Встречаясь с руководством компаний, постоянно слышишь жалобы, что сотрудники недостаточно ответственны, не уделяют должного внимания клиентам, и приходится контролировать чуть ли не каждого. Это отбирает массу сил, и именно поэтому не удается выделить время на вопросы стратегического развития.
Что же делать? Ведь руководство компании в идеале должно заниматься общим управлением, в то время как персонал должен заниматься клиентами и ежедневной операционной работой. А в случае, если руководство опускается до микроменеджмента, то компания в лучшем случае увязает в решении сиюминутных задач, и соответственно, большие важные проекты остаются без решения.
Представьте себе ситуацию. В компании есть руководитель, выпускник престижного западного университета. Топ-менеджмент тоже представлен современными управленцами. В штате 500 сотрудников, из которых 350 регулярно имеют различного рода контакты с большим количеством клиентов и потенциальных потребителей. Как бы красиво ни говорил генеральный директор, как бы элегантно ни одевались и ни вели переговоры топ-менеджеры, как бы они ни общались с клиентами, среднестатистический потенциальный потребитель будет видеть только тех 350 человек – охранника, сотрудницу респешн, консультанта-продавца. И именно в результате отношений с ними у него будет складываться впечатление и мнение о компании, и о пережитых эмоциях в общении с ними он будет всем рассказывать.
Клиенты не видят ни ухоженного руководителя, ни его красиво одетых и уверенно говорящих заместителей, ни вечно улыбчивый и довольный своими рабочими условиями офисный персонал. Они видят рядовой персонал, нахмуренного охранника, пшыкающую уборщицу, неулыбчивого, недовольного длинными рабочим днем продавца, на которого с утра накричал руководитель.
Приведу пример из моего личного опыта. Дело было в Баку. Лет семь назад у моей младшей дочки случился кризис, и ночью мы поехали в крутую частную клинику. Охранник нагрубил моей супруге, я вмешался, в ответ услышал, что он «готов пойти разбираться где угодно и как угодно». Естественно, мы уехали оттуда. На следующее утро руководство клиники и начальник службы безопасности были проинформированы о случившемся. Но они спустили этот инцидент на тормозах, дав туманное обещание «разобраться». Ровно семь лет с тех пор всем в моем окружении я рассказываю о случившемся. И за это время сотни моих личных друзей и их знакомых отказались от обращения в эту клинику, хотя реально были ее потенциальными клиентами.
Обратите внимание на интересную формулу. Один охранник. Ночь. Ни одного топ-менеджера нет на месте. Некому следить за ним. И этот человек в буквальном смысле слова стер все расходы компании на рекламу. При этом потери клиники от того, что в нее перестал обращаться я, моя семья, мое окружение, можно исчислить сотнями тысяч. А если посчитать, сколько других реальных клиентов отвадил такой охранник? А если к этому еще добавить то, что и другие сотрудники клиники получают неприкрытое сообщение: с клиентом можно так обращаться?
Через семь лет я поехал в эту клинику вечером навестить знакомого. И что? Тот охранник был там: так же вальяжно вел себя, громко делал какие-то общие заявления. Но виноват ли охранник? Нет. Он не виноват. Он такой, и ему предоставлена возможность вести себя так, как он может. Виновно руководство, которое выбрало его + создало такую атмосферу безнаказанной грубости по отношению к клиентам + не создало никаких механизмов контроля, которые бы служили тормозом для сотрудников в любое время суток в рабочее время.
Простой вопрос: какова конечная цель бизнеса? Это обеспечение максимальной эффективности посредством использования полноценного потенциала финансового, материального и человеческого капитала. Представим себе, что общий возможный потенциал компании в виде дохода – это $2 млн в месяц. С точки зрения использования человеческого капитала, процесс, позволяющий достичь этого результата, выглядит так:
Идеальный результат = Правильный человек + Правильная адаптация + Правильная мотивация + Правильное обучение + Правильный контроль + Правильное совершенствование.
Обратите внимание: путь к максимально эффективному результату начинается с правильного человека. А кто же этот правильный человек? Как можно в одном предложении охарактеризовать его? Правильный человек для организации – это тот, кто разделяет единые ценности с компанией. Тот, кому не надо напоминать, чтобы он улыбался. Тот, кто считает, что клиент – это самый важный капитал компании. И в случае, если компания возьмет на работу человека, не мотивированного изнутри на обслуживание и не клиентоориентированного самого по себе, то все последующие шаги будут похожи на строительство здания на песке: в любой момент оно может рухнуть. Именно по этой причине, не уделяя должного внимания процессу отбора рядовых сотрудников, компании с прекрасной продукцией или услугой терпят крах и не понимают, в чем дело.
Можно научить человека спецификации продукта, техническим качествам, правилам обращения, но нельзя заставлять человека улыбаться каждому клиенту: он сам должен понимать, что это важно, и делать это. Нельзя заставить человека быть терпеливым, если он по своему складу характера нетерпелив.
Представьте себе такую ситуацию. В торговой компании работает 200 продавцов-консультантов, которые ежедневно имеют контакты с 5000 потенциальными клиентами, которые посещают ее магазины. Из этих 5000 в день первого визита покупают, скажем 5%, то есть 250 человек, а у остальных процесс принятия решения занимает время, им надо посмотреть конкурентов или посоветоваться с домашними. И если этот первый контакт в магазине оставит позитивные эмоции, человек будет тепло рассказывать о нем знакомым и близким. Но, не получив достаточно внимания, столкнувшись с неуважением и равнодушными ответами, он будет передавать другим свои негативные эмоции, даже если в магазине вполне качественная продукция.
Именно по этой причине я всегда настоятельно советую консультантам по продажам: не старайтесь продавать, а работайте с каждым потенциальным клиентом. Ведь даже если человек у вас ничего не купит, его позитивные эмоции вернутся к вам через его добрые отзывы и рекомендации.
Основные проблемы компаний начинаются именно в тот момент, когда руководство компании не может определить свои основные функции. Именно по этой причине топ-менеджмент начинает заниматься микроменеджментом, внедрять системы наказаний и запускать напрягающие людей системы контроля.
Итак, что делать в данной ситуации? Чем должно заниматься руководство? Вместо того, чтобы сетовать на плохих подчиненных, топ-менеджмент должен определиться в первую очередь со своими основными функциями.
Этот процесс начинается с большой глубины – с ценностей. В первую очередь необходимо определить ценности компании. Второй шаг – начать брать на работу только таких людей, которые соответствуют этим ценностям, пусть даже это будет один человек из ста. Найти соответствующих людей трудно, но возможно. А затем:
- Понять и принять, что набор команды – это наиважнейшая функция руководства компании, которой оно должно уделять максимальное количество времени, энергии, и делать это регулярно, то есть всегда быть в поиске.
- Скрупулезно подходить к не только набору рядового персонала, но и среднего менеджмента, который постоянно находится на «линии фронта» и является первой контактной точкой с клиентами после продавцов-консультантов.
- Создавать эффективные механизмы внутреннего управления и контроля.
- Создавать позитивную атмосферу, быть в регулярном контакте с персоналом. Стараться изучать проблемы сотрудников, препятствия в их работе, и не мешать людям работать.
И самое главное, что руководители должны запомнить и никогда не забывать: в бизнесе все, буквально все начинается с человека.