Что может пойти не так при адаптации сотрудника: 5 ловушек
1. Регламенты и инструкции есть, но по ним не получается работать
При создании регламентов и инструкций их разработчики часто совершают ошибку – они не смотрят на свое детище со стороны, не анализируют то, как его увидит новый пользователь. Поэтому многие регламенты и инструкции понятны их составителям и тем, кто и так был в теме, а для нового человека они далеко не всегда будут так же доходчивы. Так самостоятельное использование регламента становится невозможным и требуется «проводник».
Другой вариант, когда регламенты есть, они понятны, но ими не пользуются. Например, их ввел кто-то из руководителей, уже покинувших компанию, а оставшиеся не заинтересованы их использовать, хотя официального распоряжения об отмене никто не выпускал. Их продолжают подсовывать новым сотрудникам, те пытаются работать по ним, но постоянно видят, что основной коллектив работает по каким-то другим правилам, сложившимся, но нигде не прописанным.
2. Наставничество есть, а эффекта от него нет
Наставничество сейчас широко распространо. Компании вводят положение о наставничестве, которое регламентирует порядок организации, проведения и оплаты наставничества, его цели и задачи. Но распространены такие проблемы:
- Наставник изначально был ориентирован только на прибавку к зарплате и не был ориентирован непосредственно на наставничество.
- Наставник изначально был ориентирован на наставничество, но потом потерял интерес или при высокой занятости приоритетом выбрал выполнение основных обязанностей, отведя наставничество на второй план.
- Наставник не понимает сути «наставничества» и воспринимает нового сотрудника, как человека, выделенного ему в помощь и для выполнения поручений.
- Наставник не видит разницы между наставничеством и учительством, он пытается обучать «с нуля» нового сотрудника, своим методам работы, в то время как новому сотруднику надо всего лишь узнать предысторию по проектам, к которым его подключили, а методологию он знает и так, возможно, даже лучше, чем наставник.
- Опытного сотрудника назначают наставником, он хорош в рамках своих основных обязанностей, но совершенно не умеет общаться с людьми.
- Наставник начинает видеть в новом сотруднике конкурента и наставничество трансформируется в превентивную нейтрализацию потенциального конкурента.
3. Есть скрытые связи
В любом сложившемся коллективе есть свои установившиеся скрытые связи и мотивы, учесть их заранее невозможно, так как они могут быть абсолютно не предсказуемыми и порой не рациональными:
- Обязательства в силу семейных или дружеских связей.
- Кто-то кому-то когда-то помог, в том числе не по работе, в связи с чем возникли обязательства.
- Скрытые финансовые отношения.
- Сила привычки, кто-то с кем-то привык работать и новых вариантов не принимает.
Новый сотрудник вроде бы работает по регламентам, вроде бы в интересах проекта и компании, но упирается в стену несогласования и недовольства. При этом выяснить наличие связей быстро невозможно, потому что о таких вещах не принято говорить.
4. Разница в ожиданиях
Речь об ожиданиях компании от нового сотрудника. Реальные ожидания могут значительно и даже кардинально отличаться от озвученных при приеме на работу. А также они могут разниться внутри компании, например, основной руководитель ждет от нового сотрудника одно, непосредственный руководитель – другое, коллеги – третье и так далее.
Варианты ожиданий:
- Кто-то ждет невероятного прорыва от вновь пришедшего сотрудника, что вот он появился и сразу решатся все застарелые проблемы.
- Кто-то ждет полного повиновения и подчинения.
- Кто-то ждет свежих идей.
- Кто-то ждет, чтобы им задавали вопросы. Согласно их видению, новый сотрудник, не задающий много вопросов, просто не заинтересован в работе.
- Кто-то будет ждать от нового сотрудника, что тот уже пришел со знанием их структуры, порядков, всех нюансов работы, и удивляться, почему он так много времени тратит на простые задачи. В то время как новый сотрудник вынужден подолгу выискивать в хаосе сервера или плохо настроенного ERP нужную информацию, сличать версии в поисках актуальной и выяснять информацию об изменениях, которые никто не потрудился зафиксировать.
5. Проблемы передачи информации
Работа с информацией: ее добыча, прием, анализ, преобразование, хранение и передача – все это важная часть практически любой работы, а значит, и важный аспект адаптации нового сотрудника. Но, к сожалению, осознанно или не осознанно, старожилы иногда превращают ее в мощный инструмент манипуляции новым сотрудником, причины могут быть разные: из-за личных амбиций, страхов, недоверия, лени.
Манипуляции с информацией могут быть явными и грубыми, например:
- Истинная информация заменяется ложной,
- Актуальная заменяется неактуальной.
Также манипуляции могут быть завуалированными, без откровенного подлога – и их трудно выявить не только сразу, но и в последствии, когда после какого-то происшествия начинается «разбор полетов». Примеры:
- Выбирается неудобный формат самой информации (звуковой вместо текстового, текстовый вместо визуальной и др.) или неудобный способ ее передачи (требующий дополнительных манипуляций или особых приложений для скачивания, открытия)
- Информация передается в полном объеме, но не структурирована, в хаотичном порядке, без учета хронологии, этапности и др.
- Ценная информация перемешана с незначительной, при этом последняя преобладает по объему и отвлекает внимание.
- Информация передается частями в разное время, из-за чего затруднен общий охват и пр.
Во всех указанных и подобных им случаях информация формально есть, она передана в полном объеме, но работать с ней очень трудно. Это отнимает много времени, легко упустить детали или даже суть, а также велика вероятность ошибок. Такое испытание будет нелегким даже для старожилов, а для нового сотрудника это дополнительный стресс.
Как ускорить процесс адаптации: советы для новых сотрудников
1. Не торопиться с выводами и не рубить с плеча, а дать время и людям к себе привыкнуть, и самому присмотреться и привыкнуть к ним.
2. Получить задачи или сформировать самостоятельно, условно их рассортировать:
- Срочные, требующие немедленного решения.
- Текущие, не просроченные, не проблемные.
- Застарелые проблемы.
Срочные решать оперативно, текущие и застарелые – после периода наблюдения. Это важный этап, проигнорировав который, можно наломать дров, но не стоит его слишком затягивать, одной-двух недель обычно вполне достаточно, чтобы сориентироваться. В этот период лучше воздержаться от активных действий по внедрению своих идей, но сосредоточится на изучении местных идей, принципов, порядков, особенностей, связей.
3. Первое время не предпринимать крупных шагов, масштабных реформ, не делать «революций», но делать небольшие шаги и улучшения, коротко и четко обсуждая их с новыми коллегами – они должны знать, чем занимается новый сотрудник. Резкие и кардинальные изменения, нововведения и сверхвысокая активность, производимая новым сотрудником, для старожилов выглядит как посягательство на стабильность и неуважение ко всему, что было сделано ими.
4. С первых дней проявить наблюдательность, чтобы выявить и учесть в работе возможные подводные камни. Основные из них были описаны выше. Новый сотрудник не обязан подстраиваться, но все же должен учитывать ожидания компании, с которой он на данном этапе связал свою деятельность.
5. Новому сотруднику не стоит извиняться за то, что он задает вопросы, пытается разобраться, докопаться до сути, но лучше пояснять свои действия и свой интерес:
- что интересует,
- зачем и в каком объеме, почему именно в таком объеме,
- как будет использоваться полученную информацию.
Чем такая тактика полезна:
- действительно поможет максимально быстро разобраться в новых условиях,
- позволит наладить контакты, так как это станет живым диалогом,
- позволит избежать непонимания.
6. Избегать конфликтов и не «продавливать» новых коллег. Со временем тактика «продавливания» и «управляемого конфликта» может иметь место, но в начале, без знания контекста, скрытых связей и прочих «подводных камней» она может вместо достижения целей уронить авторитет и стать началом затяжных конфликтов.
7. Относиться лояльно к новой среде, избегать критики, выражения недовольства и «нервных срывов». Когда закончится адаптация и работа войдет в спокойное русло, воспоминание о подобных моментах останется и будет долго портить впечатление.
Конструктивнее реагировать нейтрально, но фиксировать моменты, вызвавшие недовольство и по истечении периода адаптации предоставить заинтересованным лицам анализ положения и предложения по улучшению.
Адаптация не равна испытательному сроку
Две базовые вещи, о которых стоит помнить новому сотруднику:
- Адаптация – это трудный, но не бесконечный этап, в этот период важно проявить особенное терпение.
- Одни и те же действия воспринимаются позитивно от уже привычных людей и вызывают отторжение, если их совершает вновь пришедший человек.
Адаптация не равна испытательному сроку, этот процесс может значительно затянуться, а может стать коротким и завершиться гораздо раньше окончания официального испытательного срока, зависит от компании.
Также этот процесс в большой степени зависит и от самого нового сотрудника – он вполне может облегчить его для себя и быстро и благополучно войти в новую среду.
Читайте также: