В современном бизнесе сосредоточен уникальный потенциал знаний. Их объем и качество превосходят возможности академического образования, а их носители получают уникальные конкурентные преимущества. Особая роль в этом процессе принадлежит корпоративному обучению (L&D). Каким оно должно быть, чтобы влиять на результаты бизнеса? Что такое бизнес-интегрированное обучение и как в руках руководителя оно становится необходимым инструментом управления процессами и людьми?
Быть отстающим среди бегущих никому не хочется, поэтому руководители «заказывают оценку», и HR автоматически «включает Ломингера» (от названия американской консалтинговой компании Lominger, где разработали модель оценки компетенций персонала — Executive.ru). Точнее, многочисленных интерпретаторов этой или других популярных моделей оценки в лице проверенных партнеров-консультантов. В отсутствие бюджета можно включиться и своими силами, порывшись в собственном историческом опыте или опыте знакомых эйчаров, это уже неважно. Важно, что круг, в любом случае, замыкается на оценке, и дальше начинается «анатомический театр».
Но если HR не предложит на автомате «Ломингера», а разберется вместе с руководителем, что тому на самом деле надо, необходимость в оценке по компетенциям, как правило, отпадает, проверено многократно. Дело за малым — за здравым смыслом и профессиональной ответственностью. Остальное приложится.
Все дело в протоколе
Однажды я оказалась в сложной для себя ситуации в плане профессиональной этики. Директор бизнес-департамента, молодая энергичная женщина, деловито, как само собой разумеется, попросила меня провести ассессмент для начальников региональных подразделений (40 человек). До этого мы провели в департаменте хорошее обучение и фасилитацию фокус-группы.
Заметки на полях
Фокус-группы как инструмент принятия управленческих решений инициировала и активно продвигала сама директор департамента.
Этот формат с небольшими вариациями выглядел приблизительно так: один раз в квартал собираются 10 лучших начальников регподразделений (участники меняются по результатам выполнения бизнес-плана) и «штурмят» актуальные задачи и проблемы департамента. Результаты штурма транслируются в сеть. Первый опыт прошел с нашим участием как фасилитаторов, затем участники модерировали свои мероприятия сами.
Все сложилось удачно, руководитель и участники высоко оценили оба проекта, и тут возникла эта история с ассессментом.
В HR-департаменте были специально обученные люди, которые занимались оценкой, о чем я и сказала руководителю, надеясь разговор на этом закончить. Но, увы, моя собеседница оказалась подготовленной к работе с возражениями и уверенно выразила свое мнение о коллегах-ассессорах («молодые, несерьезные, не вызывают доверия») и «особое доверие» ко мне как человеку «взрослому и серьезному». Налицо была «политическая ситуация», из которой мне просто хотелось выйти, поэтому сначала я даже не вникала в содержание запроса руководителя. Но моя энергичная заказчица была так упорна в своем желании склонить меня к ассессменту, что в конечном счете она же и помогла найти смысловой выход из деликатной ситуации.
Когда я в качестве отказного аргумента №2 сказала, что не занимаюсь ассессментами по профессиональным убеждениям, руководитель проявила очевидное любопытство – а как же без оценки? Я ответила, что оценивать обязательно надо, но не компетенции, а результаты деятельности. И критерием истины является практика, а не придуманные «индивидуальные и групповые задания». Надо ставить людям внятные рабочие задачи, а не притянутые за уши «цели по развитию», грамотно контролировать их выполнение и справедливо оценивать результаты. Справедливость оценки — ответственность руководителя, и ее надо брать на себя, а не искать псевдо-объективные оценочные инструменты и привлекать толпу сторонних людей, чтобы переложить на них свою ответственность.
Не могу сказать, что мой спич сразу «взорвал аудиторию», но заказчица предложила обсудить ее ситуацию как кейс и показать на практике, что я имею в виду.
Выяснилось, что директору департамента надо было заполнить вакансию своего заместителя, курирующего регионы, и она хотела выбрать лучшего из внутренних кандидатов — руководителей подразделений региональной сети.
В результате короткого разговора директор почти самостоятельно пришла к выводу, что для этого не стоит оценивать всех имеющихся в наличии руководителей, и количество потенциальных кандидатов сократилось с 40 до троих.
На мой вопрос, что ей сейчас мешает выбрать из трех кандидатов одного, она ответила, что не знает их достаточно хорошо, чтобы выбрать самого профессионального и авторитетного («Я могу ошибиться»). Должность зама предполагает курирование таких же руководителей, как сами кандидаты, и вопрос заключается в том, как увидеть в них потенциал «руководителя руководителей». Я попросила свою собеседницу назвать конкретные ситуации, в которых зам должен проявить себя соответствующим образом, и что для нее является приоритетами. В ее перечне звучали слова про показатели бизнес-плана, их разработку и утверждение, борьбу за выполнение и борьбу с невыполняющими, а также несколько раз — про «собственный пример» зама для начальников отделов в работе с сотрудниками и клиентами.
Видимо, почувствовав мои подводки, руководитель признала, что реальные действия кандидатов в реальных ситуациях являются более убедительным подтверждением их потенциала, чем «упражнения» в аудитории. Но ассессмент в аудитории позволяет всех увидеть одномоментно и получить протокол оценки, из которого становится очевидным результат — кто больше набрал баллов, «того и тапки».
Инсайт, как ему и положено, случился у меня спонтанно. Я спросила у руководителя, будет ли для нее объективной оценка кандидатов в реальных ситуациях при наличии протокола и результата в баллах. Тут же получила встречный вопрос — кто будет баллы выставлять? Потому что у них в департаменте это делать некому — все загружены работой, а бюджет на внешних консультантов по оценке не предусмотрен. Я на автомате ответила, что для этого можно использовать простую технологию бизнес-интегрированного ассессмента (In-Business Assessment).
На самом деле, интуитивно предлагая руководителю решение и также спонтанно придумав ему название In-Business Assessment, я не изобретала велосипед. Понятие In-Business применительно к HR-инструментам звучит давно. Просто сами технологии медленно укладываются «в протоколы» и вообще структурируются. У всех на слуху традиционные («компетентностные») инструменты и процедуры, и нужна определенная управленческая смелость, чтобы отказаться от штампа и принять кадровое решение на основе здравого смысла. Здравый смысл, как правило, подсказывает: дай возможность человеку проявить себя в деле и возьми на себя ответственность оценить его результаты тоже в терминах дела. Самостоятельно или с участием заинтересованных сторон, которые, например, будут с этим человеком вместе работать. Такие практики неоднократно описаны в success stories великих лидеров, а я постоянно пополняю свою коллекцию историй про хороших руководителей уже «земного происхождения» — вокруг себя и своих знакомых.
Увы, многие руководители при поддержке эйчаров привычно предпочитают «запустить ассессмент-центр» и выявлять лидерские качества кандидатов или наличие у них изрядно мифологизированного системного мышления по результатам комплекса оценочных процедур. Для массового охвата аудитории включается онлайн-оценка, благо таких инструментов сейчас тоже достаточно. Цена вопроса — несколько миллионов рублей, и пожалуйста, вот вам «картина мира»: 10-20% оцененных в верхней, «зеленой» части списка, еще столько же в нижней, красной зоне, а остальные 60–80%, как и положено по кривой нормального распределения, находятся посередине — в «синей зоне» устойчивой нормы. И так — по каждой из выделенных компетенций. Кто скажет, что это не HR-аналитика в целях развития, пусть первым бросит камень.
Возвращаясь к героине своего рассказа, скажу, что дальше события развивались стремительно. На вопрос руководителя, как можно познакомиться с «инструментом», я пообещала показать, и на второй вопрос — можно ли завтра — автоматически ответила «да».
Я дошла до рабочего места и за вечер сделала презентацию, которая состояла из пяти слайдов — одного титульного и четырех рабочих.
На рабочем слайде №1 было написано: «In-Business Assessment — оценка эффективности в условиях реальной деятельности».
В целях оценки:
1. Используется реальная проектная задача, выделяется «шаг» из бизнес-процесса, фиксируется период деятельности, прочее.
2. Формулируются критерии оценки результата:
- Значимые для заказчика.
- Наблюдаемые «делает – не делает».
- Простые в измерении «сделал – не сделал».
3. Результат оценивается: непосредственно заказчиком оценки, «владельцами» (экспертами) бизнес-процесса или смешанной экспертной группой.
4. Используется простая произвольная шкала, применимая к объекту оценки (в баллах или %, возможно с весами); например, выполненная задача — 1 балл.
Слайд 2. Как оценить кандидатов «один в сравнении со многими» (примеры рабочих ситуаций и критериев оценки).
Слайд 3. Как сравнить двух кандидатов между собой («один в сравнении с другим»).
Слайд 4. «Протокол оценки» (в простом табличном варианте: столбцы — объекты оценки, строки — ФИО кандидатов).
На следующий день я показала руководителю презентацию, и она как инноватор по призванию сказала «делаем». Мы с ней в течение нескольких минут «сложили» формат ассессмента, выбрав для оценки три объекта практической деятельности кандидатов:
- Предстоящую фокус-группу на тему выполнения очередного «пионерского задания» (повышенного бизнес-плана на год).
- Выполнение плана за девять месяцев и роль руководителя.
— Факультативно — обратная связь (ОС) трех заинтересованных сторон о роли руководителя в выполнении плана.
- «Творческое задание» кандидатам — разработать и защитить план своей работы в потенциальной должности (инициатива руководителя).
— Критерий оценки — решение экспертной группы (руководитель, два управляющих директора, три кандидата и HR бизнес-партнер как независимый эксперт).
Анкета обратной связи состояла из двух пунктов:
1. Оцените экспертно, какой % (от 100) выполнения бизнес-показателей зависит от действий руководителя.
2. Приведите один пример эффективных, по вашему мнению, действий руководителя по выполнению плана (это главная часть анкеты).
Заполняли анкету (в лучших традициях 360°, но в произвольном наборе участников, по ситуации) сотрудник, руководитель смежного подразделения, директор филиала и курирующий управляющий директор ГО.
Руководитель определилась с кандидатом уже на Этапе 1 — фокус-группе, но последовательно довела проект до финала, заполнив «протокол» и убедившись в правильности своего выбора. Мне передавали, что на представлении нового зама она сделала особый акцент на том, что он был выбран на конкурсной основе с применением самых современных технологий принятия решений.
Забегая вперед, скажу, что спонтанно родившийся термин «In-Business Assessment» понравился не только моей заказчице, но и другим руководителям и прижился в нашем кругу как название инструмента. Очевидно, что нам (скорее, бизнесу) нужны новые привлекательные термины для хорошо работающих практик, и это один из очевидных путей перехода от компетентностного подхода к бизнес-интегрированному. Я, кстати, вполне серьезно.
Клаус Валентинер, международный эксперт по лидерству и замечательный куратор моей стажировки в транснациональной страховой компании Winterthur (Швейцария, 1997) провел для меня целый мастер-класс по naming — называнию вещей правильными именами. Это про тот самый корабль, который, как его назовешь, так он и поплывет. Клаус сформулировал свою мысль так: «Назови это правильно, и ты завоюешь сердца нужных тебе людей». Мы ехали из Винтертура в Международный центр лидерства под Берном и по дороге подбирали «правильные» названия для управленческих программ.
Как филолог по образованию я полностью разделяю убежденность великих лидеров и авторитетных экспертов в силе Слова. Мотивирующего, убеждающего, указывающего направление действий. А иногда даже форма слова, удачно подобранная «под ситуацию», является решающим фактором в принятии высоких управленческих решений. Или, как минимум, помогает сфокусировать внимание аудитории или собеседника на нужном содержании. Я имею в виду другое название понятия (синоним), его иностранный перевод или возможную метафору — ассоциацию с иным, более ярким или оригинальным понятием.
Так, в разных ситуациях In-Business Assessment пробивал дорогу «к сердцам людей» в разных формулировках.
Руководитель одной производственной компании и мой «современник из СССР», одобряя подход к обучению и оценке «внутри бизнеса», говорил: «Американцы (он почему-то решил, что это американская технология — прим. авт.) все правильно делают — «без отрыва от производства», они в этом толк знают, их Форд долго учил. Потом они тоже подзабыли, как надо работать. Но доллар падает, и пришло время вспомнить. И нечего стесняться называть вещи своими именами — так и напишите, что все сотрудники пройдут оценку без отрыва от производства».
Спасибо Клаусу, я часто вспоминаю его мастер-класс и всегда ищу слово, которое правильно «отзовется». Тем более что сейчас нам действительно нужен привлекательный «анти-компетентностный» глоссарий.
Выводы из историй на тему In-Business Assessment очевидны:
1. В бизнесе и бизнес-процессах есть необходимый потенциал оценки эффективности и «взвешивания» возможностей людей.
2. Эйчаровские штампы и стереотипы («кадровый резерв», «оценка по компетенциям», «ассессмент-центр»...) «зомбируют» руководителей – они доверяют протоколам и не умеют видеть людей в работе.
3. Эйчарам нужно реабилитироваться перед бизнесом — перестать зомбировать руководителей архаичными инструментами и создавать новые — внутри бизнес-моделей и процессов.
4. И не претендовать на свою монополию на эти инструменты — они должны быть в руках бизнеса. Если этого не сделают эйчары, бизнес рано или поздно окончательно возьмет инициативу в свои руки и откажется от затратных формализованных HR-процедур. Что, собственно, его продвинутые представители уже сделали.
Фото: freepik.com