Это история как изысканная гастрономия: к мясу лучше красное, а к рыбе – белое вино. Иначе будет афронт с вашими вкусовыми ощущениями и пищеварением. Так и с HRM в организации. Главное, не переесть, сохранить сочетание, не переборщить со специями, давая то, что нужно и сколько нужно. Просто представьте себе, что едят разные люди, в зависимости от условий жизни. Где-то за городом, вдали от городской суеты, люди склонны делать все простым, и еда там максимально здоровая и односложная. Я бы даже сказала, честная. Чем больше мегаполис, тем больше мы едим что-то из баночек, уже какие-то изыски промышленной кулинарии неминуемо вторгаются в нашу жизнь, еда разнообразнее, мы все хотим удивить, когда приходят к нам гости и это, в общем-то, тоже понятно и хорошо. Теперь представим себе Париж с его многовековыми гастрономическими традициями и изысками высокой кухни. Я не говорю, что все парижане так питаются, но приобщены, это бесспорно. Так вот, сунь российскому деревенскому жителю под нос сыр с плесенью, увидишь реакцию: «Фи, какая гадость! Как это можно есть?».
То же и с уровнями управления человеческими ресурсами в компаниях: есть очень простые, маленькие компании, которые нуждаются в простых инструментах и отработке простых правил управления персоналом, а есть компании, по которым плачет HR-аналитика, чтобы принимать максимально эффективные решения. Попробуем разобраться когда и каким компаниям, и что именно необходимо встраивать в работу своего HR-отдела.
Уровень 0: Когда HR-отдела нет
И даже нет такой должности. В этом случае функции управления человеческими ресурсами лежат на линейных и генеральном менеджере. Они осуществляют набор сотрудников, они же их адаптируют и обучают в формате «голова в голову» и наставляют, кто-то из сотрудников финансового учета ведет расчеты по заработной плате. Оценка персонала строится на субъективных факторах и мнениях генерального директора и на выполнениях плана для сотрудников фронт-офиса.
Решения по такой компании нужно принимать взвешенно. Так ли уж нужен HR-менеджер? Точно ли в нем есть потребность? Понять это можно, выявив стадию жизненного цикла организации. Если компания уже входит в стадию механизации и в ней наблюдаются процессы специализации отделов (расслоения на отдельные глубокие функции), то такой специалист нужен. Если мы еще в тусовке, когда все делают все, то пока не нужен. Как правило, тем кому уже нужно, это достаточно крупные компании от 50 человек и от 2-х лет существования бизнеса. Причем параметры могут сдвигаться. Вам может быть мало лет, но вы уже крупные (количество сотрудников за 50) тогда вводите такую штатную единицу. Или вам уже 6 лет, но численность составляет около 15 человек – ну вам явно пока такой спец не нужен. Определяющим фактором я бы все-таки назвала численность. Потому что HR-методы – это методы групповой организации труда, а пока у вас до 20 человек, все как на ладони, и могут управляться с позиций индивидуального подхода. То есть обычного регулярного менеджмента.
Рецепт
Если решение принято брать. Далее собственно, обращаюсь к генеральному директору, поскольку никто другой вам HR-менеджера не наймет (кроме сторонней организации). С чего надо начинать? Нанять специалиста, конечно. Но какого? Как отобрать качественного HR-менеджера в свою компанию – это тема отдельной статьи. Но, коротко, коснемся.
Для грамотного подбора вам надо ответить на несколько вопросов. Что конкретно он будет делать? Например, нанимать сотрудников, адаптировать и обучать их, если у вас риелторская или торговая компания. Там на HR-фокус падают именно эти задачи. Если у вас производственная компания, то ищите спеца с умениями выстраивать работу согласно стандартам и принципам кайдзен, или по потоку, с умением выделить в ФОТ важное и отделить второстепенное. С навыками управлять результатами труда и строить системы мотивации.
Именно про это (какие области HRM вы будете развивать в первую очередь) вы расскажете в своем профиле, который опубликуете на работном сайте. Обязательно отсматривайте в резюме похожий опыт именно в этих функциях. Если коротко про собеседование: вам надо убедиться, что этот опыт есть. Говорите про кейсы, просите привести примеры.
После того, как взяли на работу: теперь правильно ставим задачи и отслеживаем результат. Задачи нужно ставить от желаемого: хочу получать от вас качественный персонал, расскажите, как будете делать; хочу чтобы процесс адаптации был расписан и мы его придерживались, пропишите, как будете достигать этой цели и т. д. Поскольку деталей вы все равно не знаете, поэтому не стесняйтесь, требуйте ключевое.
То есть, вы ставите по сути цель и ждете, что будет предложено. Кстати, можно и на этапе собеседования этот вопрос проработать. И послушать, насколько содержательно мыслит по этому поводу ваш менеджер по персоналу. Потом нужно, чтобы у вашего менеджера появился планер в любом виде, можно в Excel. С датами, подробными задачами и точными целями. Только так у вас что-то будет внедряться. И окажите помощь, попросите ваших линейных сделать то же самое, выводите эту работу в приоритет. Все получится!
Уровень 1: В компании есть HR-менеджер.
Или два. Или три. Делают найм, и что-то из других функций HRM: адаптация персонала, обучение, оценка и мотивация персонала, материальная и нематериальная. В общем кипишь по управлению персоналом стоит давно, и менеджеры по персоналу выглядят уставшими и деятельными. Но если генеральный директор спросит: «А какова ваша эффективность по найму или адаптации? Дайте цифры», и в ответ не получит ничего, то компания как раз на этом первом уровне развития HRM и находится. И неважно, сколько замечательных дел делают ваши менеджеры по персоналу, если вы не видите итоговые цифры, и как они влияют на бизнес, компания на первом уровне, какие бы иллюзии вы на этот счет не строили. И это не от того, что HR-менеджеры какие-то не такие или не компетентные. Это просто данность и признаки состоятельности HRM (управления человеческими ресурсами) в компании, относительно ее уровня развития.
Решения для генерального директора нужны следующие: вас устраивает, то, что делается? Если да, то вопросов нет. Продолжаем дальше отстраивать функции, в этом нет ничего отрицательного. Но если вы уже чувствуете потребность в развитии этого направления деятельности компании, или вы получаете негативные сигналы от своего персонала, то время двигаться дальше! Немного про негативные сигналы: текучесть персонала высокая, набираем персонал не очень хорошего качества, много тратим на ФОТ, а отдачи нет. Не понимаем с какой загрузкой все работают, много времени тратим на беседы и удержание персонала. Иногда кажется, что вами манипулируют значимые сотрудники, есть привычные проблемы с персоналом в компании.
Рецепты
Если приняли решения о развитии управления персоналом в компании, то срочно вместе со своим HR-менеджером идите на повышение квалификации: школа, курсы, желательно очно, но если нет, то в интернете много всего. Почему вместе? Потому что только вместе вы сможете определить приоритетные зоны развития и начать разговаривать на одном языке – языке бизнеса. И снова все сначала: планирование изменений в привязке к бизнес-стратегии, создание плана, и контроль результатов.
А что делать, если ваш HR-менеджер не пылает и не горит развиваться? А все ваши инициативы в этом направлении мягко спускаются на тормозах? Это ситуация, когда человек или не может, или не хочет. Во втором случае ваши движения становятся бессмысленны. Не надо пытаться заставлять человека развиваться. Лучше отпустить подобру-поздорову, а себе взять другого, который уже владеет методами системного построения HRM. Здесь вступает в силу закон, который я называю «закон турникета» – выпускает, на назад не впускает без «допуска»: то есть выпускает хуже, чем принимаем. Благодаря этому закону, мы набираем людей лучше, чем отпустили. Это работает.
Что должно получиться? Вы должны увидеть, как HR-процессы влияют на ваш бизнес, то есть все причинно-следственные связи. Вот наняли с такой-то эффективностью – вот получили столько-то полезных людей, показывающих результат. Вот проводим обучение – и оно эффективно вот на столько %. Вот адаптировали столько то сотрудников – и сэкономили столько-то средств и т. д. и т. п.
Уровень 2: HRM делается системно
Вы говорите на одном языке со своей службой HR, видите все результаты в цифрах. Все отлично, но они не очень вас радуют: ФОТ так и не уменьшен, эффективность персонала не растет, производительность тоже. Не до конца понятна результативность обучения персонала, денег тратим много, а как это влияет на планы продаж, посчитать не можем. Застряли в типичных проблемах, не можем найти прорывные решения. HR-менеджер не приносит дополнительной капитализации вашей компании.
Решения. Посмотрите на глубину процессов: насколько системно и последовательно мы решаем проблемы, стоящие перед нами? Возможно, мы боремся со Змей Горынычем, отрубая ему головы, не решая проблемы в корне. То есть, убираем симптомы, но не видим первопричины? Возможно, надо менять формат общения с HR-менеджером. Это уже должен быть уровень HR-бизнес-партнера. Разделяет ли ваш HR-менеджер ваши опасения? Видит ли он так же глубоко как вы? Или у вас постоянно ощущения нехватки кислорода в его присутствии? Вы понимаете, что вас не понимают?
Если нет этих симптомов, то вам крупно повезло. Если есть – время искать HR-директора, который будет вашим топом, вашей второй рукой, вашим транслятором идей, вашим ангелом-хранителем относительно персонала, который как известно, «решает все».
Рецепты
У вас есть подходящий человек, который размышляет, действует, иногда ошибается, но все про благо компании печется и главное: приносит результаты? Вас можно поздравить! А если нет? Ну что ж… Предстоит длительный процесс, но оно того стоит. Найти человека с аналитическим складом ума, с системным мышлением, с продвинутыми знаниями в HRM, с вовлеченностью в деятельность компании, – сложно, но можно! Главное понимать, кого ищем. Все начинаем сначала. Поиск, подбор. И здесь без экспертного мнения о компетенциях не обойтись. Слишком велики ставки. Обратитесь за мнением стороннего специалиста, пусть он вам поможет оценить. Но больше полагайтесь на свое мнение, на свое ощущение, ваш человек или не ваш. Ищите маркеры в собеседовании, показывающие принадлежность человека к вашей команде. Как высказывается, с каким окрасом? Как мыслит относительно ситуаций всяких – разных и прочее… Ищите единомышленника.
Уровень 3: Вам очень повезло!
Ваша ситуация в компании, возможно, и далека от идеальной, но в целом стремится к модели постоянного усовершенствования. И это просто замечательно! Важно только оценивать себя с позиции доли рынка: каков сейчас наш кусок пирога относительно конкурентов? Где мы относительно рынка?
Сейчас наша самооценка и успехи относительно конкурентов почти целиком и полностью зависят от того, как мы управляем нашим персоналом.
Умеем ли мы собрать самых высококлассных специалистов в отрасли? Умеем ли мы генерировать с этой командой супер цели? Умеем ли мы их достигать? Умеют ли наши лидеры сформировать супер команды, нацеленные на результат? В общем, если мы впереди Планеты всей, то спите спокойно, если нет…
Решения. Ищите неспокойного гения. Вам нужен человек, ощущающий пульс компании, как свой собственный. Спорящий с вами, не дающий заснуть в рутине повседневных дел. Не всегда вызывающий в вас положительные эмоции. И вносящий диссонанс в ваши мысли. Все, что еще вчера вызывало в вас кайф и драйф. Сегодня в устах этого человека вводит вас в ощущение дестабильности, сомнений, дисбаланса, неустойчивости и хаоса при учете его абсолютной преданности компании. Спорьте, возмущайтесь, ругайтесь! Но всегда придавайте значение его словам. Плохо, когда его нет.
Рецепт
Здесь рецепт: «возьмите со стороны» – не работает. К сожалению. Это тот уровень, когда есть еще и личное. Давно работали вместе. Есть личное между вами. Есть истории, которые связали вас лично. Это должен быть человек, которому вы абсолютно доверяете. А еще и обладающий компетенциями в HRM. Не забывайте об этом! Мы немного отвлеклись от компетенций, но это очень и очень важно на этом этапе. Потому что личная преданность важна, но без компетенций губительна и способна разрушить вашу компанию.
Если все таки у вас нет нужного специалиста, то объявляйте найм, но ищите спеца с предыдущего уровня – то есть HR – бизнес-партнера! Этот уровень – это уровень накопления доверия между вами. Поработаете, притретесь, съедите несколько пудов соли и получите Того Самого.
Вот такое мое видение относительно внедрения и продолжающейся работы с персоналом в разных организациях. У вас могут быть смешанные уровни, может быть все вперемешку, но искренне надеюсь, что моя статья помогла вам осмыслить сам процесс и принять правильные решения!
Фото: pixabay.com