По данным аналитического отчета о стартапах Startup Genome Report, более 90% стартапов закрываются до конца первого года работы. И далеко не всегда все упирается в финансовые трудности.
За более чем 10 лет работы мне довелось пройти различные сложности: от проработки сложных концепций до запуска изделий в серийное производство. И вот что я думаю о трудностях в целом, если попытаться их систематизировать.
Разработка классного продукта зачастую отстает от планов
Многие проблемы возникают уже по пути. Например, несколько лет назад в процессе проектирования корпуса для робота мы выяснили, что одна из важных импортируемых деталей — планшет — снята с производства. Чтобы выйти из затруднительного положения, нам пришлось пересматривать и вносить коррективы в проект, что в свою очередь, увеличило сроки сдачи изделия.
Также необходимо принимать во внимание срок поставки из другой страны, если для изделия нужно заказывать детали за границей. Однажды мы 4 месяца ждали компактный преобразователь для базы питания из США. И конечно, даже в хорошо сделанной конструкторской документации всегда есть нюансы, которые могут быть неправильно поняты контрактным производителем. Такие ошибки выявляются только на входном контроле, и они замедляют весь процесс.
Хороший проект может также пострадать из-за недостаточного финансирования. В 2014 году мы работали над созданием игровых танков, управляемых с компьютера или с телефона. В рамках нашей задачи мы утвердили концепт, сделали макет, чтобы продемонстрировать конечному покупателю, просчитали стоимость, подготовили ТЗ и т. д. Но начался кризис, и финансовое положение компании-заказчика резко ухудшилось, что привело к приостановке финансирования.
Всегда есть вероятность, что процесс может остановиться из-за внешних обстоятельств, которые сложно спрогнозировать. Чтобы этого не произошло, нужно заранее планировать процессы по средне-пессимистичному сценарию. Невозможно учесть абсолютно все: задачи становятся сложнее, укладываться в сроки удается все реже. Так не лучше ли это заранее предусмотреть? Можно ведь прямо в диаграмме Ганта не выстраивать процессы строго последовательно, вводить паузы между переходными действиями, а также вводить в диаграмму запас времени как позицию в сроке на непредвиденные задержки, в процентах от срока.
Исполнителям же сроки лучше немного «урезать»: так или иначе они все равно будут отставать от своих дедлайнов, но зато такие «опоздания» не подставят весь проект. Планирование времени должно адекватно соотноситься с планированием трудозатрат и стоимостью работ. У инженеров есть свой лайфхак для продуктивной работы. В переводе на обычный язык он звучит так: если кажется, что задача займет два часа, на нее нужно заложить два дня. Понимаю, что для руководителей это немного слишком, но с позиций подчиненных это работает.
Например, в ходе разработки медицинского внутримышечного инъектора «Комарик», у нас возникало множество технических нюансов, которые требовали доработок. Некоторые процессы, на которые мы изначально отводили месяц, могли занимать до четырех месяцев. В конструкторской отрасли часто происходит так, что разработки в реальной жизни ведут себя не так, как в теории. Крайне важно это учитывать и заранее планировать весь процесс.
Вывод: желательно всегда планировать просрочки, то есть запас времени на несоблюдение сроков и другие неопределенности — так план будет точней. Но само наличие таких пробелов не должно расслаблять команду.
Главное — уметь вовремя остановиться
От «еще одной правки» до перфекционизма один шаг. Увы, фанатичное стремление к идеалу загубило уже много удачных проектов. Запускать продукт в серию должны люди, менее склонные вносить изменения и непрерывно генерировать идеи. Инжинирингом и НИОКРом можно заниматься бесконечно и всегда будет хотеться что-то улучшить. Даже когда изделие уже ставится на серийное производство. Важно вовремя остановиться и сказать «Стоп!» всем радикальным изменениям.
Иногда исполнителей стоит делить на творческих и спокойных. Например, «бунтарям» можно поручить разработку прототипа, а «консерваторам» передать доведение его до серии. Еще важно поймать момент, когда стоит критично оценивать любые попытки изменить продукт, и отсекать их, если на это нет явной необходимости. Примерно в последней трети процесса хорошие новые идеи могут стать хорошими для инженера, но плохими для проекта в целом.
Нам как конструкторам периодически приходится иметь дело с заказчиками, которые по ходу работы выражают желание внести многочисленные изменения в продукт. Бывает, что самая простая доработка MVP (минимально жизнеспособного продукта) приводит к созданию нового изделия. Таким образом, заказчик, иногда сам того не осознавая, запускает совершенно новый цикл проектирования.
Также если слишком долго готовиться к запуску нового продукта, то можно упустить момент и не только понести финансовые потери, но и утратить технологическое преимущество перед конкурентами. Например, похожая история произошла в свое время с разработчиками фитнес-браслетов Jawbone.
Вывод: четко определите для себя, что должен делать минимально жизнеспособный продукт (MVP), и что из требований к нему стоит отнести к пожеланиям.
Умение своевременно привлечь инвестиции на следующий этап
С запуска плана действий до привлечения средств на развертывание может пройти много времени. Без зарплаты часть команды может разбежаться, а собрать всех потом бывает непросто. Многие работают по принципу «сейчас сделаем классное железо, а потом будем искать покупателя». Но зачастую привлечением средств следует заниматься параллельно с разработкой, а иногда и заранее, наперед прощупывая бизнес-требования возможных заказчиков и их пожелания к стоимости и функционалу.
Во время работы над проектом «Комарик» в какой-то момент мы испытывали финансовые затруднения, и команда не смогла сохранить ценного специалиста. После его ухода, нам пришлось многое взять на себя. Мы поняли, что для стабильной работы всей команды важно не допускать кассовых разрывов и всегда параллельно с разработкой продукта заниматься привлечением средств.
Вывод: планируйте привлечение ресурсов как отдельное направление действий в диаграмме Ганта, наравне с техническими вопросами.
Важность распределения ролей в коллективе
Причиной могут послужить и невнятные договоренности, и разочарование в людях. Важно сразу прописать (буквально — прописать) роли, составить диаграмму Ганта и распределить там участников и зоны ответственности. Еще желательно предусмотреть механизм выхода из доли тех, кто не тянет проект и служит балластом.
В нашей команде поначалу не все роли были четко распределены, что, конечно, создавало некоторые трудности. Иногда возникала внутренняя конкуренция за зоны влияния.
Вывод: важно заранее проговаривать ожидания по результатам и показатели при достижении и недостижении этих результатов с партнерами, а также условия прекращения партнерства, причем желательно такие, чтобы исключать балластных партнеров, которые и ничего не делают и не могут быть исключены. Это все определяется изначальными договоренностями, которые должны быть не только проговорены вслух, но и подписаны.
Рациональное использование средств
Многие стартапы погорели на том, что при распределении бюджета не сумели расставить приоритеты. Например, изделия еще нет, а в компании уже есть несколько директоров с хорошими зарплатами, технический директор, директор по маркетингу, директор по продажам, исполнительные и прочие директора. И при этом один-два исполнителя! Важно, чтобы новые люди и расходы на них появлялись вовремя, а не «про запас» и для статуса.
Нам также приходилось иметь дело с заказчиками, у которых отсутствовало комплексное понимание процесса, что вело к неправильному распределению рабочей силы. Например, у нас как-то заказали стенд для тестирования печатных плат. Когда изделие было готово, выяснилось, что плат еще нет, но они будут производиться серийно, и вот тогда пригодится наш стенд. Некоторые компании предпочитают не покупать условную кнопку, а изобретать свою, хотя к конечной цели их проекта эта кнопка или ее наличие особо не влияет.
Поучительная история пару лет также произошла с создателями соковыжималки Juicero, когда на рынок вывели дорогостоящий продукт, который по факту оказался недоработанным. Сама идея оказалась ошибочной, и стартап в итоге прекратил свое существование.
Умение делегировать и отпускать от себя задачи
Сюда можно отнести и использование кооперации и подрядчиков. Молодым руководителям поначалу бывает сложно делегировать и не воспринимать все проекты как свои личные. Со временем приходит осознание, что при конструировании и создании чего-то нового особенно важно доверять своей команде и давать максимум свободы. Это ключевое условие для роста.
Зачастую часть работ лучше отдать на подряд и зафиксировать затраты, чем работать с людьми, которые не достигают результата и ориентированы на процесс. У нас в этом есть печальный опыт. Два года назад взяли в штат специалиста по электронике, работающей при высокой температуре и давлении. Он работал, но часто пропадал — оказалось, пьет после зарплаты. Но уволить значит потерять компетентного специалиста и заново пуститься в поиски. Мы долго тянули время, но потом все же решились и наняли хорошую компанию, которая суммарно обошлась дешевле и потребовала гораздо меньше администрирования.
Иногда хочется все сделать самому, но не стоит доходить до крайности. Если тебе нужна стальная деталь, тебе нужна заготовка и инструмент для ее обработки, а главное — хорошие руки. И все. Не нужно добывать руду, выплавлять чугун, получать сталь нужного качества.
Вывод: для экономической эффективности по некоторым процессам оправдано не брать человека в штат на зарплату на неопределенный срок, а вполне уместно за фиксированную стоимость нанять компанию.
Выгорание коллектива
Когда проект сталкивается с проблемами, не все могут продолжать активно работать. Кто-то может перегореть, пропасть, перестать выходить на связь. И руководителю приходится все делать заново. А иногда и всему коллективу в целом. В игровой индустрии есть понятие «кранч» — это такой аврал, который предшествует выходу продукта и может длиться непрерывно несколько месяцев. Чтобы релиз состоялся в срок, люди работают сверхурочно, неделями ночуют в офисе.
А если говорить об отечественном рынке, то это может быть нормой и для стартапа. Такое испытание не всем под силу. Но тот, кто его выдерживает, зачастую добивается успеха. Чтобы получить на выходе хороший проект, нужно отчаянно верить в свое дело и усердно работать.
Похожая ситуация с выгоранием. Даже если разработка шла более-менее равномерно, но в дедлайн вы не уложились, это будет давить на коллектив. До дедлайнов лучше не дотягивать. Мы, например, в докоронавирусную эпоху не успели испытать новый тип электрокальяна. И теперь мы уже полтора месяца добиваем то, с чем могли справиться всего за неделю. Обстоятельства наложились друг на друга, и мы стали отставать еще больше, а это вдвойне обидно. Так что даже самым эффективным командам необходимо фиксировать дедлайны и стараться их не срывать.
Вывод: чтобы избежать эскалации психологического напряжения и выгорания команды, необходимо четко фиксировать и выполнять дедлайны.
Читайте также: