. Возможно, что реальный запрос отличается от предполагаемого.
- Работа над стратегией может превратиться в фарс, если не понимать различие между стратегией и планом. Планы будут нужны на стадии реализации, если же можно сразу просто спланировать действия, то стратегия не требуется.
- Всегда имейте в виду, что в основе стратегии лежит мечта или желание сделать что-то, кажущееся нереалистичным. Это называется стратегический разрыв. Если стратегия не отвечает на вопрос о том, как сделать невозможное, то это не стратегия. Поэтому поддерживайте культуру, которая поощряет эксперименты и принятие разумных рисков. Это поможет организации адаптироваться и быстро реагировать на изменения. Люди не могут начать творить, находить неожиданные решения и создавать стратегии по щелчку пальцев – это должно быть повседневной практикой.
- Чтобы стратегия не потребовала корректировки сразу после ее создания, помните об иерархии стратегий. Какие стратегии предшествуют вашей и какие будут из нее вытекать? Любая бизнес-стратегия основывается на личной стратегии бенефициара, а ее реализация потребует создания функциональных стратегий по направлениям деятельности.
- В начале работы определите контекст, в котором будет создаваться и реализовываться стратегия. Контекст может быть историческим, культурным, географическим, политическим и т. д. Особенно важен информационный контекст, который быстро меняется.
- Для создания жизнеспособной стратегии необходима качественная информация. Проверяйте источники цифр, методологию исследований и цель публикации данных. Помните принцип GIGO (англ. «Garbage in – garbage out»), который означает «мусор на входе – мусор на выходе», или невозможность получить нормальные выводы, опираясь на «мусорную» информацию.
- Стратегия будет слишком абстрактной, если не проработать вопрос KPI. Это справедливо и для конечного результата, и для промежуточных результатов. Только ключевые показатели эффективности позволят оценивать промежуточные результаты и понять, реализуется стратегия успешно или нуждается в корректировке.
- Помните об идеологии, идеологических установках и ценностях, которые могут быть очень разными, иногда даже полярными и противоречащими друг другу. Данный принцип может создать непреодолимые трудности и для участников разработки стратегии, и для тех, кто будет потом ее реализовывать.
- Необходимо на берегу обсудить этические ограничения, в рамках которых будет строиться работа. Очень часто, если не всегда, стратегия предполагает «игру с нулевой суммой» или просто передел существующего баланса в свою пользу – доли рынка, возможностей и влияния, ресурсов, активов. Подумайте, кому вы с вашей стратегией можете наступить на хвост. Любая стратегия обязательно кому-то мешает. Если не учесть это вовремя, вас могут ждать неприятные сюрпризы. При этом важно понимать, что пределы допустимого и этические ограничения могут быть различными у разных участников процесса, а для кого-то могут вообще отсутствовать. На этику влияет культурный код, страх, религия и много чего еще.
- Не следует копировать чужие стратегии и решения. Даже если вы хорошо знаете путь, который привел к успеху в ситуации, похожей на вашу, не надо пытаться его повторить. Дьявол живет в деталях, и эти детали не позволят перенести решение под копирку. Другое место, время, контекст, люди – все это не даст вам воспроизвести чью-то стратегию. Придется всегда делать свою.
- Нельзя игнорировать личные интересы и личные стратегии основных участников процесса. Топ-менеджеры, акционеры, подрядчики – все вольно или невольно стараются «зашить» в стратегию то, что выгодно им. Даже те, кто искренне старается быть максимально объективными и профессионально беспристрастным, все равно будут бессознательно тянуть одеяло на себя.
- Верный способ завалить дело – отдать стратегию на аутсорсинг и ожидать, что внешний исполнитель сделает ее за вас. Это не значит, что для решения отдельных задач не нужно привлекать какие-то сторонние ресурсы – очень даже нужно. Но точка сборки стратегии всегда должна быть внутри организации. Более того, в создании стратегии неизменно должен принимать участие ее функциональный заказчик, тот, кому стратегию затем предстоит реализовывать.
- Создавая стратегию для организации, внимательно посмотрите, есть ли в последней стратегическая компетенция, и как здесь работают с существующими стратегиями. Если системной работы нет, то и новая стратегия наверняка не будет реализована. Под системой подразумевается реальная ответственность за реализацию стратегий, использование стратегии в корпоративных процедурах, анализ и оценка результатов выполнения стратегий, повышение квалификации тех, кто работает со стратегиями.
- Полезно уделять время воспитанию культуры стратегирования. Как и всякая корпоративная культура, эта также нуждается в последовательном выращивании и поддержании. А проявляется стратегическая культура в том, что менеджеры нуждаются в стратегии в качестве основы для принятия решений, критериев правоты при спорах и разногласиях, фундамента для сотрудничества даже при отсутствии личной симпатии и т. д.
- Редко бывает так, что стратегию приходится разрабатывать совсем с нуля, «в чистом поле». Всегда есть какая-то история, опыт создания предыдущих стратегий. Совершенно необходима работа над ошибками, оценка и переоценка ранее сделанных стратегий.
- После принятия и начала реализации стратегии кто-то в команде окажется с ней не согласен, и захочет уйти. Не удерживайте таких людей. Принятие действительно хорошей стратегии означает консолидацию тех, кто в стратегию верит и готов ее реализовывать. Оборотной стороной такой консолидации всегда будет уход несогласных. Это печально, но это лучше, чем сохранение в команде тех, кто будет тормозить реализацию стратегии своим явным или неявным противодействием.
- Убедитесь, что сотрудники понимают стратегию и вовлечены в ее реализацию. Это повышает их мотивацию и способствует успешному выполнению задач. Найдите в коллективе тех, кто может стать амбассадорами вашей стратегии. Иногда это могут быть совсем неожиданные люди – ветераны компании или самые молодые сотрудники, активные спортсмены, наиболее яростные скептики и прочие неформальные лидеры.
- Обязательно нужно закладывать в стратегию антикризисный сценарий. Он позволит избежать необходимости переделки стратегии в неблагоприятных условиях. Кризисы неизбежны, и те, кто к ним готов, проходят через них с наименьшими потрясениями.
- Учитывайте национальные и страновые особенности разработчиков стратегии и ее бенефициаров. В этом помогут методики и исследования Герта Хофстеде и его последователей, карты Рональда Инглхарта, социологические исследования уровня счастья, социального оптимизма и ожиданий от будущего.
- Не игнорируйте силу метафор. Изначальная метафора стратегии – война, но можно использовать и другие образы, такие как «бросать вызов», «спасать мир», «покорять Эверест». Метафора эффективно работает и на реализацию стратегии, убеждая, объясняя, привлекая последователей.
- В многофакторном современном мире не стоит рассматривать стратегию только как войну или противостояние. Стратегии могут основываться на непрямых действиях и мягкой силе, что позволяет достигать результата с меньшими затратами усилий и в менее конфликтной среде.
- Стратегия – неточная наука. Чтобы сделать ее понятной, лучше снабдить текст и презентации словарем использованных терминов. Обсуждайте и фиксируйте значения терминов в группе на протяжении работы.
- Внимательно изучите Федеральный закон № 172 «О стратегическом планировании в Российской Федерации». Знание требований к стратегиям на государственном уровне, терминов и понятий, используемых в Законе, поможет соответствовать требованиям и создавать качественные стратегии.
- Точно определите контуры стратегии: ее глубину (время, на которое она рассчитана), событие, демонстрирующее, что стратегия реализована, территорию, отрасль, рынки, социальные группы, стейкхолдеров и другие параметры.
- Найдите союзников и партнеров, кому выгодна или интересна реализация вашей стратегии. Действие не в одиночку, а с союзниками, существенно повысит шансы на успех.
- Особое внимание уделяйте сценарному планированию. Это поможет увидеть различные варианты реализации вашей стратегии. Чем больше разброс сценариев будущего, тем ниже вероятность столкновения с непредвиденными обстоятельствами. Моделирование и прогнозирование возможных событий помогут избежать неприятных сюрпризов.
- Будьте готовы адаптироваться к изменяющимся условиям. Стратегия должна быть гибкой и включать механизмы быстрой адаптации к новым вызовам и возможностям. Для этого важно выработать навык отслеживания, отбора и проверки новостей, чтобы следить за актуальной повесткой.
- Не забывайте интересоваться планами конкурентов. Стратегия не существует в вакууме; ее успех зависит от действий конкурентов. Включайте прогнозы действий конкурентов в каждый сценарий, а не только то, что дает PESTEL + NVM-анализ. Занимайтесь конкурентной разведкой, бенчмаркингом и мониторингом рыночной и коммуникационной активности. И держите ваши замыслы в тайне.
- Не игнорируйте риски, сопровождающие реализацию стратегии. Детально оценивайте риски и думайте о наихудших сценариях. Что может быть самым плохим результатом неудачи вашей стратегии, и что вы будете делать в этом случае?
- Риски для стратегии увеличиваются, если не определить критический ресурс. Этот ресурс не всегда очевиден, например, время или деньги. Критическим ресурсом может быть что-то менее очевидное, к примеру, технологии, связи или знания. Возможно, стратегию стоит разбить на этапы для получения данного ресурса.
- Определите приоритеты и сфокусируйтесь на главном стратегическом направлении. Не распыляйте ресурсы на несколько приоритетов одновременно, иначе ни одно из направлений не будет выполнено успешно.
- Излишнее затягивание аналитического этапа в попытке свести к нулю неопределенность может помешать. Важна рентабельность информации: чем точнее данные, тем больше времени и денег требуется для их получения. Может оказаться, что вы заплатили высокую цену за информацию, которая не повлияла совсем или повлияла незначительно на принимаемые решения. Важно не тратить все время на аналитику, оставив его на саму стратегию.
- Обязательно читайте хорошие книги по стратегии. Проработайте труды Генри Минцберга, Ричарда Румельта, Лоуренса Фридмана, Бэзила Лиддела Гарта, Сергея Переслегина и др. Разные подходы и идеи помогут вам обрести уверенность и подкачать стратегические навыки.
- Классический стратегический менеджмент может устареть, но важно знать классику: работы Игоря Ансоффа, Кеничи Омае, Роберта Каплана и Дэвида Нортона, Ицхака Адизеса, Филипа Котлера, Майкла Портера и др.
- При создании стратегии проверьте основные бизнес-константы: бизнес-модель, идеология (миссия и видение), качество управления, состояние управленческих процессов, квалификация и мотивация сотрудников. Создание стратегии – индикатор здоровья организации, а процесс ее создания – прекрасный повод для диагностики.
- Для стратегии недостаточно хорошей логики. Воля и волевой ресурс важны. Стратегия – это всегда перемены, неудобства. Реализованные стратегии, без сомнения, были подкреплены сильной волей.
- Не забывайте о «проклятии рутины» при реализации стратегии. Руководители могут жертвовать стратегией в пользу операционного менеджмента. Дисциплина и умение подняться над сиюминутными задачами важны для успеха.
- Создавайте стратегии в хорошем ресурсном состоянии. Стратегия – процесс сознательной рефлексивной организации высшей нервной деятельности, который переводится на рациональный, осязаемый уровень. Эмоции, настроение и степень усталости играют значительную роль.
- Эффект Розенталя (также известный как эффект Пигмалиона) работает. Ожидания, что предсказание сбудется, определяют действия людей и приводят к его реализации. Хорошо сформулированный образ результата увеличивает шансы на успех стратегии.
- Учитывайте наличие человеческого ресурса после принятия стратегии. Важно, чтобы у вас была команда, способная ее реализовать, поскольку для успеха необходимы люди, готовые долгое время быть драйверами перемен. Убедитесь, что ваша команда состоит из людей с разными навыками и опытом. Это поможет получить более комплексный взгляд на проблемы и найти нестандартные решения. Инвестируйте в обучение и развитие своей стратегической команды. Постоянное повышение квалификации сотрудников способствует успешной реализации стратегии.
- Стратегия – это дисциплина. На стадии обсуждения важна множественность взглядов и позиций. Принятие стратегии означает завершение дискуссии, после чего ключевое значение имеют единое понимание и дисциплина реализации.
- Обращайте внимание на публичные коммуникации. У стратегии должна быть не только скрытая часть, но и публичная, транслируемая персоналу и вовне. Популяризация важна для репутации создателей, организации и мобилизации усилий.
- Используйте опыт китайской традиции при создании стратегий, например, китайские стратагемы – стратегические шаблоны из трактата о 36 стратагемах. Пригодятся стратагемы равных сил, более слабой стороны и реализующие преимущество.
- Позиция стратега – это позиция мудреца, который наблюдает со стороны и не вовлекается в события. Стремитесь занять положение наблюдателя и предоставьте другим принимать решения. Реализация стратегии – удел не стратегов, а лидеров. Лидер должен иметь смелость мечтать, воплощать мечты и вести за собой. Лидер должен обладать «тефлоновой» самооценкой: принимать конструктивную критику и игнорировать нападки, ставящие целью обидеть.
- Стратегия – это не разовое мероприятие, а постоянно развивающийся процесс. Регулярно пересматривайте и корректируйте свою стратегию, основываясь на полученных данных и изменениях во внешней среде. Постоянно собирайте обратную связь от всех уровней организации. Это поможет выявить слабые места и вовремя скорректировать курс.
Читайте также: