Проблема отдачи персонала в любой компании, на самом деле очень серьезная проблема, большая часть издержек возникает именно по вине персонала. Сотрудники халатно относятся к обязанностям, что ведет за собой переделки и потери, как правило, в трех основных случаях:
1. Люди на самом деле не понимают, что именно от них хотят
Здесь важно уделять внимание стандартизации, SOP должны не просто быть, а быть короткими, четкими и очень понятными. Поразительно, но при подобных жалобах я часто встречалась с тем, что персонал работал с такими громоздкими методиками и инструкциями, что ничего удивительного, что ничего не понятно!
Были ситуации, когда на вопрос по каким инструкциям работает персонал, были ответы «по ГОСТ», и выяснялось, что персонал в самом деле работал по ГОСТ. То есть, вместо рабочих инструкций у них лежали копии или выдержки из нормативного документа, а ГОСТ далеко не всем понятен и прозрачен, это факт.
Чем проще и короче SOP, тем лучше. Визуализация и стандартизация в действии!
2. Люди не мотивированы — «зачем делать лучше или больше?»
Здесь вопрос к корпоративной культуре, работа процесса по управлению персоналом в плане мотиваций (нематериальных) и само понятие «вовлеченности», это когда сотрудник делает работу не просто как следует, а лучше и больше. В наше время много говорится о вовлеченности и модно стало привлекать коучей. Коучинг играет огромную роль в процессе вовлеченности персонала, и использовать инструменты коучинга компании необходимо, но есть нюансы.
Пример. Приезжает сертифицированный тренер, который обещает, что вовлечет в работу сотрудников быстро и легко, и говорит правильные и понятные всем вещи, люди воодушевляются и правда чувствуют, что готовы отдаваться работе больше, чем есть и «вершить подвиги», а потом возвращаются на рабочие места и… И снова начинаются серые будни и отсутствие настроения что-либо делать не просто лучше, а даже хорошо, (потому что, либо стены неприятные, либо зарплата маленькая, либо начальство — злое и вечно не в настроении, да и высшему руководству, по сути, «наплевать» на все, кроме прибыли).
Так что, перед тем как начинать грандиозный проект по внедрению системы мотивации персонала и управлять их вовлеченностью, необходимо провести анализ того, что есть. Убедиться, что и физические, и физиологические факторы, и инфраструктура не сыграют дурную шутку и не дадут обратного эффекта.
Установлены ли у компании четкие цели по улучшению деятельности и доведены ли они до сведения каждого? Если доведены, то каким образом — просто приказами в обязательном порядке, либо в компании существует практика «круглых столов», где каждый сотрудник может хотя бы раз в год «живьем» увидеть руководство, услышать его, и более того, высказать свои предложения и мнения? Не опасаясь того, что его уволят за «неуместную» самодеятельность? Бережливое производство этому придает крайне веское значение.
Коуч, каким бы на самом деле опытным и замечательным он не был, проблемы не решит. Более того, коуч (как правило) не обладает необходимыми менеджерскими знаниями.
Личный пример и личная ответственность высшего менеджмента, стиль управления, при котором бы люди чувствовали свою значимость и осознавали свой личный потенциал, вот что, как минимум, необходимо вводить в постоянную практику.
Проще и эффективнее — научить своих менеджеров инструментам коучинга, чем нанимать сторонних специалистов. Более того, эти инструменты компания для себя определяет сама, но постоянные обсуждения и анализ информации со всем руководящим составом — необходимы, чтобы после отправлять информацию вниз «с головы».
3. Люди просто не хотят работать, и им наплевать
Вот хоть ты тресни, не хотят и не будут они работать по положенным нормативам и инструкциям! Потому что они такие, потому что у них низкая квалификация, низкий социальный уровень, и на все инструкции и прочее они плевать хотели. Приходят на работу пьяными, инструкции не выполняют, инструктажи проваливают. А компания других не может нанять, потому что их просто нет (на такую зарплату и низкую узкую квалификацию никто не пойдет), платить больше компания не хочет или не может. В итоге, набирает не совсем подходящий заявленным компетенциям персонал, переучивает его и получает совсем плохую отдачу.
В таких случаях полезно провести анализ вакансий, (если персонал приходится в любом случае переучивать, может имеет смысл убрать из вакансии те пункты, которые потенциально отсеивают более ответственных сотрудников, которым работа нужна, люди просто на вакансии не откликаются, потому что четко установлены навыки и компетенции).
Обучение и переобучение — важный аспект во всех случаях
Если есть в компании внутренние обучения сотрудников, (а инструктажи, тренинги, как правило, сейчас есть в любой компании), важный вопрос — эффективность этих обучений как оценивается? Как компания понимает, насколько полезной оказалась предоставленная информация, а самое важное, как сотрудники ее восприняли?
Стандарт по управлению обучением имеет большое значение с обязательной оценкой этого обучения, на обучение персонала тратится масса ресурсов и необходимо понимать, что нуждается в корректировках, и как часто сотрудники после прохождения тренингов делают ошибки в работе.
Задача стандартов и инструкций установить кто, что, кому и как, а задача компании подготовить персонал так, чтобы в силу квалификации и компетенции не возникало «пробелов» с пониманием и усвоением этой стандартизованной информации и вопроса зачем?
Я часто такое встречала в российских компаниях, удивлялась потом поначалу в иностранных, что на вопрос: «Что, даже не спросите, зачем я прошу вас предоставить такую информацию в такой срок по новой процедуре?», топ-менеджеры отвечали: «Раз это необходимо для компании, значит надо делать. Зачем вопрос зачем?».
Так что, если компания разработала и внедрила в работу прозрачные и понятные SOP, уделила время визуализации, если она с уважением относится к мнениям сотрудников и подает пример менеджерским составом, если убирает проблемы компетенции и недостающих навыков путем обучения и оценки, если уделяет внимание корпоративной культуре, рукава, как правило, у сотрудников не «опускаются».
SOP — Стандартные операционные (рабочие) процедуры (СОП/SOP/Standard Operation Procedures) — это документально оформленный набор инструкций или пошаговых действий, которые надо осуществить, чтобы выполнить ту или иную работу.
Фото: pixabay.com