Мало кто из рядовых сотрудников и топ-менеджеров задумывается для чего и для кого на сайте компании, в разделах миссия и ценности выкладывается информация.
В большинстве компаний декларируется что-то похожее на «Стать лидером рынка основываясь на корпоративных ценностях и принципах, таких как, ответственность, развитие, сотрудничество, профессионализм, единая цель для всей организации, обязательность и забота о людях». Вроде бы все ясно.
Но часто ситуация с корпоративными ценностями выглядит так, что все сотрудники знают что они есть, и даже некоторые знают где они лежат, но не смогут их перечислить, а тем более оценить степень влияния на работу в компании. Хотите пример?
Наверное все слышали, как в практической работе HR-менеджеры в вопросах подбора персонала и ситуациях оперативного решения задач, применяют такой оборот: «Данный специалист не соответствует корпоративным ценностям».
Вообще, о чем это они?
Ценности и принципы компании сформулированы достаточно широко, в будущем времени, в категориях не конкретных фактов и в виде определенных желаемых предпочтений. На мой взгляд, вероятность встретить сотрудника не согласного когда-нибудь стать «лучше, выше и сильнее» − практически равна нулю. О соответствии каким ценностям идет речь?
На этот вопрос любой управленец ответит в духе и стиле патриота своей компании − понятно на какие − конечно о тех, которые задекларированы на сайте! Предлагаю читателям задуматься и ответить на вопрос. Кто из ваших коллег или подчиненных знает, что именно написано на сайте компании в разделе корпоративные ценности? А проверяет соответствие − какие ценности реально определяют неформальную корпоративную культуру, принятие решений в компании и характеризует отношение к персоналу?
Кто то из читателей скажет − что за проблема?! Конечно работа в компании должна соответствовать корпоративным ценностям! Они для этого нам и даны! Если это так, то при приеме соискателя на работу вам приходилось наверное слышать: «Вы нам не подходите, так как вы привыкли работать на результат для своего карьерного роста, а у нас для этого требуется плести интриги, распускать сплетни и участвовать в коалициях» или «Мы можем вас взять, так как вы идеально впишитесь в нашу систему, вы хорошо умеете копировать корпоративный стиль в части создания видимости работы и перекладывания ответственности на других». Лично я никогда такого не слышал!
Так что же происходит на самом деле
Подмена понятий создает проблемы в работе для сотрудников. В результате, формальные рассуждения о важности и нужности соблюдения корпоративных ценностей и принципов, превращается в «голую агитацию» и выглядит как насмешка. Хотя должностная инструкция HR-менеджера подразумевает:
- Проведение процесса адаптации персонала, подготовку к выходу на работу нового сотрудника;
- Мониторинг развития и продвижения по карьерной лестнице;
- Создание и продвижение системы нематериальной мотивации.
А в результате использования двойных стандартов, ситуация, после устройства специалиста на работу, развивается поэтапно:
Первый этап − для меньшинства − начало и сразу конец. При устройстве на работу − большинство соискателей не готовы к реалиям неформальной корпоративной культуры. Так как некритично воспринимали информацию и перспективы работы в компании, оценивали со слов HR-менеджера − по витринным корпоративным ценностям. Когда возникает практическая ситуация, к примеру:
- Коллеги не заинтересованы конструктивно взаимодействовать друг с другом, ориентируясь на цели компании.
- Доминирующий стиль менеджмента − субъективное принятие решений и дозирование информации для сотрудников.
- Непосредственный начальник не является лидером, не способен к формированию у подчиненных сопричастности к общей цели.
- Функциональные подразделения постоянно конфликтуют друг с другом и большинство рабочего времени уходит на необходимые согласования.
- Менеджмент компании нарушает правила, и продолжает неукоснительно требовать их выполнение от специалистов.
- Законы, нормы и правила компании трактуются по-разному для сотрудников, в зависимости от предпочтений руководства.
Ожидаемым в данной ситуации результатом становится потеря мотивации и уход из компании со статусом − «ошибка набора».
Второй этап − для большинства − продолжение и перспективы:
- При дальнейшей работе в компании сотрудники вряд ли оценивают степень вреда ее реальной корпоративной культуры для собственной карьеры.
- Происходит профессиональная деформация личности в части стиля оценки рабочей ситуации и формы принятия решений.
- Сотрудники чувствуют себя наемниками и компанию воспринимают как место для зарабатывания денег. Безынициативно воспринимают инициативы руководства.
- Не берут на себя ответственность за результат работы, ее качество и устойчивость.
- Участвуют в рабочих проектах в режиме форс-мажора и по остаточному принципу «Это рабочие моменты, давайте не будем на них зацикливаться, лучше будем думать о будущем».
- Цинизм вместо ценностей − как защитная реакция персонала на существующую корпоративную субкультуру и неформальные ценности. «Если хочешь поработать иди в отдел и все пройдет».
Все это формирует отношение персонала к компании как к «кормушке», в которой вынуждены находиться и которую можно сменить при первой же возможности.
Причины происходящего
- Исторические. Непогрешимость принятия решений в государственных предприятиях советского периода истории на фоне идеологического принуждения к труду.
- Операционные. Слабость менеджмента компании вследствие негативного влияния личных качеств топ-менеджеров, отсутствия лидерского потенциала и низкого качества организации бизнес-процессов. Не менее важной причиной назову нехватку квалифицированных линейных менеджеров, руководителей отделов и подразделений. Способных не ситуативно лавировать на поле двойных стандартов, а транслировать на реальных примерах ценности и принципы компании подчиненным и контролировать их понимание.
- Стратегические. Отсутствие понимания у топ-менеджмента важности соблюдения корпоративных ценностей и принципов. Часто в компаниях вообще эти тексты пишут маркетологи и предназначены они для клиентов компании. Происходит смещение целей долгосрочных результатов фирмы в угоду краткосрочным: «выполнение плана продаж любой ценой». Ради краткосрочных задач, уже никто не хочет размениваться на залежавшиеся на полках корпоративные ценности и принципы.
Корпоративная культура прогибается под узкую задачу, и не обеспечивает гораздо более широкие перспективы создания среды самоорганизованной компании.
Что объединяет эти причины?
Слабость менеджмента в компании. В результате − рядовые управленцы решают оперативные задачи исходя из своих личных качеств и правил, как я уже писал выше, во многом сформированными существующей неформальной корпоративной культурой. Управленцы всегда будут использовать в работе все явные ресурсы компании. В если в кампании нет контроля, почему бы не брать в работу неявные − такие как декларация корпоративных ценностей и стандартов в своих эгоистических целях. И здесь ценности компании уже не лежат без дела. Отстаивая свои собственные интересы, появляется возможность выступить «ревнителем и хранителем». Ситуативно заявлять о выявленных нарушениях, использовать двойные стандарты оценки соблюдения корпоративных ценностей и принципов как инструмент собственного продвижения. Конечно, некоторые топ-менеджеры и собственники компаний скажут − ну вот и здорово!
Система управления работает возможно неидеально, задачи решаются, но остаются проблемы в работе для топ-менеджмента и учредителей компании. На первый взгляд, ситуация существенного разрыва между декларируемыми и реально существующими корпоративными ценностями выгодна всем.
Но основным выгодополучателем, на мой взгляд, становится именно линейный менеджмент − HR-менеджеры и управленцы. Так как сумели успешно адаптироваться в среде неформальной корпоративной культуры. А репутационные и операционные риски − в следствии снижения лояльности персонала, снижения мотивации к работе и общего ухудшения качества бизнес процессов − несет топ-менеджмент и учредители.
Ценности − это в первую очередь правила! Правила для всех! Что наверное вызывает внутренний протест топ-менеджмента по причине отсутствия сильных лидерских качеств. Так как вместо эксплуатации административного ресурса и непризнания моментов собственной некомпетентности, требует открытого обсуждения проблем на уровне всех сотрудников компании. Если ценности и принципы введены на уровень правил. Правил для всех. Только тогда они становятся эффективным инструментом реализации корпоративной стратегии.
Фото: Pixabay.com