Тревога – одно из тех понятий, которые люди бизнеса не любят, и совершенно зря. Понятно, почему не любят. У тревоги плохая репутация. Тревоги не должно быть. («Кто тревожный? Я – тревожный? Ничего подобного!»).
Между тем тревога свойственна лидерству биологически. Лидер постоянно действует на границе. Он либо защищает свои границы, либо пересекает чьи-то еще. А так как за миллионы лет в нашей подкорке изменилось не так уж многое, то функция охраны границ и их изменения – биологически – включает в нас функцию тревоги, бдительности, настороженности. И эта функция – один из мощных лидерских драйвов.
Как и всякий драйв, тревога может тащить и наверх, и вниз. А куда именно она нас затащит, зависит от того, сможем ли мы:
- научиться распознавать тревогу;
- научиться тревогу принимать и не давить;
- научиться тревогой управлять.
Я хочу описать один из самых популярных вариантов компенсации тревоги, который свойственен руководителю, который конвертирует ее в рациональность и гиперконтроль. Наверняка у вас есть такой знакомый, и не один. Назовем его Капитан Совершенство.
Гибкость и жесткость
Его умение конвертировать тревогу в отличную управляемость помогает ему быть сверхэффективным, но закрывает другую возможность: видеть в людях людей, а не функции; видеть в себе – человека, а не сверхчеловека.
Капитан Совершенство, вроде бы, понимает важность горизонтальных коммуникаций, построения реальной команды, основанной на диалоге. Но, декларируя это, на деле такой лидер не может стать гибким. У него есть работающее бессознательное представление, что только высокая организованность помогает справиться с хаосом, и это представление сильнее всех деклараций. «Гибкость – это прекрасно. Но как же на нее рассчитывать?»
Недоверие лидера к процессам приводит к тому, что он стремится все прописать. Но беда в том, что если не заложить гибкость в саму структуру организации, то можно считать, что ее нет совсем и она не используется.
Как он устроен?
Следует немного углубиться в особенности Капитана Совершенство. Можно назвать это кратким психологическим портретом лидера, данным через его противоречия:
- Хорошая интуиция – и недоверие к ней, желание все перепроверить рационально.
- Умение слышать человека – и мгновенный негативизм, потеря контакта.
- Перфекционизм, стремление к лучшему – и требовательность, доходящая до абсурда.
- Потребность в контроле, рационализации – и частая небрежность в деталях.
- Лидер декларирует, что ценит команду – на деле подбирая отдельных солистов, с которыми выстраивает отнюдь не командные, а дуальные отношения.
- Подбирает людей строго по профессиональным качествам – а внутренне требует от них доверия.
- Склонен быстро увлекаться и так же быстро разочаровываться в проектах и в людях.
- Скрываемая сентиментальность – и резкость и жесткость высказываний и поступков.
- Одиночество и при этом потребность в доверительном общении.
Вот такие характерные пропорции и формируют лидера этого типа. У него есть стремление к гибкости, есть интуиция, но нет доверия ей. И, видя и зная тонкости, он стремится иметь с ними дело «проверенными методами», характерными для иерархии и гиперконтроля.
Как устроена его власть?
- Перекрестное подчинение. Необходимость отчитываться перед несколькими начальниками занимает ум и время работников.
- Проверки и перепроверки. Для перестраховки Капитан Совершенство учреждает отчеты, формы, не допускает разумной меры рабочего беспорядка.
- Жесткая иерархия и недостаток горизонтальных связей. Командная работа затруднена, так как у руководящего состава есть только «дуальные» (взаимные) отношения с лидером и нет координации друг с другом. В лучшем случае это собрание прекрасных солистов, но никак не оркестр. Доминирование лидера может обесценивать всякую совместную работу.
- Монополия на стратегию – у лидера. Остальные решают текущие задачи. Люди меньше ощущают свою причастность, хотя именно это и является ценностью для лидера. Лидер – единственное легитимное творческое начало в компании.
В результате...
- Снижается чувство ответственности людей. Если лидер, например, провозглашает курс на гибкость и перемены в духе горизонтальных коммуникаций, люди видят, что на деле стиль управления лидера не меняется, и тоже довольствуются имитацией деятельности. Роли сдвигаются в сторону исполнительских, а не принимающих решение. Важные стратегические вещи принимаются как предложенные, а не как свои.
- Чувства есть, но они подавляются. В общении нет юмора, невербальной и вербальной свободы, опоры на интонацию, оттенки диалога. Общение формальное и «не легкое».
Так тревога лидера, конвертированная в гиперконтроль, проецируется на организацию и создает стиль работы, взаимодействия работников друг с другом и внешним миром, тип ответа на внешние вызовы, способ решения проблем.
Что делать?
Повторю: тревога – не благо и не зло, а биологически обусловленная потребность лидера. Вопрос только в том, во что она будет переработана. Поэтому необходима личная работа лидера над тем, чтобы конвертировать свою тревогу во что-то другое.
- Не бежать, а понимать. Капитан Совершенство не может терпеть тревогу, он считает ее слабостью. Когда он ее чувствует, то начинает мгновенно что-то делать. «Внутрь заглядывают только слабаки». Нужно понять, что это не так, и научиться не конвертировать тревогу в мгновенную бешеную активность. Часть времени нужно использовать для саморефлексии и понимания внутренних состояний. Для этого есть психотехнические приемы из самых разных подходов – от Запада до Востока – на любой вкус.
- Развивать диалог. Часто кажется, что диалог есть, но то, что за него принимается, – это монолог лидера и «режим конференции» для прочих: кто-то говорит, остальные слушают. Нужен настоящий живой диалог. О нем я написал статью «Как научиться слушать друг друга на совещаниях и переговорах».
- Дать команде общаться без себя. Кроме дуальных отношений следует развивать совместные, командные, учиться быть первым среди равных, а не недосягаемым царем; общаться с командой, не включая магнит своего влияния.
- Устраивать «карнавалы». Капитан Совершенство слишком серьезен. Ему поможет смена ролей, участие в действиях, которые можно назвать карнавальными. Возможность карнавала была настоящим спасением в иерархическом, напряженном обществе Средневековья – как воздух нужна она и корпоративной культуре.
- Переключать внимание. Помощь другим, путешествия, внимание к «второстепенным деталям» вроде дизайна цехов или музея – любое отвлечение от «главного и серьезного» помогает, а не мешает тому самому «главному и серьезному», так как дает воздух, дает масштаб, другое видение.
Если практиковать эти способы, гибкость будет увеличиваться и трансформировать тревогу лидера. При четком осознании и желании такого поведения это вполне возможный процесс.
Какие бонусы получит Кэп Совершенство, когда его тревога станет более осознанной и творческой?
- Возможность отпустить мелочный контроль и сосредоточиться на стратегиях и инновациях.
- Увеличение вовлеченности сотрудников, возможность делегировать им не только исполнение, но и постановку ключевых задач.
- Уменьшение количества звеньев управления и перекрестных подчинений.
- Уменьшение личной тревоги и фоновой тревоги в организации.
- Более приятное повседневное деловое общение, умение видеть в сотрудниках людей, а не функции.
- Новая, более искренняя и открытая корпоративная культура.
Лучше всего преуспевают те компании, во главе которых стоят люди, умеющие работать с неопределенностью, а значит – выносить и пускать в дело свою тревогу, не впадать в зажимы и напряжения, а открыто идти навстречу изменениям, важность которых они и сами прекрасно понимают.