Взлеты и падения случаются у каждого. Сверхресурсное состояние новичка сменяется снижением мотивации и «замыленностью» сотрудника, прошедшего адаптацию. Постоянно быть на пределе возможностей под силу только супергероям. Обычный сотрудник со своими ресурсами не может 24/7 быть источником корпоративного адреналина и фонтаном идей. Это нормально! То же работает и с провалами эффективности. Небольшие периоды снижения показателей могут быть даже у самых продуктивных сотрудников. Это тоже нормально!
В таких случаях у руководителя должен быть комплекс мотивирующих мероприятий: обучение, поддержка, направление в новое русло, интересный проект, да просто откровенная беседа иногда способна сотворить чудо, вдохновить.
А что делать, если надежный и опытный сотрудник разваливается буквально на глазах? Только недавно был в списке лучших, а сегодня игнорирует распоряжения и блокирует весь отдел своей недобросовестностью.
Как понять, что сотрудник доживает последние дни в организации
Окончательному решению покинуть свое место может предшествовать довольно длительное время, в котором есть несколько этапов. Во время этих этапов сотрудник может нанести вреда больше, чем сотня новичков-стажеров. Задача руководителя – распознать, что сотрудник уже на окончательном излете и минимизировать риски как от ухода, так и текущей подрывной деятельности. Часто удерживать таких сотрудников бесполезно и затратно для организации.
Первый этап: обида и неоцененность
Этот этап может быть следствием нескольких причин. Либо произошел случай, который сильно ударил по самооценке специалиста и его мотивации, например, депремирование, либо он постоянно ощущает, что его не ценят, его заслуги не учитываются.
На этом этапе сотрудник может находиться от недели до полугода, постоянно варясь в своем недовольстве, зацикливаясь на негативных факторах. Он может находить подтверждение своих переживаний в чем угодно, вплоть до недостаточно радостного приветствия от охранника на входе. Свое недовольство он может обсуждать с коллегами и искать в них поддержку, тем самым создавая атмосферу напряжения в коллективе. Обязанности будет выполнять только на базовом уровне, уровень инициативы или желания сделать лучше на нуле. Он еще не решил увольняться, пока копит недовольство.
Второй этап: временная передышка
«Я тут посижу, пока нет ничего лучше». Если предыдущий этап ничем не закончился – не случилось признания, повышения, нового премиального положения, или случилось, но не оправдало ожиданий, то сотрудник переходит в стадию отдаления от организации. Мысленно он уже не с вами. Делает ровно столько, чтобы не уволили раньше срока: не спорит, не нервничает, не старается привнести новое в задачи.
Человек просто ходит за зарплатой. Ему необходимо время, чтобы создать подушку безопасности и приготовиться к смене деятельности. Под прикрытием своей привычной рутины ищет новое место, обновляет резюме или бегает на собеседования в обед. Он уже не отождествляет себя с коллективом, с организацией, ему неинтересны изменения или перспективы развития предприятия. Человек здесь ровно до того момента, пока ему не предложат лучшие условия.
В зависимости от истории взаимоотношений с работодателем, возможно, он будет что-то делать добросовестно, чтобы не подвести коллег, но былой эффективности не ждите. Людей с высокой профессиональной дисциплиной и уровнем ответственности не так много. Сотрудника на этой стадии может удерживать незавершенный проект, чтобы получить премию по итогу, желание получить определенный стаж на должности. В любом случае, он уже поставил себе цель уйти.
Некоторые застревают на этапе достаточно долго, до 5-12 месяцев, но в большинстве случаев передышка длится до трех месяцев, потом наступает развязка.
Третий этап: развязка
Если в организации не случились глобальные перемены: полная смена руководства или интеграционные процессы, открывающие новые перспективы, то демотивированный сотрудник приходит к увольнению. На этом этапе ему нечего терять и нечего бояться. Здесь он может показать себя с любой стороны. А что вы сделаете? Уволите?
Этот период для взаимоотношений с сотрудником самый жесткий. Разрыв может проходить болезненно для обеих сторон, особенно, если руководство до последнего существовало в неведении относительно планов сотрудника.
Как изменить ситуацию с лояльностью персонала?
Как известно, болезнь легче предотвращать, чем лечить. Когда сотрудник находится на 1-2 этапе, то вместе со снижением результативности он получает и снижение уровня доверия от руководителя. Управленец часто сам начинает зеркалить негативное поведение сотрудника, ужесточать контроль, меньше мотивировать, вовлекать и давать позитивную оценку. Все это только укрепляет сотрудника в том, что он на правильном пути к выходу.
Сотрудники в крайней степени демотивации – это сигнал, что руководитель недостаточно уделяет времени работе с персоналом. Это повод вместе с HR-службой проводить своевременные замеры лояльности, внедрять программы вовлечения и мотивации. Нужно проанализировать текущую ситуацию: возможные перекосы в нагрузке, обратной связи, систему наставничества или поощрения.
Некоторые вещи сложно прогнозировать или предугадать, тем более, процессы в чужой голове. Даже самые преданные и надежные сотрудники могут преподнести сюрприз. Здесь становится важнейшим уровень организационной устойчивости, который достигнут вследствие управленческой деятельности руководителя.
Если система выстроена, в ней есть мотивация, контроль, планирование и наставничество, то действия одного сотрудника, да еще и занимающего штатную позицию, не раскачают систему и не нанесут большого вреда. При таких условиях в целом все выполняют свои обязанности хорошо, и провалы одного не тянут за собой весь коллектив. Вы четко все контролируете, и все происходит по вашему плану.
Но если управление слабое, процессы нерегламентированные, а в упадке находится и руководство организации, тогда урон от действий демотивированного сотрудника может быть колоссальным. Его план удастся, и никто этого не заметит до определенного времени.
Также читайте: