Header

Константин Терехин

847711500
Опыт работы
независимый (частный) консультант
консультант по увеличению продаж и управлению запасами
Должностные обязанности:

Специалист по увеличению объема (маржи) продаж. Я мыслю как классический Коммерческий Директор. С удовольствием помогу увеличить объем (маржу) продаж, как используя инструменты внутри сбытового подразделения (ранжирование ассортимента, мотивация продавцов, антидемпинг, продвижение на рынок и удержание клиентов, определение портрета целевого клиента, повышение эффективности продаж), так и с точки зрения всей компании (создание конкурентного преимущества, позиционирование, маркетинговые войны). Кроме того, с удовольствием помогу наладить управление запасами (оптимизировать складской запас)

Описание деятельности компании: решение проблем (с точки зрения стратегического маркетинга и технологий продаж), связанных с ситуациями когда:1. объем продаж падает2. объем продаж растет, но медленнее, чем это необходимо3. объем продаж топчется на месте
Общая информация
Отрасль: Консалтинг
Специализация: Маркетинг
Должность: Директор по маркетингу
Москва
Контакты
terehin.ru
Языки
Английский (Разговорный)
Только друзья могут оставлять сообщения.
Big comment
Константин Терехин

ХОРОШИЙ УПРАВЛЕНЕЦ ДЕЛАЕТ «ПРАВИЛЬНО», А НЕ «КАК ПРАВИЛЬНО»

Общаясь с одним из своих бывших руководителей (Сергей Сергеевич, привет!), я был не мало озадачен сентенцией, вынесенной в заголовок. Этот «старец от менеджмента» (в смысле человек, передающий квинтэссенцию мудрости управления) меня сильно удивил и озадачил. Что же имеется в виду под этими несколько парадоксальным высказываниям?
Стандартной ошибкой очень многих (рискну сказать - подавляющего большинства) молодых руководителей является попытка шаблонного применения стандартных технологий менеджмента или маркетинга. Прочитав в книге, услышав на семинаре или в учебном заведении ту или иную методику, руководитель пытается применить ее «в лоб». При этом, естественно, не учитывается уровень компетенции сотрудников (а смогут ли?), корпоративная культура (а хотят ли?), мнения других руководителей и подчиненных (а надо ли?), качество бизнес процессов (а получится ли?) и т.д.
Таким образом, компанию пытаются «построить» и строем затолкать в «светлое завтра».
Искусство менеджмента и маркетинга как раз в том и состоит, чтобы адаптировать, «заточить» технологии под конкретную компанию, ее специфику, особенности.
Как нет 2-х одинаковых людей, так нет и 2-х одинаковых компаний.
Если необходимо, чтобы чей-то успешный опыт работал на благо Вашей фирмы, то дайте себе труд подстроить его именно к Вашим реалиям и специфике.

Big comment
Константин Терехин

«РЕШЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ МЕТАФИЗИЧНО И ОСМЫСЛЕНИЮ НЕ ПОДЛЕЖИТ»

Уже упомянутый мной «старец от менеджмента» Сергей Сергеевич как-то в разговоре шокировал меня фразой, вынесенной в заголовок.
«Как так?!»- возмутился я. «Что же, нужно исполнять, не понимая мотивов, сути?! Я не пешка!» - патетично заключил я.
Как всегда мягко и уверенно «старец» начал объяснять:
- Понимаешь, у руководителя всегда больше информации…
- Угу, - недовольно согласился я.
- Больше горизонт обзора. Он может руководствоваться отношениями с вышестоящим начальником или контролирующими органами. У него могут быть карьерные, популистские или иные соображения. Руководитель может скрывать свою слабость или некомпетентность в этом вопросе. Наконец, он просто может быть болен, раздражен или в депрессии. Руководитель - тоже человек! - закончил он.
Я был вынужден согласиться с доводами Сергея Сергеевича.
«Что же делать? Как попугай или истукан выполнять распоряжения?» - поинтересовался я.
«Зачем? Просто не трать силы и время на психоанализ шефа. Ты все равно вряд ли угадаешь. Возьми первую пришедшую причину за рабочий вариант. А сам сосредоточься на правильном и оперативном выполнении указания руководителя. Не думай, почему начальник принял такое решение. Лучше размышляй, как выполнить поставленную задачу наилучшим образом».

Big comment
Константин Терехин

ОСТОРОЖНО: ГУРУ!

Практически все книги, написанные на тему маркетинга и менеджмента, принадлежат перу тех или иных «гуру», «гуренков» или «гурчиков» (в зависимости от успешности их PR- кампаний). Давайте разберемся, нужны ли их книги, и надо ли пытаться воплощать их идеи на практике?
Складывается парадоксальная ситуация: среди авторов книг на бизнес-тематику за редчайшим исключением не бывает практиков. Тот или иной «исследователь», закончив учебное заведение, решает «осчастливить» мир своими «гениальными» идеями. Так как в жизни он еще ничего руками не сделал, то он решает посетить крупные компании, лидирующие в своих отраслях, изучить их опыт, и, сославшись на прославленные имена, придать вес своим идеям. Поскольку в штате ни одной компании он не работал (разноска пиццы и практика курьером во время учебы в институте, а также участие в двух- трех консалтинговых проектах (читай: наблюдении бизнеса со стороны, без реального погружения в проблематику, ресурсные ограничения, противодействие конкурентов, капризы клиентов и тд) не в счет.
Наш «гуру» берет интервью у сотрудников, наблюдает работу подразделений, посещает экскурсии по департаментам, и (О! Чудо!) понимает, почему эта фирма добилась высот.
Примерно так на свет появилась идея «миссии компании». Если быть точным, то один консультант исследовал причины банкротства крупной компании (подробнее смотри соответствующую главу).
Поставьте себя на место сотрудника, отвечающего на вопросы писателя. Вы что действительно буде рассказывать о реальных проблемах и успехах? Не смешите мои тапки! А зачем Вам это нужно? Как минимум Вы сильно приукрасите ситуацию, выдавая желаемое за действительное. А как максимум Вы будете молчать как партизан на допросе (ведь конкурентную разведку еще никто не отменял, и как использует полученную от Вас информацию этот писатель абсолютно не известно)!
Ну, хорошо, - спросит читатель,- а как же ученые, исследующие различные области природы и жизни? Давайте разберемся и с этим.
Обычно науки делят на 3 класса: точные (математика, физика…), гуманитарные (история, филология…) и естественные (медицина, химия…). Во многих науках принято деление на «теоретиков» и «прикладников» («практиков»). Но теоретики- это не фантазеры, как наши гуру, потому что в каждой науке есть свой метод и свои критерии установления истины.
Не вдаваясь в подробности методологии каждой науки, скажу, что точные и естественные науки проверяют сделанные выводы точными расчетами и повторяемыми опытами. Исследования же гуманитарных наук опираются на «источники». Например, история опирается на летописи, находки археологов и тд. Их результаты носят скорее описательный, а не предсказательный характер, как у точных и естественных наук. (Если известно сопротивление проводника и напряжение в сети, то вы однозначно рассчитаете, то есть «предскажите», силу тока, текущего в цепи. А если вы посадите росток дуба, то не надо быть биологом, чтобы рассчитывать на урожай желудей.)
В книгах же, посвященных маркетингу и менеджменту, произошло странное смешение. По сути, эти области знаний (в самостоятельные науки они еще не оформились) используют метод описания (как в истории, филологии и тд), и на основании этого пытаются делать предсказательные выводы (как в физике, математике и тд).
Это смешение двух диаметрально противоположных подходов и приводит в итоге к полному краху попыток практического применения написанного «гурами». Представьте себе, если бы на основе описания рабочего дня Энштейна, физики пытались еще раз создать Теорию Относительности.
Так что же, - спросит читатель, - не стоит читать книги по маркетингу и менеджменту? Почему же? Стоит. Но, как мемуары, для расширения кругозора, и повышения общего образовательного и культурного уровня.
Но ни в коем случае не стоит пытаться воплощать их «гениальные» идеи на практике.
Практические, работающие идеи лучше черпать из книг авторов, которые работали в штате тех или иных компаний. Не стоит искать у них готовые методики («Знающий не говорит, говорящий не знает» Лао Цзы). Но использовать такие книги в качестве повода для размышлений и направления поиска работающих методик вполне разумно.
Положа руку на сердце, ни один автор, знающий работающие на практике технологии, не будет о них писать в книгах или статьях. Готовые решения продаются за большие деньги в рамках консалтинговых проектов или консультаций.
Поэтому прежде чем покупать книгу очередного маркетингового гуру, узнайте в какой именно компании работал автор, и что он делал собственными руками из того, о чем он пишет в своей «чудесной» книге.

Big comment
Константин Терехин

ЧТО САМОЕ ДОРОГОЕ В КОМПАНИИ?

Вопрос, вынесенный в заголовок, я часто задаю на своих семинарах, причем уточняю, что «дорогое» имеется в виду буквально в деньгах. Практически всегда я слышу в ответ «репутация», (знать бы, как сосчитать ее цену), «товар на складе», «оборудование на производстве», «персонал» (интересно, уборщица дорого обходится?)
А вы, уважаемый читатель, как ответите на этот вопрос? Ну, хорошо, хорошо, задам наводящий – кто в вашей компании платит зарплату Генеральному, Коммерческому, Финансовому директорам, Главбуху? А дивиденды акционерам? Да-да, слышу-слышу, правильно – отдел продаж, сэйлз-менеджеры, менеджеры в торговом зале или по обслуживанию клиентов, продавцы за прилавком или как вы там их еще называете. Именно (и только) через продавцов приходят деньги в компанию. Это единственные для них «ворота».
Из этого отнюдь не следует что продавцы люди первого сорта, а все остальные, включая топ-менеджмент, второго. Нет! Понятно, что если системный администратор не будет поддерживать работоспособность компьютеров, то ни один, пусть даже самый гениальный сэйлз-менеджер, не сможет выставить счет. От завскладом зависит, будет ли на складе пересортица. А от этого, в свою очередь, очень сильно зависят отношения с клиентами.
Кто-то должен купить бумагу для печати документов, кто-то организовать доставку, кто-то закупку, кто-то прикрыть от фискальных органов. Но все это нужно лишь для одной цели: чтобы сэйлз-менеджер продавал как можно больше. Ваша продукция это замороженные деньги вплоть до момента получения оплаты (а не отгрузки) за нее от клиентов. Реклама, бухгалтерия, маркетинг, производство, склад, транспорт, IT, топ-менеджмент и многое другое – все это нужно с одной единственной целью – создать наиболее благоприятные условия для работы продавцам. Понятно, что один в поле не воин (лично я не считаю метафорой или преувеличением, когда говорят, что продавцы «на острие атаки», «на передовой» и т.д. Сам начинал с продавца – очень хорошо помню, как это было) поэтому, чем комфортнее им работать, тем больше денег они принесут с рынка (от клиентов) в вашу фирму.
Поэтому разумно (я не говорю оптимально или идеально) выстроенная компания работает так: продавцы обслуживают клиентов, а вся остальная компания (включая Генерального директора, конечно, если он заинтересован в увеличении объема продаж) обслуживают продавцов.
К чему я все это рассказываю? Вернемся к вопросу, вынесенному в заголовок. Теперь, я думаю, ответ очевиден. Самое дорогое в компании – это рабочее время продавца. Теперь становится весьма просто рассчитать эту цифру. Абсолютно все (!) затраты (любых цветов, а не только белого) за месяц, необходимо разделить на число рабочих минут и еще раз разделить на число продавцов. Таким образом, мы получили стоимость одной минуты рабочего времени продавца. Допустим, это $10/минута (весьма средняя цифра. Бывает $100 и больше.)
Зачем мы это сделали? Теперь мы можем подсчитать стоимость эээ…кхм… неоптимальности работы компании. Например, продавец опоздал на работу на 10 минут. Плохо это? Конечно, да! Насколько плохо? Трудно сказать. Ну, вроде не смертельно, хотя, конечно, безобразие. Вместо этих абсолютно абстрактных рассуждений теперь мы знаем, что это плохо ровно на 10 минут умножить на $10/мин равно $100. Т.е. компания, по сути, выбросила эту сумму, т.к. продавец ее не востребовал. Компания уже обслуживала продавца (секретарь готова переключать входящие звонки, грузчики грузить, водители везти, бухгалтеры выписывать счета-фактуры, компания оплачивает аренду помещения и т.д. и т.п.), а он не обслуживал клиента. Значит, усилия фирмы, стоимостью $100 вброшены на ветер, потрачены впустую.
А сколько у вас продавцов? Десять, например. Значит, если все они опоздали всего(!) на 10 минут, компания стала беднее на $1000.
У вас на складе пересортица (а положа руку на сердце, у кого ее нет?) Поэтому, сэйлз-менеджер должен был лично контролировать отгрузку, и провел на складе 60 минут (ничтожное время. Мог бы и весь день, но не будем сгущать краски). Насколько плоха пересортица? Теперь-то вы знаете – на $600! А менеджеров сколько, напомните… ах, 10? Значит на $6000. А если продавцы вынуждены контролировать отгрузку 5 раз в неделю, значит - $30000. Прямо скажем, не сложная, но и не радостная арифметика.
Вот почему, я всегда настоятельно рекомендую всем руководителям (а может и вообще всем сотрудникам) повесить стоимость 1 рабочей минуты продавца на самом видном месте (вплоть до заставки рабочего стола на мониторе).
Гарантирую, в компании начнут происходить чудесные позитивные изменения. (Не забывайте, что даже в самых лучших фирмах самых лучших стран, Японии, например, коэффициент использования рабочего времени, составляет не более 0,6 - 0,65. Это означает, что сотрудник исполняет свои обязанности не более 60 - 65 % рабочего времени. Остальную часть дня он бьет баклуши или курит бамбук.) Вот где гигантские резервы получения прибыли!!!

Big comment
Константин Терехин

3 ПЛОСКОСТИ УВЕЛИЧЕНИЯ ПРОДАЖ

Что-то мне подсказывает, что перед многими читателями нашего любимого сайта стоит такая проблема, как план по продажам. Можно сказать чуть шире— увеличение объема (маржи) продаж. Как я уже писал, в основном опыт я получал на позиции коммерческого директора. У меня была одна, но пламенная страсть — увеличение продаж. Если я дал рост продаж, то молодец. Если не дал или дал менее чем планировали, то не молодец.
Существуют три возможных уровня или плоскости, увеличения продаж. Наименования этих уровней мои собственные. Так что просто давайте договоримся о терминах, чтобы понимать друг друга.
Первый — «оперативный» уровень. Что сэйлз-менеджер может лично сделать для увеличения продаж. Другими словами, это уровень непосредственного общения с клиентом. Работа с возражениями, круги аргументации, вскрытие неудовлетворенных запросов и т.д. То, что обычно изучается на тренингах по продажам для сэйлз-менеджеров.
Второй уровень — «тактика». Это то, что может сделать отдел сбыта с целью увеличения объема продаж. Мотивация продавцов, противодействие демпингу (ценовым войнам), работа с ассортиментом, удержание клиентов и т.д. и т.п. Довольно подробно я раскрыл эти вопросы в «Книге коммерческого директора». (Надеюсь, что скоро свет увидит 4-ое издание. Тьфу-тьфу-тьфу.)
Третий уровень — «стратегия». Очень много сказано слов на тему маркетинговых стратегий. Как правило, все они — «вода». (Помните знаменитую фразу Кнышева: «Чем больше в книге воды, тем она глубже».) Мой подход очень простой. Под словами «маркетинговая стратегия» я подразумеваю, что компания целиком может сделать для увеличения объема продаж. Другими словами, дайте клиенту причину, чтобы он захотел обратиться именно в вашу компанию. Почему ему стоит купить именно у вас? (в вашем магазине, выбрать вас как поставщика, подрядчика, предпочесть вашу марку и т.д.) Примитивно, но эффективно и прагматично. Никаких слов о пятилетках. Никаких абстрактных рассуждений. Никаких видений лидера.
Раскрою маленький секрет: несколько ближайших заметок будут посвящены именно маркетинговой стратегии. Но об этом никому, ни-ни. Пусть это будет наша маленькая тайна.

Big comment
Константин Терехин

СПОСОБ МЫШЛЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ
Участник сообщества Терехин Константин 09.11.2011 13:53
(А эта заметка - просто крик моей измученной души :) )

Хотелось бы сразу расставить точки над i. К сожалению, о стратегическом маркетинге успело сложиться превратное впечатление. Под этим термином ныне нередко (и небезосновательно, надо признать) подразумевается «говорильня обо всем и ни о чем».
Если человек очень хочет выпустить книгу и стать «гуру», но не знает, о чем написать, он начинает рассуждать о стратегическом маркетинге. Какие бы советы ни давал такой автор, быстро проверить их эффективность не удастся, а раз так — значит, любую неудачу легко можно объяснить неправильным применением его гениальных советов на практике… :(
Между тем руководителю необходимо выстраивать не только бизнес, но и способ мышления от стратегического маркетинга: что компания целиком может сделать для увеличения объема продаж? Ответ на этот вопрос и подведет нас к определению маркетинговой стратегии.
Дайте причину для совершения покупки у вас! Это и есть маркетинговая стратегия. Надеюсь, вам понравится так мыслить. И со временем вы будете думать в таком ключе о продажах постоянно. (Простите за категоричность, но на самом деле иначе думать руководитель просто не имеет права.)
Мотивация сэйлз-менеджеров? Хорошо. Ранжирование клиентов? Это важно. Оптимизация бизнес-процессов — обязательно. Подбор персонала — да, безусловно. Но для руководителя всего этого еще не достаточно. Маркетинговая стратегия – это именно та печка, от которой следует плясать.
Можно привести красивый пример стратегического способа мышления — это выпуск автомобиля Газель. Вдумайтесь: одно решение руководителя о выпуске полуторатонного грузовичка и мини-вэна обеспечивает продажи на протяжении 15 лет! И при этом у клиента не возникает вопросов о надежности этой машины, о соотношении ее качества и цены, потому что сравнивать Газель не с чем, на рынке ей просто не существует альтернативы. (Что касается Porter`а и других автомобилей. Сразу хочу подчеркнуть, что, во-первых, они не конкурируют "в лоб", т.е. грузоподъемность, например, Porter`а всего 800 кг против 1500 Газели. Во-вторых, сравните количество на улицах Газелей и других автомобилей, сходного использования, и все вопоосы отпадут сами собой. В-третьих, какая бы гениальная маркетинговая стратегия ни была, рано или поздно ее все равно скопируют. 13 лет на рынке абсолютно (конкуренты начали появляться только в последние годы) без альтернатив - не плохой результат.)
Помните «вечный» рекламный девиз: «При всем богатстве выбора другой альтернативы нет»? Именно такие решения я и понимаю, под маркетинговой стратегией. Именно от этой «печки» выстраиваются все маркетинговые решения.
Пожалуйста, не упускайте самый главный момент. Стратегия нужна не для того, чтобы чувствовать себя великим стратегом, полководцем, двигающим людьми, деньгами, действующим с флангов или атакующим. Не как герой известного фильма Чапаев, который передвигал картофелины и чувствовал себя при этом величайшим полководцем.
Я изо всех сил советую :), чтобы вы не упускали самую главную цель — увеличение объема (маржи) продаж. Что компания целиком может для этого сделать? Другими словами, дайте клиенту причину (весомую, рациональную, единственную, трудно копируемую) купить именно у Вас. И будет Вам счастье :) Это и будет маркетинговая стратегия, работающая на увеличение объема (маржи) продаж. О конкретных способах создания маркетинговой стратегии, речь пойдет в следующих заметках.

Big comment
Константин Терехин

РЕКЛАМА – ДВИГАТЕЛЬ ТОРГОВЛИ? ИЛИ КАК ПЕРЕСТАТЬ ВЫБРАСЫВАТЬ ДЕНЬГИ НА ВЕТЕР

3 вида рекламы

Анализируя рекламные кампании последних лет, я пришел к замечательному выводу: продажи бывают благодаря, вопреки или не связанными с рекламой. С моей точки зрения, самая главная (если не единственная) задача рекламы — это доносить маркетинговую стратегию (необходимую часть ее) до потребителей. Другими словами, если вы хотите продать свой продукт, донесите до целевого сегмента причину для совершения этого приобретения. По-моему вполне логично. Вы не находите?
Вместо этого в подавляющем большинстве рекламных кампаний озвучивается все что угодно, кроме этой самой причины. Параллельно с этим происходят и разные «чудеса» с рекламным бюджетом. На память приходит знаменитый афоризм «Я знаю, что половину денег на рекламу трачу впустую, но не знаю, какую именно». Наивные люди: они думают, что только половину денег расходуют впустую. Из ниже следующих примеров станет понятно, что существуют рекламные кампании с бюджетами в десятки миллионов долларов США (минимальная стоимость любой телевизионной рекламы), за которые в принципе ничего купить невозможно.
Итак, рекламы (и, следовательно, бюджеты) можно разделить на 3 категории:

-Реклама, помогающая продавать (инвестиции в продажи)
-Реклама, не влияющая на продажи (осваивание или «распиливание» бюджета)
-Реклама, мешающая продажам (утилизация бюджета)
Начнем в обратной последовательности.

Реклама, мешающая продажам (утилизация бюджета)

Одним из ярчайших примеров, иллюстрирующих этот подход, является реклама
марки Mazda. Роликов было несколько, кратко перескажу один. Автомобиль едет по дороге (!), находящейся на дне какого-то водоема, среди плавающих рыб. Голос за кадром сообщает, что вот это и есть настоящий «Зум-зум».
Анализировать этот ролик с точки зрения маркетинга или просто здравого смысла, нет никакой возможности. Однако, несколько знакомых, купивших вполне достойный автомобиль Mazda, вынуждены были оправдываться. На мой вопрос, что послужило причиной для совершения покупки: не уж-то «зум-зум»? Эти взрослые, солидные мужчины, смущаясь, отвечали, что автомобиль хороший, но вот реклама какая-то странная.
Удивительный эффект! Компания выбросила (ну, не инвестировала же) огромные деньги, чтобы покупатели испытывали неловкость, смущение и дискомфорт, вынужденно оправдываясь.
К счастью, таких радикальных примеров не так много. А вот случаев, когда реклама находится в параллельной Вселенной относительно продаж, подавляющее большинство. Что я хочу сказать? Ответ в следующем разделе.

РЕКЛАМА, НЕ ВЛИЯЮЩАЯ НА ПРОДАЖИ (ОСВАИВАНИЕ ИЛИ «РАСПИЛИВАНИЕ» БЮДЖЕТА)

Совсем недавно, лет 10-15 назад, незатейливые объявления: «Товар оптом, со склада» гарантировали стабильный объем продаж. Сейчас же комплексные, многоэтапные рекламные кампании зачастую проходят как-то незаметно. Явно или подспудно, но все коммерсанты задаются вопросом: «ПОЧЕМУ?»
На мой взгляд, на этапе становления рынка в России реклама воспринималась скорее как необходимая и нужная потребителю информация, чем как оголтелая и навязчивая агитация или пропаганда.
Постепенно на рынок стали выходить те, кто исповедует принцип армейских радистов: «Громче крикнешь, дальше связь». Из всех конкурентных преимуществ они ясно осознавали только силу массированной рекламы. Эти новые участники рынка устроили такой «ор», что у всех остальных просто заложило уши. Именно с этого момента все мало-мальски объективные исследования показывают неуклонное снижение доверия, а главное, внимания к рекламе. Фактически последними, кто сумел выиграть от массированной шумихи, явились печально известные пирамиды.
В очередной раз услышав: «…вот это мне нравится», «…сделай ночь ярче», «…идеи для жизни», хочу задать классический вопрос: «Доколе?» Сколько времени должно еще пройти, прежде чем в умах маркетологов утвердится простая и ясная мысль: позиционирование (а точнее, продвижение) торговой марки, возможно только на основе четкой и рациональной причины приобретения.
На эту тему много копий сломано. Что рекламировать? Что продвигать? Уникальное торговое предложение (УТП)? Или какой-то креативный креатив? Я являюсь последовательным сторонником продвижения УТП. И вообще работы через рациональный подход. И вам буду его настоятельно советовать.
Идея такая. Да, мы с вами живые человеки. Даже если вы возьмете самого замшелого инженера на заводе, технаря, все равно он испытывает множество самых разнообразных эмоций. Беря в руки какой-то предмет, ему приятно его держать или неприятно, ему нравится цвет и форма или не нравится. Это эмоциональная сфера.
Но проблема заключается в том, что вы не знаете, как вызвать у него необходимые эмоции. Потому что у каждого свои тараканы в голове. Кому-то нравится черный цвет, кому-то зеленый. Кому-то нравится гладкая поверхность, кому-то шероховатая. Поэтому, безусловно, эмоции влияют на приятие решения. Только мы не можем с ними работать.
Поэтому лучше продвигаться через рациональный посыл, через рациональную подачу, донося какие-то рациональные логические и четкие, понятные причины для того, чтобы целевой сегмент купил.
Важными вопросами при организации рекламной кампании являются: «Что рекламируем?» и «Как рекламируем?». Основное требование к средствам и формам рекламы состоит в том, чтобы причина для совершения покупки не терялась за нагромождением образов. В любом случае, креативность должна служить для усиления акцента на рекламную идею, а не ради развлечения ваших клиентов.
При этом, пожалуйста, пусть ваша реклама будет веселой, прикольной, запоминающейся, креативной. Я двумя руками «за». Но это должен быть фон для донесения причины, по которой с вами разумно работать. Оригинал-макет, аудио- или видеоролик являются лишь формой, способствующей наилучшему донесению сути до целевой аудитории. Не надо этой картинкой заменять сущность, не надо формой подменять смысл. Форма не является причиной для совершения покупки. Форма служит для наилучшего донесения сути. Все.
И еще один важный тезис. Эмоции НЕ переносятся с рекламы на продукт! По крайней мере, положительные точно не переносятся. Если клиенту понравился (в эмоциональном плане) ролик, из этого не стоит делать вывод, что он купит ваш продукт. Если вы, уважаемый читатель, со мной не согласны, пригласите Наоми Кэмпбелл для рекламы кирпичей. Как считаете, продажи увеличатся? А, чё? Один банк ведь пригласил Брюса Уиллиса.
Будьте, пожалуйста, внимательны. На подмене сути рекламы формой сыплется подавляющее большинство кампаний.
В основе рыночной позиции любого продукта должна находиться веская рациональная причина для совершения покупки. Проверить, так ли это, очень просто: спросите у потребителей, что они думают о товаре, почему его покупают? Если более 60% респондентов ответят в одном ключе, значит, марка является брендом. Иначе— нет. (Высший пилотаж, когда на вопрос о марке подавляющее большинство респондентов называют ее слоган!) Только остается один весьма каверзный вопрос: это та позиция, на которую вы продвигались?
Поймите меня правильно. Я ни сколько не отрицаю эмоциональный подтекст во время совершения покупки. Однако, не надо ставить телегу впереди лошади. В идеальной модели продаж «пробная покупка — лояльный потребитель», важно убедить клиента совершить первоначальное приобретение. Если товар соответствует рекламным обещаниям, то велика вероятность регулярных покупок.
Таким образом, после приобретения продукта и в процессе его использования возникает эмоциональный фон, связанный с удовлетворением или разочарованием от товара. Эту же мысль можно сформулировать проще: реклама отвечает за пробные покупки, а ваши бизнес-процессы (в данном случае речь идет о закупке/производстве и клиентском сервисе) за лояльность покупателей, то есть за повторные покупки.
Я ни в коем случае не хочу сказать, что человеку присущи только рациональные поступки и критерии. Однако на пути «эмоционального» продвижения возникает непреодолимое препятствие: никто в мире не знает механизмов возникновения, развития и угасания эмоций. Даже в примитивном случае «меня толкнули» возможен весь диапазон ответных реакций от действительно не заметил, сделал вид, что не заметил, выругался, обиделся, разозлился, заплакал, наступил на ногу, до толкнул в ответ или полез в драку.
В свое время меня очень удивила статистика: после показа по телевизору антинаркотических сюжетов (притоны, опустившиеся люди, предсмертные состояния и т. д.) возрастает число наркоманов. А после появления информации о маньяке-насильнике возрастает число насилий.
Существует также миф о том, что женщинам как покупательницам в значительной степени присущ эмоциональный выбор. Всем сторонникам данной точки зрения советую внимательно посмотреть рекламные ролики мыла Dove На фоне сугубо «женской» (читай эмоциональной) подачи (уютная домашняя обстановка, не слишком эффектные, но ухоженные женщины) сообщается абсолютно (!) рациональная причина для совершения покупки: единственное мыло, которое не сушит, а увлажняет кожу. Однако сообщение на этом не заканчивается, далее следует доказательство уникальных свойств товара — оно на 25% состоит из увлажняющих веществ. Все рекламные ролики мыла Dove посвящены только этой идее.
В качестве других примеров можно привести ролики, акцентирующие внимание на «самое массовое потребление», «натуральные компоненты», наоборот «научные открытия», «одобрение специализированными институтами и ассоциациями» (созданными специально для этого одобрения :) ), «увеличение/уменьшение на – дцать процентов» и т.д. и т.п.

Big comment
Константин Терехин

«УЗНАВАЕМОСТЬ ОБРАЗА»
Участник сообщества Терехин Константин 30.11.2011 11:38
В настоящее время огромные рекламные бюджеты расходуются для того, чтобы предложить потребителям «идти на запах», «слать шифровочку» или «когда тебе хочется». Все эти и многие другие, абсурдные с точки зрения здравого смысла лозунги, возможно, основаны на мифе об узнаваемости марки.
Сторонникам эмоционального или креативного контакта с аудиторией хочу напомнить давнюю истину. Между узнаваемостью марки и ее покупкой — громадная пропасть! Конечно, если марка неизвестна покупателю, он ее вряд ли купит. Однако верно и то, что каждый из нас знает множество торговых марок или брендов (в интересующей товарной категории), а покупает 1–2. Выражаясь математическим языком, узнаваемость торговой марки необходимое, но недостаточное условие ее приобретения.
Главное — это то, с чем ваш товар связывают, ассоциируют покупатели. Другими словами является ли он брендом или всего лишь торговой маркой.
«А как же имиджевая реклама?» — спросите вы. Ответ кроется в самом вопросе. Слово «имидж» в переводе на русский означает "образ". А разве возможно создать образ без стержня, вокруг которого он строится? И разве достаточно для создания имиджа бесконечного повторения своей торговой марки?
Очень легко понять, обладает ли ваш товар образом. Для этого надо спросить у клиентов, чем он для них является, какими основными чертами или характеристиками обладает? Если 60% и более респондентов указали что-то одно, то образ есть. (Тут у меня есть один ехидный вопрос: а это ТОТ образ, который Вы хотели выстроить?) Иначе - нет.
Задумайтесь и еще над одной проблемой. А каким образом вы собираетесь вести «роман с покупателем»? Очевидно, что создание эмоционального фона — процесс длительный и постепенный. На массовых рынках единственным способом такого общения является реклама, эффективность которой постоянно снижается. В сознании потребителей понятие «реклама» приобрело устойчивый негативный оттенок.
Каков же вывод? На практике единственной возможностью продвижения является построение имиджа (образа) товара вокруг вполне рациональной, достаточно объективной и значимой для покупателя причины совершения покупки.

Big comment
Константин Терехин

«ЗОМБИРОВАНИЕ» ПОТРЕБИТЕЛЕЙ ИЛИ ФРЕЙД БЫ УМЕР ОТ ЗАВИСТИ?

В последнее время я все чаще слышу, что «реклама зомбирует», как из уст своих бабушек и дедушек, далеких от маркетинга, так и от профессиональных маркетологов, продавцов, рекламистов. Давайте разберемся, что к чему.
Действительно, создается впечатление, что многие «монстры» FMCG придерживаются тактики коврового бомбометания. Зачастую невысокое качество продукта заменяют рекламным «грохотом», от которого у потребителя закладывает уши в прямом и переносном смысле, а уровень доверия постоянно снижается.
Почему же по улицам российских (да и не только) городов, поселков, деревень не бродят толпы зомби? Предусмотрительная матушка-природа создала механизм компенсации, который в современной психологии получил название «фильтры восприятия». Что же это такое и как работает? Дело в том, что любого человека окружают гигантские потоки информации. Подавляющее большинство ее оказывается абсолютно бесполезной. И тогда человек настраивает свой «приемник» только на полезную для него информацию.
Как это происходит? Например, включается «возрастной» фильтр. Взрослому человеку неинтересны слова детей и пожилых людей (если они не родственники или не обращаются непосредственно к нему). Попробуйте вспомнить, когда вы в последний раз обращали внимание на разговоры детей в песочнице или бабушек у подъезда. И о чем были эти разговоры?
А действительно ли вас интересует мнение олигарха, активно излагаемое им по телевизору или в газете? Или, быть может, вы с интересом выслушиваете БОМЖа? Все правильно, скорее всего, вы даже не станете вникать в суть их слов. Просто заработал «социальный» фильтр. Вы обоснованно полагаете, что проблемы, как олигарха, так и БОМЖа далеки от ваших. Так зачем вникать?
Но мудрая психика на этом не ограничивается и продолжает «включать» все новые и новые фильтры. Так появляется фильтр «по интересам». Большинство людей имеют вполне определенный диапазон интересов, и все, что в него не входит, для этих людей как бы не существует. Многие ли из нас знают об огромном мире нумизматов, филателистов, об их выставках, магазинах, местах, где совершаются обмены. Могу привести такой пример. В детстве я активно собирал марки. С годами забросил это увлечение. И перестал замечать марки в газетных ларьках. Вообще. Спустя много лет я случайно (!) обратил внимание, что марки по-прежнему продаются там.
Но и это еще не все фильтры. Так, ни один коммерсант не читает всех (!) газет, журналов, сайтов, посвященных бизнесу. Так, ни одна хозяйка не смотрит всех передач по телевидению, не читает всех журналов, посвященных домашнему хозяйству. Почему? Ответ прост. Здесь включается следующий фильтр: «профессиональный». По интересующему вопросу нам важно мнение только источника (газета, журнал, сайт, передача), которому мы доверяем, считая его авторитетным и компетентным в данной области.
Конечно, это далеко не полный перечень фильтров восприятия. Психологи выделяют 5, 7, а иногда и больше. Я не психолог, поэтому всем заинтересовавшимся советую обратиться к профессионалам.
Что интересно с точки зрения «обычного» человека, так это возрастающее совершенство наших фильтров. Люди порой не догадываются об аспектах жизни, им не интересных. Как в этих условиях можно зомбировать с помощью рекламы, не очень понятно.
«Ну, хорошо», — не унимаются сторонники такого подхода, — «А мы — прямо в подсознание, минуя все ваши фильтры». На это можно возразить следующее.
Во-первых, во всем мире никто не знает механизма работы подсознания, что весьма затрудняет какое-либо воздействие на него. :)
Во-вторых, по улицам почему-то не бродят толпы зомби (тьфу-тьфу-тьфу), и ни одна компания не объявила о получении 100% рынка. А это странно, ведь зомби по определению, лишен своей воли.
В-третьих, даже если предположить, что такие технологии существуют, то тогда подсознание несчастных потребителей должно переполняться информацией о массе конкурирующих продуктов. И это приводит нас к исходной ситуации ожесточенной конкуренции на рынках.

Big comment
Константин Терехин

РЕКЛАМА НЕ ИГРА В СЛОВА, А ПЕРЕГОВОРЫ С ПОКУПАТЕЛЕМ, КОГДА ПРОДАВЕЦ НЕ МОЖЕТ ПРИСУТСТВОВАТЬ ЛИЧНО

Прежде, чем заговорить о продающей рекламе, позвольте мне остановиться еще на одном массовом заблуждении. «Не рекламируйте мечты руководителя. Реклама не игра в слова, а переговоры с покупателем, когда продавец не может присутствовать лично». (Траут)
Что такое реклама? Воспринимайте рекламу, как способ удаленной коммуникации с клиентами. Я думаю, вы согласитесь, что самым эффективным общением является личное. Вы видите жесты, воспринимаете эмоции. Можете оперативно реагировать, оппонировать, работать с возражениями и т.д.
Если ваши ресурсы позволяют со всеми клиентами общаться лично – это самое лучшее. На рынке натурального каучука, где я работал, на 14 шинных заводов приходится более 80% потребления на рынке СНГ. Какая у нас была реклама? Никакой. Зачем она нам?
Однако, существуют рынки, число клиентов на которых измеряется тысячами или миллионами. Далеко не с каждым клиентом вы сможете лично общаться. Для выстраивания коммуникаций с покупателями в этом случае, как раз и используется реклама. Цели рекламы могут различаться. Иногда нам необходимо, чтобы целевой сегмент, посмотрев рекламу, проявил интерес: позвонил нам, написал электронное письмо, зашел на сайт или в офис. Иногда, достаточно того, чтобы звонок нашего продавца был не абсолютно «холодным». «Кто звонит? Фирма «АБВ»? Знаю-знаю.»
Бывает и так, что реклама это единственный способ общения с клиентами. Можно привести практически любой рынок FMCG или ТНП (кому как больше нравится).
Для них было бы замечательно, если люди, посмотрев рекламу сока, стирального порошка, колбасы и т.д., пришли в магазин и купили.
Мы с вами уже много говорили про рекламу, и еще будем много говорить. Одним из критериев, качества рекламы является вопрос: «А могу ли я сказать это клиенту, глядя в лицо?» Например, «Pepsi-Сola – все только начинается». Приходят они к клиенту (дистрибьютору, магазину или частному лицу - неважно), и говорят: «Все только начинается!» Или «Бери от жизни все!» Вряд ли, это как-то неразумно (замечаете, как я аккуратно подбираю слова?).
Сказать такое, обращаясь к конкретному человеку, здравомыслящему существу в голову не придет. Однако, если подобные «слоганы» транслируются в телевизионный и радио эфир, размещаются на щитах и перетяжках – это креатив. Странная логика, не находите? Это как раз явный признак того, что реклама существует в одной Вселенной, а продажи в другой.
Поэтому, еще раз повторюсь, пожалуйста, господа, задайте себе вопрос, а можете вы ваш слоган, ваш текст, аудио-ролик, видеоролик произнести человеку, глядя в глаза. Вашему клиенту, если вы его увидите живьем. Если нет, не давайте эту рекламу! Боже, упаси. Если можете – это как минимум, не плохо. И тут уже есть, что обсуждать дальше.
И еще очень важный момент – не рекламируйте мечты руководителя. О себе я могу думать, что угодно. Что я Наполеон, Кутузов, Пушкин. :) Но единственное, что действительно важно, что думают обо мне клиенты (другими словами, воспринимаемая ценность).
Поэтому когда я вижу рекламу, «стань лидером», «бери от жизни все», «превосходя ожидания», «управляй мечтой», мне не понятно, какое отношение это имеет к их продажам. Конечно, звучит круто. Только вот «крутость» очень шаткое, эмоциональное понятие. То, что для одних круто, другим не кажется таковым. Не пытайтесь обмануть покупателя таким образом. Это бесперспективно.

Big comment
Константин Терехин

РЕКЛАМА, ПОМОГАЮЩАЯ ПРОДАВАТЬ (ИНВЕСТИЦИИ В ПРОДАЖИ)

Что же я предлагаю? Вслед за Траутом могу повторить, что «реклама — это то, что ты делаешь, когда не можешь встретиться с потребителем лично. Вместо себя ты “посылаешь” телевизионный ролик или печатное объявление».
Таким образом, реклама должна давать уникальную причину совершить покупку. Притом причину вполне рациональную, так как никто не знает способа воздействия на эмоции с целью получения нужного результата.
А можно ли повысить эффективность рекламных обращений? Конечно, да! Для этого необходимо не только дать причину совершать покупку вашего товара, но и одновременно дать причину не совершать покупку товара конкурента. В качестве яркого примера такого подхода можно упомянуть рекламу «единственного моющего средства, полностью смывающегося водой». Одновременно с обозначением причины покупки рекламируемого товара словом «единственное» привлекается внимание к лидеру в данной товарной категории «самому экономичному средству», которого хватает на самое большое количество посуды. Но! Не смывается с губки, не смывается и с посуды. Таким образом, в одном рекламном сообщении решается двойная задача.
Непонимание покупателем отличия вашего товара от других — верный путь к вынужденному снижению цены. (При прочих равных атрибутах товара единственной причиной для совершения покупки является цена.) А демпинг на рынке — это, в любом случае, дорога в никуда. (Подробно эта тема освещена в моей «Книге коммерческого директора».)
На эту тему есть замечательный анекдот. «Вася выпил ящик водки, упал и валяется. Федя выпил ящик пива, упал и валяется. А если не видно разницы, зачем платить больше?»

Big comment
Константин Терехин

КРИТЕРИИ КАЧЕСТВЕННОЙ РЕКЛАМЫ

Не претендуя на авторство, но, настаивая на важности, сформулирую следующие требования к рекламе:
- беспощадно вырезайте все, что могут сказать ваши конкуренты (концентрируйтесь только на своем отличии, другими словами на маркетинговой стратегии). Имейте ввиду, что «информация» ведет к снижению неопределенности, а «данные» — нет. Поэтому, не пытайтесь рассказать сразу все. Остановитесь на одном ярком атрибуте (маркетинговой стратегии). Я не психолог, но у них в ходу замечательное словосочетание - «вдохновляющая ясность». В смысле, расскажите клиенту так ясно, чтобы он захотел, вдохновился работать с вами или купить у вас.
- говорите только то, что следует знать вашим клиентам. В качестве примера могу привести рекламу фильтра для воды: «После нашего фильтра вода не нуждается в кипячении. Сделано в Германии». В этом тексте весьма точно указана основная причина покупки данной продукции. А словосочетание «сделано в Германии» является синонимом высокого качества.
- продолжая предыдущую рекомендацию, скажу: исключите все, доказательство чего требует сложного анализа. Часто компании, пребывая в плену собственного эго, считают, что их продукты, акции, да и сами они очень интересны клиентам. Не стоит тешить себя напрасными иллюзиями.
- никогда не игнорируйте очевидное. Бесспорные утверждения наиболее эффективны, т.к. не нуждаются в доказательствах.
- Предложите новое, опираясь на аналогию с уже существующим («Это также просто, как…»).
- Эффект массовости (самый продаваемый, самый быстрорастущий…) ненавязчиво намекает клиенту, что этот продукт самый лучший. С точки зрения клиента, самый лучший продукт у того, кто продает его в наибольшем количестве. Большинство клиентов не ошибается! Только не наступайте на грабли: вести себя таким образом может только лидер, по мнению целевого сегмента.
- «Картинки и слова из жизни» (а не глупые, вычурные, глянцевые имитации под них) вызывают доверие к продукту. Эта рекомендация касается не только частных, но и корпоративных клиентов.
- Традиции апеллируют к ценностям, проверенным временем. А значит надежным, безопасным и устоявшимся.

Big comment
Константин Терехин

КРИТЕРИЙ АДЕКВАТНОСТИ РЕКЛАМНОГО ТЕКСТА

Отдельно хочу акцентировать ваше внимание, уважаемый читатель, на критерии адекватности текста. Допустим, перед вами какой-то материал: страничка на сайт, заказная статья, письмо клиенту, да мало ли что. Возможно, этот текст написали вы или сотрудник принес на согласование. Как понять, хорош он или плох. Какому он должен соответствовать критерию? Как в этом разобраться?
Дайте почитать этот текст бесконечно далекому от вашего бизнеса человеку и попросите пересказать его. Если смысл уловлен верно - это замечательный текст. Если же он не смог его пересказать, не понял содержание – материал придется переделать.
Этой рекомендации стоит следовать, даже если вы пишите письма профессионалам – технологам, инженерам, специалистам, предполагая знание ими терминов или профессионального сленга. Во-первых, он может не понимать каких-то терминов, он живой человек. А во-вторых, это письмо адресат может принести, например, к генеральному директору на согласование? Может. А генеральный директор не обязан знать термины. Он вообще ничего не обязан. :)
Ну, а дальше у него 2 варианта поведения. Первый, сказать, что они ничего не понял, и попросить ему втолковать смысл письма. Второй, сказать, что он посмотрит позже. После чего со спокойной совестью «подшить в круглую папку» (то есть выбросить в урну). Угадайте с одной попытки, какой вариант, скорее всего, выберет руководитель? :)

Все, что я написал про рекламу очень легко применять на практике, если считать, что каждое слово в ней стоит миллион долларов. (Это не так уж далеко от истины: разделите свой рекламный бюджет на количество слов, и вы узнаете стоимость каждого.)

Ну, и завершая цикл заметок, посвященных рекламе, хочу дать еще один совет: "У вас не будет второго шанса произвести первое впечатление"

Очень тщательно готовьте запуск новой торговой марки, потому что если вы что-то заявляете первый раз – это проходит у людей по категории «новинка», «новость».
Когда мы с вами слушаем новости, мы делаем громче. Когда включают рекламу, в лучшем случае, мы убавляем звук, а в худшем – переключаем канал. Поэтому одним из способов сделать рекламу эффективной – замаскировать ее под важные для аудитории новости.

Big comment
Константин Терехин

ТОВАР ИЛИ УСЛУГА: НАЙДИТЕ 10 ОТЛИЧИЙ

В маркетинговом сообществе, на страницах книг и журналов, форумах, активно дискутируются отличия в продажах товаров и услуг. Доходит до полного размежевания способов сбыта. На мой взгляд, сделано это из нечестного желания стать очередным гуру. Конечно, сколько книг написано о продажах. Как тут выделиться? Как привлечь внимание к своей? И тут появляется спасительная мысль, что оказывается услуги продаются совсем по-другому. И естественно, только наш гуру может осчастливить человечество, научив его «продавать незримое» (я не имею ввиду конкретную книгу).
Более того, вопрос: «что я продаю: товар или услугу?» часто выносится во главу угла. (Естественно, других же вопросов ведь не осталось! И начинается массированное промывание мозгов управленцам. К сожалению, срабатывает «принцип Геббельса»: чем чудовищнее ложь (к тому же многократно повторенная), тем скорее в нее поверят.
Я постоянно сталкиваюсь с точкой зрения, что дистрибуция товаров (например, продажа продуктов питания в розничные магазины), это на самом деле всего лишь оказание услуги по доставке нужного количества в нужное место в нужное время. И все. Зачем продавать товары? Мы просто транспортная компания. Меня такая точка зрения удивляет и печалит одновременно. Удивляет – потому что в этом случае компания сама лишает себя возможностей увеличения объема продаж. Печалит – потому что компания «повелась» на откровенную ложь и глупость.
Не помню точно, но где-то я наткнулся на замечательную фразу: «Услуга – это тот же товар. Только его нельзя уронить на ногу».
На самом деле услуга – это весьма зримо. Позвонив в турагентство, вы услышали хамство или весьма профессиональную консультацию. Это зримо. Сдав в химчистку костюм, вы получили его обратно чистым или грязным. И это весьма зримо. Заплатив деньги за консалтинг, вы получили пересказ «воды» из очередной новомодной книжки или конкретные шаги по увеличению объема продаж. А уж это-то как зримо! Примеров можно привести тысячи.
На самом деле, если вспомнить банальную мысль, что продавать надо выгоду, то как вы назовете продаваемое – совсем не важно.
Поймите меня правильно, я не хочу сказать, что разницы нет совсем. Я лишь хочу подчеркнуть, что эти отличия искусственно раздуты. Да, между продажей товара и услуги разница есть. А разве нет разницы между торговлей стройматериалами и продуктами питания? А что, не существует различий в торговле в Москве и Владивостоке?
Естественно, что специфика и особенности есть всегда и везде. Даже две конкурирующие компании (т.е. продающие схожие продукты одним и тем же клиентам) будут весьма отличаться своими продажами. Эти различия будут вызваны, как минимум, неодинаковым пониманием продаж руководством и различным сэйлз-персоналом (не говоря уже о других отличиях).
Поэтому, прежде чем искать уникальный способ продаж услуг, трезво оцените, все ли вы сделали из того, что знаете и можете воплотить на практике уже сейчас.
Да, и совсем забыл. Попробуйте (только честно) найти хотя бы 5 отличий между продажами товаров и услуг.

Big comment
Константин Терехин

КОМУ ПОДЧИНЯЕТСЯ ГЛАВНЫЙ БУХГАЛТЕР?

(Надеюсь, уважаемый читатель, у Вас еще не прошло праздничное настроение. Держитесь, еще Старый Новый Год и ...все. Можно отдыхать от праздников до 14.02 и Новогодних праздников по Восточным календарям. Поэтому сегодня моя заметка носит характер офисного наблюдения. Если понравится, выложу еще несколько. С Пришедшим 2012 годом!)

На моих семинарах часто возникает вопрос: Кому подчиняется главный бухгалтер? Нет, речь, конечно, не идет о прямоугольничках, куда мы вписываем те или иные должности, разрабатывая структуру компании. Формальные ответы понятны. Финансовому директору, Генеральному директору, Президенту, иногда акционерам. Но суть вопроса, конечно, не в прямоугольничках, и не в формальных структурах.
Кому на самом деле подчиняется главный бухгалтер? Из- за непонимания этой ситуации на практике в компании возникает масса конфликтов, склок, недоразумений. На мой взгляд, на самом деле главный бухгалтер подчиняется не своему руководителю, а налоговому инспектору. Из осознания этой мысли сразу становится понятно, почему главный бухгалтер требует исполнения не действующих норм законодательства, не нормативов или законов гражданского или налогового кодекса. Почему для него важно выполнять требования конкретного налогового инспектора, и налоговых инспекций вообще.
На самом деле все очень просто. Максимум, что может руководитель - уволить главного бухгалтера. Налоговый инспектор может посадить на срок до 3 лет. Поставьте себя на место главного бухгалтера. Кому вы будете подчиняться? Поняв раз и навсегда эту нехитрую истину, вам удастся избежать многих глупых и бесперспективных конфликтов. Если налоговая инспекция хочет так, главный бухгалтер будет всячески стремиться выполнить эти требования.
На самом деле, бухгалтерия ведет учет в интересах налоговых органов (план счетов, то есть способ ведения учета, утверждает МинФин). Единственным «потребителем», если можно так высказаться, бухгалтерской отчетности являются налоговые и фискальные органы. С учетом возможного арбитража, можно добавить еще одного «потребителя» - арбитражные суды.
Из этого отнюдь не следует, что бухгалтерия бестолковое подразделение внутри вашей компании только увеличивающая затраты. Ни в коем случае. Бухгалтерия – это фактически единственный щит между фискальными органами и вашим бизнесом. Это единственный барьер, который позволяет вашему бизнесу успешно существовать, защищающий его от нападок фискальных, контролирующих или прочих государственных органов.
Вывод. Какой же вывод можно сделать с точки зрения практики? Нанимайте на работу бухгалтеров, которые неоднократно проходили налоговые проверки. При приеме на работу задавайте вопрос: какие отношения складывались с налоговыми инспекциями на прошлых местах работы? Постарайтесь понять и услышать не то, ЧТО вам отвечает соискатель, а то, КАК он отвечает на ваши вопросы. Осознайте, на сколько, на самом деле, вызывают налоговые органы трепет у соискателя должности вашего главного бухгалтера. Если этот специалист многократно успешно проходил налоговые проверки, то шансы на то, что интересы фирмы он будет ставить выше личного спокойствия, велики.

Big comment
Константин Терехин

ДВОЙНАЯ ЗАПИСЬ: ЧТО ЭТО?

(Мдяяя...ни одна моя заметка на тему маркетинга и рекламы не вызывала столь бурный отклик и дискуссию, как "Кому подчиняется Главный Бухгалтер?" Желая продлить столь актуальную тему, с одной стороны. А с другой, несколько снизить градус обсуждения, я публикую более философичную заметку на тему бухгалтерии :) )

Конечно, я не бухгалтер, но в этой профессии есть не до конца понятая и осознанная аксиома. Я говорю о «двойной записи». Когда я впервые столкнулся с таким принципом, он произвел на меня сильное, я бы даже сказал мистическое впечатление. В чем же дело? Давайте разберемся.
Двойная запись, если обращаться к энциклопедии, формулируется так: "Принцип бухгалтерского учета, в соответствии с которым каждая операция должна быть отражена одновременно и на одинаковую сумму по дебету одного и кредиту другого бухгалтерского счета; при двойной записи возникает взаимосвязь (корреспонденция) счетов." Что же такого замечательного и чудесного в этом весьма специфическом определении?
Подумайте внимательно, может, что-то похожее мы с вами проходили на уроках…. Физики? Еще не сообразили? Попробую перевести это определение на русский язык. Двойная запись подразумевает, что если где-то что-то убудет (спишется), то в этот же самый момент (одновременно) где-то появится ровно столько же.
Примеры. Вы отгрузили товар со склада клиенту. Как это отразиться в вашей бухгалтерии? У вас уменьшится складской запас (товар на складе) и одновременно на эту же сумму возрастет клиентская дебиторка (в случае отгрузки с отсрочкой платежа). Через какое-то время (надеюсь, что не сильно просрочив, эх…) клиент оплатит эту партию. В бухгалтерии уменьшится клиентская дебиторка и на эту же сумму вырастет приход в кассу или на расчетный счет.
Ну, теперь-то, уже догадались все. По сути, речь идет о другой формулировке принципа сохранения. Только в нашем случае область применения этого закона – бухгалтерия, а точнее, деньги.
Я многократно слышал, что деньги (в любой форме, можно даже сказать шире – материальные ценности) - это особый вид энергии. Так ли это или нет, судить не берусь (хотя данная теория довольно убедительна). Но то, что бухгалтерский учет построен на законе сохранения денег, для меня очевидно.
Причем принцип двойной записи разумно использовать не только для «белой» бухгалтерии, но и для учета любого другого цвета. :) По сути, управленческий учет отличается от налогового лишь планом счетов. В первом случае учет ведется в интересах управленцев, с целью помочь им в принятии адекватных решений. Во втором – план счетов утверждается приказом Минфина, составляется он в интересах налоговой инспекции, а в случае конфликта, еще и арбитражных судов.
Меня заинтересовал вопрос о времени возникновения двойной записи. Вот что любопытного удалось найти по этому поводу. Само словосочетание «двойная запись» появилось в 1525 году в книге Д.А. Тальенте, хотя широкое распространение получило только в середине XVIII века.
В этой связи примечательно, что закон сохранения импульса был открыт Ньютоном только в 1686г., закон сохранения массы – Ломоносовым в 1748г., а закон сохранения энергии и того позже – в 1842г. Майером.
Получается, как это часто бывает в истории, что идея опередила свое время. Я бы даже сказал так: «бухгалтерия – в центре наук» (шучу, шучу…).
Но оказывается, что сама идея двойной записи появилась еще раньше. Лука Пачоли в 1494г. уже ссылается на метод «двойной записи» (прямо его так не называя) как на уже существующий.
Когда же появилась «двойная запись»? А когда появилось колесо? Счет? Письменность? Вряд ли мы когда-нибудь достоверно узнаем ответы на эти вопросы. Да и так ли уж это важно? Главное, что это не мешает нам пользоваться этими величайшими изобретениями человечества.
Вывод. Возвращаясь к бухгалтерии, самое главное не забывать, что деньги никуда не деваются и ниоткуда не возникают. И горе тому, кто забудет этот весьма простой, но такой важный закон.

Big comment
Константин Терехин

МИССИЯ: НЕВЫПОЛНИМО

В последнее время в маркетинге и менеджменте вошло в моду изобретать надуманные концепции, абстрактные цели, неработающие на практике методы. О некоторых из них (например, SWOT-анализ и Жизненный цикл товара) читайте в следующих заметках.
Еще одним весьма странным, на мой взгляд, изобретением последних лет в области маркетинга и менеджмента является Миссия компании.
Вы будете смеяться, но…Один консультант исследовал банкротство компании – лидера в своей отрасли, и пришел к «гениальному» выводу: печальный финал настал потому, что компания достигла всех поставленных целей, ей не к чему было стремиться и она разорилась. (Естественно, что к другому выводу он просто не мог прийти: кто же ему покажет настоящую финансовую отчетность, раскроет информацию о клиентах, продуктах и конкурентах.) И вот мир «осчастливлен» идеей «миссии компании»: у вас должна быть априори (изначально) недостижимая цель.
Ну да, ну да… Интересно, а у «Пармалата» и «Энрона» миссии были? Не знаю, но думаю, что были. У «Артура Андерсена» миссия точно была, ее просто не могло не быть. Им всем она не помогла. Интересно, а когда эти компании создавались, развивались, превращаясь в крупнейшие мировые корпорации, были ли у них миссии? Думаю, что нет! Значит, миссия не является необходимой для процветания, и не спасает от банкротства. Тогда зачем она вообще нужна?
Честно говоря, мне ни разу не приходилось сталкиваться с ситуацией, в которой компании утратили рыночные позиции из-за того, что у них не было миссии. Иногда люди устают, иногда им это надоедает, иногда они заработали столько денег, сколько хотят, иногда они предпочитают отдыхать оставшиеся годы. Но вряд ли в их банкротстве повинно отсутствие миссии.
Тем не менее, консультанты стали предлагать подход, основанный на том, что вы должны поставить себе априори, изначально недостижимую цель. И построить корпоративную культуру таким образом, чтобы каждый сотрудник прикладывал усилия для достижения данной миссии. Простите, но напрашивается аналогия с морковкой, висящей перед ослом. Вот только я абсолютно уверен, что Ваши сотрудники гораздо разумнее.
Особенно интересно выглядят миссии разных компаний. Могу вам предложить увлекательную игру. Возьмите наугад миссию той или иной компании, и предложите своему коллеге угадать отрасль, в которой данная компания работает. Чаще всего, идет речь об интересах акционеров, клиентов, поставщиков, потребителей, покупателей и так далее. Назовите хотя бы одну компанию, которая может себе позволить не учитывать все эти интересы, всех основных групп должностных или частных лиц.
Вывод. Если после всего сказанного, вы еще продолжаете верить в необходимость миссии, вот бесплатно лучшая формулировка миссии – 100% вашего рынка. (Как получите 100% рынка, так заодно и его емкость узнаете. Два в одном!) Задача вполне недостижимая, вполне конкретная, вполне измеряемая (пост фактум) и так далее. И гоните в шею любых консультантов, которые вам предлагают или навязывают создание, написание миссии. «Как у вас еще нет миссии? Боже мой, как же развивается ваш бизнес?! Вы в опасности». Гоните их в шею. Поставьте задачу - 100-% рынка. И будет вам счастье.

Big comment
Константин Терехин

SWOT (ССВУ)-АНАЛИЗ- «СВЯЩЕННАЯ КОРОВА» МЕНЕДЖМЕНТА?

Я уверен, что Вы знакомы с этой методикой, и не буду на ней подробно останавливаться. Однако на рисках SWOT-анализа следует остановиться особо. В книжках об этом почему-то не пишут. И вообще SWOT-анализ — это священная корова, которая почему-то не подвергается сомнениям. Давайте, разберем, что к чему.
Итак, мы с Вами собираемся произвести анализ сильных сторон, слабых сторон, возможностей и угроз (по-русски это часто записывается аббревиатурой ССВУ). Как это происходит на практике? Собираются эксперты, им задаются вопросы. Назовите, пожалуйста, сильные стороны наших товаров, слабые стороны наших товаров, а также возможности и угрозы, которые у нас в контексте товаров имеются. Каковы сильные и слабые стороны нашей клиентской базы, ее возможности, угрозы? То же самое — о персонале нашей компании… Иногда отдельно рассматривают категорию топ-менеджеров; если у компании есть филиалы, их тоже выделяют в отдельную категорию.
Затем мы обращаемся к аналогичному рассмотрению конкурентов. Если есть достаточно информации о конкретном конкуренте, отдельно рассматривают его персонал, его продукты, его клиентов. Если такой информации нет или ее слишком мало, определяют сильные, слабые стороны, возможности и угрозы данного конкурента в целом. Затем переходят к следующему конкуренту, и таким образом, постепенно создается матрица.
Рекомендация же SWOT-анализа звучит примерно таким образом: «Мы должны усиливать наши сильные стороны путем использования тех возможностей, которые у нас имеются». Иначе говоря, предлагается все внимание и все ресурсы в первую очередь сконцентрировать на развитии имеющихся достоинств, сильных сторон.
Теперь давайте разберем риски SWOT-анализа, а на его примере и других экспертных методик.
Кто такие эксперты на рынке? Безусловно, это — Ваши сотрудники: sales-менеджеры, маркетологи, возможно, финансисты или производственники, словом, те, кто так или иначе соприкасаются с рынком. Наверное, это также представители Ваших поставщиков: Вы работаете на смежных рынках и смотрите на одни и те же проблемы с разных сторон. Возможно, это представители Ваших клиентов, Ваших покупателей: у них опять-таки смежный с Вами рынок, их точка зрения может отличаться от Вашей, но в принципе, остается близкой. И, наконец, это — люди, работающие в профильных НИИ, отраслевых институтах, сертифицирующих органах, отраслевых ассоциациях и прочее. Являются ли они экспертами? Да, они разбираются в ситуации на рынке и владеют актуальной информацией.
Однако, приглашая на роль эксперта представителя своего поставщика или кого-то из клиентов, Вы тем самым игнорируете наличие между вами, наряду с партнерскими взаимоотношениями, отношений конкурентных. Возникает вопрос: а хотите ли Вы посвящать как одних, так и других в тонкости Ваших стратегических планов? Хотите ли Вы, чтобы они задумывались о Ваших сильных и слабых сторонах, равно как и о сильных или слабых сторонах Ваших конкурентов? Вот почему на практике представители клиентов или поставщиков обычно никогда не приглашаются в качестве экспертов.
Кто же остается? Сотрудники профильных НИИ, сертифицирующих органов и т.д. Они действительно являются экспертами, но их количество по определению невелико. Кроме того, они постоянно находятся, так сказать, внутри информационного поля. Они все время общаются с сотрудниками Ваших конкурентов, и они могут вольно или невольно, сознательно или бессознательно открыть им некую информацию, не предназначенную к разглашению. Готовы ли Вы рискнуть? На этот вопрос сложно ответить «да»…Поэтому первый риск я сформулирую, как опасность разглашения конфиденциальной информации.
Таким образом, у нас получается, что на роль экспертов фактически остаются пригодными лишь Ваши собственные сотрудники. Они, разумеется, профессионалы высокого класса, чрезвычайно компетентные лица… но им постоянно угрожает опасность принятия собственной субъективной точки зрения за истину.
Не вызывает сомнений, что работать в компании и при этом не считать, что она — самая лучшая на рынке, психологически очень тяжело. Возникает эффект «свой среди чужих» или «чужой среди своих». Поработав в организации некоторое время, влившись в коллектив, Вы поневоле начинаете разделять ее корпоративные стереотипы. Иногда рекомендуют включать в группу экспертов сотрудников, которые проработали в Вашей компании около полугода. Это было бы неплохим выходом из положения, однако на практике новички почти никогда не решаются высказать мнение, отличное от мнения руководства, даже если уверены в его правильности.
Словом, основной проблемой экспертного подхода является трансляция корпоративных стереотипов: вы собираете 8–12 экспертов, но вместо различных точек зрения на проблему получаете одну-единственную — общекорпоративную.
Еще один весьма существенный, я бы сказал, фундаментальный недостаток. Мы с Вами как-то очень просто решили, что оцениваем возможности и угрозы. Однако много ли, среди читающих эти строки, ясновидящих? Как Вы предвосхитите, как Вы предскажете возможности и угрозы? Единственное, что нам доступно, это продлевать текущую ситуацию, задавать направление. Основная идея экстраполяции — «завтра похоже на вчера». Но такой подход работает только при краткосрочном прогнозировании. Если у нас в этом месяце был скачок продаж, это не означает, что в течение следующего квартала, полугодия или года сбыт будет расти. В лучшем случае, с определенными оговорками, я могу прогнозировать рост продаж на следующий месяц.
В печально памятном 1998 году о кризисе не говорили только немые, но все равно дефолт в таком виде, каким он был, явился полной неожиданностью для всех (!), кроме людей, непосредственно его организовавших. Сейчас тоже много говорят о грядущем кризисе (второй волне и т.д.), но что, где, когда и как не знает никто, за исключением…
И последнее. Основными (фундаментальными) свойствами информации являются неточность, неполнота, несвоевременность и противоречивость. Представьте себе, что у Вас есть десять экспертов. И вот семь из них считают, что некий конкретный товар — Ваша сильная сторона, а трое других склонны назвать ее Вашей слабостью. Что делать в такой ситуации? Ведь вопрос не решается простым большинством голосов; Ваша задача — не найти компромисс между разными мнениями, а установить истину…
Кроме того, существуют и более запутанные ситуации. Как, по-вашему, наличие филиальной сети — это сильная сторона или слабая? Однозначного ответа на этот вопрос нет. С одной стороны, филиал — это хорошо: это признак того, что мы приблизились к клиенту, что мы осваиваем новые сегменты рынка, захватываем новые «полянки»…
А с другой стороны, давно известно высказывание: «Банкротство подавляющего числа фирм начинается с филиальной сети». Избавиться от филиала, приносящего убыток, по имиджевым соображениям практически невозможно. Если все остальные филиалы приносят прибыль, на единственный убыточный до поры до времени можно закрывать глаза. Но если убыточными оказываются два, три, четыре, пять филиалов, то у компании возникают нешуточные проблемы, которые он не может позволить себе не признать.
Ну, и чтобы мои мыcли не показались вам голословными, приведу цитату из Г.Мицберга «Школы стратегий»: «Хил и Вестбрук 1997 год обнаружили, что из 50-ти рассматриваемых ими компаний «20 включая консультационные фирмы пользовались схемой ССВУ, тем не менее ни одна из этих компаний не воспользовалась полученными в ходе анализа ССВУ результатами на последующих стадиях стратегического процесса»
Все приведенные риски с полным правом можно отнести к любым экспертным методикам (сценарному планированию, матрицам BCG, Ансоффа, МакКинзи и т.д.), а не только к SWOT- анализу.
Вывод. Подводя краткие итоги этой заметки, я еще раз обращаю Ваше внимание на следующие важные моменты:
• Будьте внимательны при применении экспертных методик: используйте их как один из критериев, но не делайте на их основании окончательных выводов. Не ограничивайте методы создания маркетинговых стратегий одними только экспертными подходами.
• Не забывайте интересоваться мнением клиентов. Иначе риск ошибки стремительно приближается к 100%!

Big comment
Константин Терехин

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ТОВАРА: ПРАВДА И ВЫМЫСЕЛ

Из книги в книгу, из статьи в статью «кочует» концепция Жизненного цикла товара (ЖЦТ). Думаю, что эта идея хорошо знакома, поэтому не стану останавливаться на ней подробно. Вкратце суть такова.
Обычно рисуют график, представляющий собой один пик синусоиды. По горизонтальной оси измеряют время, а по вертикальной – объем продаж в натуральном выражении (штуки, кубы, метры погонные и квадратные, паллеты, тонны, упаковки и тд). Этот график обычно и называют «жизненный цикл товара».
Анализируя кривую ЖЦТ, обычно выделяют 4 этапа (Хотя мне уже попадалось деление на 6 этапов. Очевидно, что 4 периода- это уже пройденное, это для чайников). Первый этап. Выход на рынок, когда объем продаж увеличивается, но медленно. Обычно на появление нового предложения сначала реагируют «новаторы», то есть потребители предпочитающие приобретать новинки.
Если продажи развиваются удачно, то за небольшой промежуток времени клиенты понимают, что это хороший, интересный товар или услуга и объем продаж возрастает. Поэтому второй этап характеризуется лавинообразным увеличением объема продаж
На третьем этапе «снимают сливки», то есть сбыт носит стабильно большой характер.
Четвертый этап - уход с рынка. Либо продавец вообще выводит товар из ассортимента, либо продает лицензию на производство, либо перестает рекламировать и активно продвигать, пуская продукт на самотек.
Сформулировав концепцию ЖЦТ, теоретики предлагают для каждого этапа свои рекомендации по управлению продажами. Все бы хорошо, да что-то нехорошо :) Конечно, все во Вселенной развивается циклически: и планеты, и страны, и культуры, и семьи, и, тем более, продукты. Именно эту идею и отражает часть синусоиды ЖЦТ. Однако, необходимо сразу сказать, что эта картинка носит качественный характер.
«Ну, а теперь правильный ответ»,- как говорят в одной известной передаче. Дело в том, что определить место товара или услуги на жизненном цикле невозможно.
Во-первых, представьте любую часть графика ЖЦТ. Не видя всю кривую, можно ли определить этап? Очевидно, что нет. То есть, график жизненного цикла построить можно, только для товара уже «умершего», продукта, чья жизнь закончилась. Только вот вопрос: а зачем вам это? Нечем заняться на рабочем месте? Хитрость заключается в том, что график ЖЦТ одного товара не имеет никакого отношения к продажам другого сколь угодно похожего. (Это я могу сказать вам, как бывший обувщик, с полной ответственностью. Изменяя малейшую деталь фурнитуры - например цвет пряжки- можно превратить неликвид в хит продаж и наоборот.)
Во-вторых, только в книжках рисуют плавную кривую. Строившие реальный график продаж конкретного товара, знают, что он «дрожит». А плавная кривая – всего лишь среднее значение, или, говоря научным языком, тренд. Поэтому если взять реальный график продаж, то неизбежно возникнут вопросы. Этот скачок продаж начало лавинообразного роста продаж или просто незначительное колебание сбыта? Этот спад на графике говорит о необходимости срочного вывода товара и поиске новых альтернатив или речь идет о всего лишь краткосрочном уменьшении реализации? Ответов нет!
Вывод. Поэтому я бы вам не рекомендовал заниматься определением, на каком же месте находится ваш товар, потому что этого никто не знает. Более того, все может быть хорошо. Но сегодня вышел новый товар от конкурента, и ваш продукт перестал пользоваться спросом. Давайте оставим абстрактные рассуждения для теоретиков, а сами сконцентрируем усилия на увеличении объема продаж. Ведь пока конкурент продает хотя бы одну штуку в год, вам есть куда расти!

Big comment
Константин Терехин

ЛЮБИМЫЕ ГРАБЛИ ПРОДАЖ ИЛИ ЧТО ЖЕ ТАКОЕ "СТРУКТРУРА ПРИЯНЯТИЯ РЕШЕНИЯ"?

Давайте поговорим о клиентах, которые в принципе могли бы работать с нами, но которые в силу тех или иных причин этого не делают. Причем очень часто эти причины носят, на первый взгляд, абсолютно иррациональный характер. Чтобы выяснить, почему же на самом деле потенциальные покупатели не потребляют ваш продукт, нужно, прежде всего, понять структуру принятия решения каждого такого «не клиента». «Структура принятия решения» — звучит как-то пугающе, не правда ли? Но на самом деле ничего сверхсложного это выражение не означает. Вы просто должны отчетливо представлять себе, какие должностные лица компании-«не клиента» влияют на принятие решения о заключении или не заключении сделки. Чем они при этом руководствуются? Наверняка у них есть какие-то критерии для принятия решения, помимо личной выгоды. (Откат- это не решение проблемы :)) Если вам приходилось работать с крупными промышленными предприятиями, поставлять им сырье оборудование или что-то еще, то ваш собственный опыт придется здесь очень кстати. Если такого опыта нет — не беда: сейчас мы попробуем вместе воссоздать предложенную ситуацию.
Представьте себе, что вы пытаетесь поставить на крупное промышленное предприятие определенный вид сырья — что-то весомое, существенное, непосредственно относящееся к производственным технологиям данного предприятия. С кем вы, прежде всего, столкнетесь? Разумеется, со «снабженцем». Я беру это определение в кавычки, потому что подобные должности до сих пор имеют очень условные названия. На одном заводе этот специалист может называться «инженером по снабжению», на другом — «специалистом», на третьем — «менеджером»… а еще есть такие модные определения, как «закупщик», «байер», и так далее… Какие вопросы, скорее всего, возникнут у «снабженца»? Его, безусловно, будут интересовать цена, сроки поставки, условия (или базис) поставки, условия оплаты. Еще — качество товара, его количество, тара.
Давайте рассуждать дальше. С кем еще вы столкнетесь при попытке стать поставщиком предприятия? С «технологом». Это определение тоже придется взять в кавычки как достаточно условное. На промышленном производстве это будет кто-то из службы главного инженера, главного энергетика или главного технолога. В типографии на месте технолога может оказаться печатник, на автотранспортном предприятии – эксплуатационщик, и так далее.
Какой определяющий критерий у человека на этой должности? Опять-таки качество. Однако если для «снабженца» качество во многом формально, то «технолог» придаёт этому критерию куда большее значение. В первом случае вам зачастую достаточно предъявить сертификат качества, причем менеджер по снабжению далеко не всегда хорошо понимает, что означают приведенные в этом документе сведения. «Технолог» разбирается в этом досконально. Более того, он имеет инструмент проверки этой информации: в его распоряжении обычно имеется так называемая лаборатория контроля входного качества. Все, что написано в предъявленном вами сертификате, должно быть экспериментально подтверждено, — в противном случае вас может ожидать рекламация.
Пойдем дальше. С кем еще вам обязательно придется пообщаться на крупном промышленном предприятии? С «финансистом». Впрочем, это может быть также главбух, или заведующий плановым отделом, или экономист… Как бы ни называлась его должность, основная задача у этого человека всегда одна: заплатить вам как можно меньше и как можно позже.
Итак, если учесть всех перечисленных нами должностных лиц, принимающих решения на данном предприятии, и обрисовать основные критерии, которыми они руководствуются, — нам станет более или менее ясна структура принятия решения.
Впрочем, не будем забывать и о тех случаях, когда все решения принимает один человек. Это относится уже не к крупному предприятию, а скорее, к частному предпринимательству. Однако и эта, с первого взгляда кажущаяся совсем простой, схема принятия решения может таить немало подводных камней.
Приведу пример из моего личного опыта. Одни мои знакомые занимались поставкой теплового оборудования для частных коттеджей или небольших офисов. Система отопления предлагалась ими «под ключ» — в ее состав входили котел, арматура, радиаторы, словом, все необходимое. Итак, они убедили «снабженца» в том, что их цены — самые выгодные, а сроки поставки — оптимальные. Они доказали «технологу», что краны, вентили, насосы, которые они предлагают – самые лучшие, самые надежные. Заручились согласием финансиста. Казалось бы, вопрос о поставке можно считать решенным… А теперь попробуйте угадать, чье мнение, неучтенное моими приятелями, в этой схеме оказалось решающим? Кто более всего влиял на принятие решений? Это была не санэпидстанция, не пожарный надзор, даже не жена заказчика… Правом вето в этой схеме, как выяснилось позднее, обладал дизайнер! Достаточно было ему сказать, что внешний вид предлагаемых радиаторов не соответствует его концепции интерьера загородного коттеджа, — и все, переговоры о поставке оказались сорванными. Никакие доводы, которые мы с вами так скрупулезно перечислили выше, тут не могли сработать. В последнее время в сфере жилого строительства дизайнеры или архитекторы все чаще выступают в роли генеральных подрядчиков, и те критерии, которыми они могут руководствоваться при принятии решений, тоже необходимо учитывать. Мои знакомые упустили этот аспект из виду. Они посчитали, что самая дешевая, самая надежная, словом «самая-самая» продукция просто обязана сама себя продавать. Однако этого не случилось.
Чтобы избежать подобных промахов, недостаточно одного только знания структуры принятия решения потенциального клиента. Кроме этого, совершенно необходимо говорить с ним на одном языке. Что это означает на практике?
Со снабженцами всегда на своем языке говорят продавцы. По сути это две стороны одной медали. Комплиментарные, взаимодополняющие друг друга специалисты.
Если технологи, как бы они не назывались, принимают активное участие в принятии решения в компании клиента, то у вас тоже должен быть технолог — в штате, если подобные ситуации складываются постоянно, либо привлекаемый под конкретный проект. Так, на практике, для работы с импортной полиграфической бумагой у нас в отделе маркетинга был технолог, который непосредственно работал в типографии на позиции печатника. Та же история была и с каучуком — в отделе продаж имелся человек, который, по сути, занимал позицию технолога, и с пальмовым маслом, когда на должности сэйлз-менеджеров работали специалисты с образованием в области пищевых технологий...
Здесь необходимо особо отметить один чисто психологический аспект. Технолог всегда воспринимает любого продавца, будь то сэйлз-менеджер или коммерческий директор, как… ну, скажем, жулика. С его точки зрения, продавец думает только о том, как всучить ему какую-нибудь некачественную ерунду, а за качество готовой продукции отвечать придется технологу... Возникает некоторый профессиональный антагонизм. Продавцу априори сложно убедить в чем-либо технолога. Это, во-первых. А во-вторых, приобрести подлинную квалификацию технолога можно только путем накопления практического опыта. Этот процесс занимает годы, и наивно предполагать, что ваш сэйлз-менеджер может достигнуть того же уровня компетенции, что и технолог. У этих специалистов разная специфика, перед ними стоят разные задачи. Вот почему необходимо, чтобы диалог вели технолог клиента и технолог вашей компании (работавший технологом на предприятиях клиентов): они будут говорить на одном языке, в равной мере оперировать цифрами, в понятных обоим терминам обсуждать, как правильнее применять продукт, каким образом его лучше пустить в переработку, эксплуатацию, технологию…
Все, что выше сказано о технологах, может быть отнесено и к финансистам. Приведу еще один пример из реальной жизни. Я знаю человека, который в то время работал в компании, занимающейся производством и продажей патоки, на позиции Коммерческого директора. (Сырье для кондитерского производства, аналог сахара) Полгода он бился за то, чтобы поставлять это сырье очень крупной кондитерской фабрике «Р». Вопрос согласован с технологами, получены все необходимые сертификаты, проведены все мыслимые и немыслимые исследования… наконец, остается завизировать соглашение у Руководителя этой компании. Человек, о котором я рассказываю, был убежден, что этот заключительный этап — чистая формальность… ну в самом деле, станет ли «небожитель» вникать во все тонкости поставки какой-то там патоки? Не царское это дело!
Однако в ходе переговоров Руководитель задал совершенно неожиданный вопрос: «А как сотрудничество с вашей компанией повлияет на капитализацию нашей?» Ему самому этот вопрос казался, наверно, очень простым: ведь для него как для человека, привыкшего мыслить как финансист, первыми во внутренней иерархии стояли именно денежные вопросы. Там, где мы с вами сочли бы наиболее актуальным вопрос об объемах продаж, его гораздо более заботила капитализация предприятия. Ответить на такой вопрос сходу мой знакомый не мог… К счастью, ему удалось взять тайм-аут, договориться о повторной встрече и явиться на последующие переговоры уже в сопровождении своего финансового директора. Тот смог быстро и доходчиво объяснить, каким образом повысится капитализация производства. При наличии нескольких производств патоки, даже в случае непредвиденного выхода их строя одного из них, поставщик сможет бесперебойно снабжать наиболее крупных клиентов (к числу которых естественно относится «Р»). Стабильные поставки означают стабильное производство, а стабильное производство – это как раз рост капитализации. Приведенные аргументы оказались для Руководителя «Р» достаточно убедительными, и договор был благополучно подписан.
Таким образом, перечисленные выше условные должности («снабженец», «технолог», «финансист», «дизайнер») можно рассматривать как «психотипы». Каждый из них — это своеобразный способ мышления. Более того, существуют целые отрасли, для которых характерен тот или иной способ, или тип принятия решения. Очевидно, что, например, во главе банка скорее всего будет стоять человек, который прошел свой путь по линии финансиста. Редчайшим исключением из общего правила являются случаи, когда банком управляют люди, которые в прошлом специализировались на работе с клиентами. Кто вероятнее всего возглавляет рекламное агентство? Человек, который прошел по пути дизайна или «креатива», то есть имеет опыт в непосредственном создании рекламного продукта. И если вы хотите пообщаться с рекламистами, чтобы продать им, например, материалы для наружной рекламы, вам придется говорить с ними на «дизайнерском» языке. «Теплые», «холодные», «зимние» или «летние» цвета все эти термины для «непосвященного» - пустой звук.
Более того, если мы говорим о частных лицах, то они мыслят также в соответствии с приведенными выше психотипами.
Могу привести себя в качестве примера. Когда покупаю какую-то дорогостоящую вещь, машину ли, ноутбук ли, телевизор ли, я рассуждаю как ярчайший, типичный «технолог». Я не хочу знать слово «сервис». Оно для меня ругательное. Я готов подождать, я готов переплатить, но я хочу получить максимальную гарантию качества. Хочу получить максимальную надежность.
Хотите другой пример из моей прошлой «обувной» жизни. Милые девушки приходят в магазин и говорят: «Вау, какая вещь». Могу поплакаться вам в жилетку. Абсолютно убийственная статистика для обувщиков. 80% решений о совершении покупки принимается непосредственно в магазине. Милые дамы, приходя в магазин, заранее не знают, что они хотят. Они хотят красиво, элегантно, модно. Но что это такое, если спросить у них, никто не скажет.
У нас было свое дизайнерское подразделение, и мы могли сделать все, что хотите. Хотите часть носика круглого, часть вытянутого, а еще часть, торчащую в бок. Никаких проблем. Но никто не знает, что такое красиво. Все говорят, вы нам сделайте, а мы вам скажем, красиво это или нет. Элегантно это или нет. Это ярчайший пример «дизайнерского» подхода.
На витрине ваша обувь может быть сверху, снизу, справа и слева, а милая дама берет по центру. И никто в целом мире за секунду до этого не знал, в том числе и она, какое решение будет принято. Поймите меня правильно, я не против милых дам. :) Такие правила игры. И на самом деле очень интересно и азартно.
Кто является посетителем магазинов-дисконтеров? Конечно, финансисты! На самом деле, они не хотят купить самое дешевое. Они хотят сэкономить на приобретении известных марок продуктов (продуктовые дисконтеры) или одежды удовлетворяющего их качества (магазины распродаж и стоков)

Структура принятия решения понятна. Что дальше?

Итак, понимая структуру принятия решения потенциального клиента и умея говорить с ним на одном языке, мы можем подумать о том, чтобы увеличить объем своих продаж. Как это можно сделать в случае с «не нашими клиентами»? Единственный путь здесь — нивелировать преимущества наших конкурентов собственными преимуществами. Бесконечные уговоры вряд ли помогут «перетянуть» клиентов. Только, зная весомые преимущества наших конкурентов, возможно предложить свои так, чтобы они склонили чашу в Вашу пользу.
С «нашими клиентами» задача будет состоять в том, чтобы удержать объем продаж, а затем и увеличить его. Каким образом это можно сделать? Давайте разберем этот вопрос более детально.
Классическая ситуация — осторожный клиент, который «не кладет все яйца в одну корзину» и берет, условно говоря, 50% своего объема продукции у вас и столько же — у вашего конкурента. Как изменить это соотношение в свою пользу? Понимая структуру принятия решения этого клиента, мы можем определить, кто более всего заинтересован в сохранении имеющейся ситуации. Возможно, это окажется «технолог», который несет ответственность за производство и не желает идти на дополнительный риск, полагаясь только на одного поставщика. Попробуйте поговорить с ним на его языке. Подумайте, что вы можете ему предложить? Например, возможен вот такой приблизительно диалог:
— Уважаемый Иван Иванович, скажите, на какой срок мы до сих пор задерживали поставку товара?
— Ну… обычно все нормально, но вот был случай, когда поставки задержались на четыре или пять дней…
— А как по-Вашему, каков у нас может быть максимальный срок задержки поставки?
— Не знаю… может быть, дней десять.
— А сколько нашей продукции ваша компания потребляет за эти 10 дней? 22 тонны? Очень хорошо. Давайте мы за свой счет положим на ваш склад 22 тонны этого товара, как страховой запас. Увеличим на эту сумму дебиторскую задолженность. Но договоримся о том, что это будет её не снижаемым объемом. Мы не будем просить вас погасить эту задолженность…
Как вы думаете, удастся ли нам, пользуясь такими аргументами, постепенно, шаг за шагом, добиться изменения соотношения закупок в свою пользу? Думаю, что все шансы у нас есть! Возможно, пропорция «50 к 50» понемногу сменится на «70 к 30», а там и на «80 к 20», а там … Уверен, ваши пресловутые «22 тонны товара» в конечном итоге стократно окупятся.
Выводы:
Во-первых, узнайте свои и чужие конкурентные преимущества с точки зрения потребителей. И используйте эти знания для увеличения объема продаж.
Во-вторых, узнайте структуру принятия решений основных клиентов и говорите с ними на одном языке.
В-третьих, должности можно рассматривать, как способы мыслить.
В-четвертых, бывают отрасли с характерным стилем принятия тех или иных решений.
В-пятых, даже если у Ваших клиентов один человек принимает решение, он будет исходить либо из критериев снабженца, либо из критериев технолога, финансиста, дизайнера. Частные лица тоже руководствуются теми или иными критериями, «психотипами».

Big comment
Константин Терехин

ПИРАТСТВО (НАРУШЕНИЕ АВТОРСКИХ ПРАВ): ПОБЕДА СИЛ ДОБРА НАД СИЛАМИ РАЗУМА ИЛИ ЮРИСТЫ ПРОТИВ ПРИРОДЫ: КТО КОГО?

«…И тогда приказ отдал я бойцу:
Просто Солнцу не дай сегодня зайти»
О.С.П. Студия

В последнее время вся «прогрессивная мировая общественность» объединилась в борьбе против пиратства. Создаются международные комиссии, принимаются межправительственные соглашения, вводятся суровые пошлины, законы и т.д. А пиратство процветает во всех уголках мира. Так, по некоторым оценкам, доля пиратских копий программного обеспечения в США (авангарде борьбы за интеллектуальную собственность) превышает 30%. Пару лет назад американские хакеры установили своеобразный рекорд. Через 30 минут после объявления о начале продаж программы, ее «взломанная» версия появилась в интернете.
Что же объединяет эти и другие подобные события? Давайте разберемся. На мой взгляд, и в первом и во втором случае производители, а вслед за ним и власти, пытаются игнорировать фундаментальные законы экономики. А именно: потребитель всегда хочет получить более высокое качество (в самом широком смысле) в минимальные сроки и по минимальной цене. Я сознательно выношу за скобки юридический, политический и этический аспекты. Давайте остановимся на экономике.
Игнорирование основного закона бизнеса-конкуренции – это путь в никуда. И даже государственный аппарат со своими огромными ресурсами не в состоянии длительно противостоять законам природы. Апофеозом «рыночного лицемерия» является тот факт, что самым крупным потребителем пиратского программного обеспечения в РФ являются государственные органы.
Почему премьера фильма в России проходит на недели, а то и на месяцы позже Америки или Европы? Почему мы должны смотреть фильмы позже? Поднимите руки те, кто считает себя людьми второго сорта! Да, действительно, прокатные компании в целях увеличения прибыли вначале демонстрируют фильм в кинотеатрах, а только потом продают видеокассеты и DVD-диски. Но огромное количество клиентов (слово более «весомое», чем безликий «потребитель») желает смотреть новый фильм дома, как только он появится на экранах. Угадайте, на чьей стороне будет победа? Платежеспособный спрос всегда (!) будет удовлетворен. Таким образом, официальные прокатчики проигрывают конкурентную борьбу (!) пиратам за клиентов, которые всегда голосуют деньгами.
Удивительно, что владельцы «мировых брендов» обижаются на пиратов. Позвольте в этой связи несколько риторических вопросов. Уверен ли господин Гейтс, что его «чудесное» программное обеспечение завоевало бы 85% мирового рынка при цене от $600? Может быть именно благодаря пиратам «Windows» де-факто стандарт операционной системы?
По некоторым оценкам себестоимость кроссовок «Nike» составляет порядка $5 за пару. В фирменном магазине цена составляет порядка $150. Может, стоит уменьшить «коэффициент жадности»? Положа руку на сердце, давайте признаемся, что «фирменные» кроссовки не в 30 раз лучше подделок!
Бороться с экономическими законами также бессмысленно, как и с физическими. Конкуренция - закон менее явный, чем закон притяжения, но такой же универсальный и действенный. А главное природный! Конкуренция (понимаемая как победа сильнейшего) существует в животном и растительном мире (межвидовая и внутри видовая борьба), в Космосе (борьба между черными дырами и материей), в социуме (социальные конфликты). Пытаться изменить законы Природы, с помощью человеческих, примерно то же самое, что принять закон, запрещающий Солнцу заходить за горизонт, а ураганам сносить дома. Чем скорее эта простая, в общем-то, мысль будет услышана всей «прогрессивной мировой общественностью», тем скорее огромные ресурсы будут направлены на созидание общего блага.
Вывод. Отсюда становится понятным, что видео, программное и другое пиратство может быть искоренено только одним способом: скорейшее появление продуктов по ценам сопоставимым с пиратскими. То есть победой в конкурентной борьбе. Потребители готовы переплатить за реальное или воспринимаемое качество, но не 7 раз (в случае с DVD) и 20 раз (как в случае с программным обеспечением), и не через пол года как сейчас.

Big comment
Константин Терехин

МАТРИЦА BCG? СПАСИБО НЕ НАДО!
( эта реплика была навеяна беседой с одним из коллег)

Пересказывать методику матрицы BCG, думаю, смысла нет. Эта технология широко известна. Лучше я привлеку внимание уважаемых читателей к менее очевидным выводам, которые стоит сделать из этого подхода.
Скрупулёзно и аккуратно ранжировав продукты согласно матрице BCG, вы получаете «гениальную подсказку» - необходимо превратить «звезды» в «дойные коровы». В переводе на русский язык, это звучит так: в настоящее время вы продаете мало высокорентабельного товара, а надо продавать много. Гениально! Кто бы мог подумать?! Должно быть, сейчас вы специально не продаете много высокорентабельного товара, изо всех сил сдерживая продажи. Но теперь, после совета BCG, вы значительно увеличите объем сбыта. :)
На естественный вопрос: а как мне увеличить объем продаж высокорентабельного продукта? Матрица BCG ответа не дает :(
Так, что, на мой взгляд, не стоит торопиться использовать эту "методику" на практике.

Big comment
Константин Терехин

МАНИПУЛЯЦИИ ИЛИ ИСКУССТВО ИМЕТЬ СВОЕ МНЕНИЕ
Участник сообщества Терехин Константин 26.02.2012 21:47
(Статья написана несколько лет назад. Но мне кажется, что сейчас она особенно актуальна.)

Все нижеприведенное является плодом размышлений автора. Предлагаемая статья не носит исчерпывающего характера. Скорее наоборот, это приглашение к размышлению совместно с автором.
Итак. Что же такое манипуляция (в психологическом смысле этого слова)? Обратимся к словарям.
Манипуляция психологическая [лат. manipulatio - пригоршня, горсточка, ручной прием] - вид психологического воздействия, используемого для достижения одностороннего выигрыша посредством скрытого побуждения партнера по общению к совершению определенных действий
Манипуляция - способы социального воздействия на людей при помощи средств массовой информации, экономических, политических, социальных и иных средств с целью навязывания определенных идей, ценностей, форм поведения и т.д.
Я специально поместил здесь два несколько отличных определения – одно «микро»-, а второе «макро»- уровня. Тем самым я сразу хочу подчеркнуть, что манипуляции – это инструменты не только межличностного общения, но и политики, рекламы, религии, искусства…
Давайте сразу сделаем одно весьма важное замечание. Необходимо провести границу между воспитанием и манипуляцией. Она очень тонкая, но от этого не менее четкая. Иногда внешне методы могут быть похожи, но манипуляция всегда проводится в интересах манипулятора. Он (или они) преследует свои личные эгоистические цели. Воспитание же, в его нормальном понимании, направлено на развитие ребенка, пробуждение в нем лучших черт характера.
Не спешите считать, что манипуляция вас не касается. Реклама и политика, искусство и религия, газеты и телевидение, журналы и Интернет – все в значительной степени является инструментом или пространством манипуляции. Давайте же поговорим о том, как распознать и противостоять манипуляциям и манипуляторам.
Еще одна весьма важная оговорка. Я бы очень хотел, чтобы примеры рассматривались исключительно (!) в качестве иллюстраций. Я не про рекламу, политику, религию и т.д. Я про манипуляции.
Итак. Одним из способов манипуляции является скрытая оценка. За внешне нейтральной подачей информации скрывается точка зрения, выгодная манипулятору. Рекламная компания йогурта «Ч» строилась на описании забавных случаев, имевших место на съемочных площадках классики отечественного и мирового кино. Таким образом, рекламисты, поставив это имя в один ряд с шедеврами, стремятся навязать потребителю аналогичное восприятие рекламируемого продукта.
А вот другой пример.
«Так утром, в результате подрыва заминированной автомашины, припаркованной рядом с полицейским участком, на улице Хайфа, где накануне происходили столкновения боевиков с силами коалиции, погибли 47 человек. Более ста получили ранения различной степени тяжести. Позже ответственность за теракт взяла на себя группировка Аль Тахиб, возглавляемая Абу Масаром Аззакави. По их информации, за рулем заминированного автомобиля был террорист-смертник. Взрыв был таким мощным, что образовал воронку диаметром три метра» - сообщает БиБиСи.
Этот текст я нашел на одном из интернетовских сайтов буквально за пару минут. Вас ничего не настораживает? Боюсь, что нет. Мы слишком привыкли к такому способу подачи информации, и уже не воспринимаем ее критично. Жаль, очень жаль…
Я заменю на нейтральные (или удалю) все оценочные слова. Теперь текст звучит таким образом: «Так, утром, в результате взрыва заминированной автомашины, припаркованной рядом с полицейским участком на улице Хайфа, где накануне происходили боевые столкновения, погибли 47 человек, более ста получили ранения различной степени тяжести, ответственность за взрыв взяла на себя организация Аль Фахид, возглавляемая Абу Масаром Аззакави. По их информации, за рулем заминированного автомобиля был смертник. Взрыв был таким мощным, что образовал воронку диаметром три метра». Это и есть суть события. Чувствуете разницу? Но мы привыкли к скрытым оценкам…
Американцы оккупировали независимую страну в другой части мира под надуманным предлогом (Буш признал официально, что оружия массового поражения в Ираке нет, и информация спецслужб была ложной). Почему же средства массовой информации лишают граждан этой страны права бороться за свою свободу, называя их «боевиками», «террористами», «группировками» и т.д?
Когда иракцы победят (не могут же американцы вечно оккупировать их страну), то этот абзац будет звучать примерно так: «Так утром, в результате блестящей операции по подрыву заминированной автомашины, припаркованной рядом с участком полицейских - предателей, на улице Хайфа, где накануне происходили столкновения патриотов - партизан с силами оккупантов, погибли 47 человек. Более ста получили ранения различной степени тяжести. Позже по сообщениям патриотических СМИ стало известно, что блестящая операция по уничтожению оккупантов и их приспешников была организована отрядом сопротивления Аль Тахиба, возглавляемая Абу Масаром Аззакави. По их информации, за рулем заминированного автомобиля был бесстрашный патриот, пошедший на смерть ради освобождения Родины от интервентов. Взрыв был таким мощным, что образовал воронку диаметром три метра. Страна не забудет своих героев!»
Но все эти примеры - ничто по сравнению с циничностью современных политиков. 11 сентября 2001 года на всегда вошло черным днем в историю Америки, да и всей цивилизации. Удивительно, но до сих пор (!) виновники этой трагедии не найдены и не осуждены. Зато США оккупировали Афганистан и Ирак, приняли «патриотический акт», который существенно урезает гражданские права, ведет жесткую риторику по отношению к Ирану и Северной Корее. И все это, прикрываясь обвинениями в адрес мировой террористической сети Аль Каиды, на счету которой, внимание (!), не одного доказанного преступления. Ни в одном суде мира не осужден за теракт ни один боевик Аль Каиды. Напротив, известно, что США поддерживали Усаму Бин Ладена во время его войны против СССР в Афганистане.
Тут мы плавно подошли еще к одному способу манипулирования. Для себя я его называю «халва». Помните, у Хаджи Насреддина был афоризм: «Сколько «халва» ни говори, а во рту слаще не станет». Так вот, современные политтехнологи считают с точностью до наоборот. Еще ни разу не было доказано в суде (!), что теракт в одном регионе мира связан с другим. Но СМИ в один голос утверждают, что существует мировая террористическая сеть. Повторюсь, утверждают, не приводя ни одного факта. Обратите внимание на слова: «не вызывает сомнения, что…», «речь, безусловно, идет о…», «все это звенья одной цепи…», "очевидно, что...". Но это лишь эмоциональная оценка и не что более.
Безусловно, самым распространенным способом манипуляции является ответ не на тот вопрос, который был задан или перевод разговора на другую тему. «Почему ты опять поздно с работы?», - вопрошает жена. На что муж с готовностью отвечает: «А где мой ужин?» или «А почему дети еще не спят?». Вопрос был задан про одно, а в ответ звучит совершенно про другое.
Частным случаем этого подхода, является знаменитая женская фраза: «Милый, ты меня любишь?» После чего следует просьба: «Тогда купи шубку (машину, квартиру, платье и т.д.- нужное подчеркнуть.)» :) Какая связь между любовью и шубкой!? Но вот уже ювелирный завод «А» наводняет Москву рекламой «Любишь – докажи!», подразумевая необходимость приобретения для любимой ювелирных изделий. Подобные манипуляции стали настолько привычными, что мы уже зачастую их не замечаем. Не согласным со мной могу возразить. Если мужчина по тем или иным причинам не покупает шубку или ювелирное украшение, значит ли это, что он не любит женщину?
Недаром фактически всеми правилами хорошего тона запрещено отвечать вопросом на вопрос. Потому что это тоже одна из распространенных техник манипуляций. Одному российскому политику задают такой вопрос: «Почему в РФ нет свободных средств массовой информации?» На что он отвечает: «А где вы видели свободные средства массовой информации?» Вопрос был задан про конкретные средства массовой информации, а ответ почему-то про какие-то другие. На такие моменты необходимо обращать внимание. Это всегда должно настораживать.
Еще одним способом манипуляции является «лестница в никуда» или «лестница в небо». Суть этого способа в том, что в начале формулируются спорное утверждение и звучит обещание объяснить его позже. А через некоторое время на это утверждение ссылаются как на уже установленный факт. Подобным образом Барон Мюнхгаузен вытащил себя за волосы из болота. Подобный пример мы встречаем в рекламе моющего средства «Д». «В том, что моющее средство «Д» абсолютно эффективно, мы уже убедились. А на сколько оно экономно?» - вопрошает голос за кадром. Улавливаете?
Хочу привести в пример слова одного известного политика.
«У России нет альтернативы вступлению в ВТО – заявил N – если бы такие альтернативы были, мы бы так не торопились».
Интересно, правда? Вот первая фраза: «У России нет альтернативы вступлению в ВТО». В этом предложении используется еще одна технология манипуляции - сужение альтернатив или сужение выбора. На самом деле, у России может быть любой выбор: и в ВТО можно вступать, а можно не вступать, можно вести переговоры десять лет, можно вступать поэтапно и т.д. У китайцев существует древняя пословица: «Из каждой ситуации есть 32 выхода»! А в этой постановке вопроса все другие альтернативы сразу отброшены. И нам вкладывают уже готовую точку зрения. Разновидностью данного способа манипуляции является лишение возможности подумать и все взвесить. «Ответ нужен прямо сейчас! На размышление нет времени! Да чего тут думать? Давай быстрее!»
Но вернемся к «нашей лестнице». Обратите внимание на конструкцию, на построение предложения: «если бы такие альтернативы были, мы бы так не торопились». Т.е. мы торопимся, потому, что нет альтернатив, а вот если бы альтернативы были, мы бы так не торопились. Замечательная попытка самого себя вытянуть за голову из болота.
Такой образ напрашивается – я хочу по лестнице залезть на небо. Поставил лестницу на землю, поднялся, снизу пару ступенек взял, поставил наверх, поднялся, взял снизу еще пару ступенек, поднялся… она у меня висит уже давно в воздухе, но я по ней каким-то образом двигаюсь.
Но дальше всех по циничности ушел метод «создание пугала, врага», "актуализация проблемы", «изменение масштаба», «выпячивание и раздувание проблемы» и т.д. Суть его проста: какую-то проблему намеренно акцентируют, усиливают, раздувают. И вот, уже, если верить рекламе в современной России всего несколько, зато очень важных проблем: критические дни у женщин, кариес, дурной запах изо рта, перхоть и жирные волосы. Вся мировая индустрия производства жвачки, шампуней, зубной пасты, тампонов и прокладок отважно бросаются на борьбу с … ей же самой созданной проблемой. Жили же как-то люди во всем мире без этих чудесных средств, и, надо сказать, отлично жили. Создавали шедевры, растили детей, совершали открытия, строили дома и т.д.
В политике этот метод часто используется для отвлечения внимания людей от какого-то важного, но неприятного для властей события. Не так давно, в Тверской области обнаружили то ли партию кваса, то ли пива, то ли минеральной воды, до конца не понятно, с формой гепатита А. Об этом говорили примерно две недели. Оказывается, в Московской области 3 человека заразились гепатитом А, в Тверской области много человек заразились формой А. Об этом говорили две недели во всех центральных газетах, новостных теле- и радиопередачах, и т.д. Говорили две недели, при этом на самом деле за неделю гепатит А вылечивается, это самая легкая форма этой болезни и в общем-то, особых проблем она не вызывает.
То есть если вы видите, что какое-то событие, которое, по вашему мнению, явно яйца выеденного не стоит, не является чем-то ужасным, активно раздувается, то посмотрите внимательно в «другую сторону». Наверняка где-то в газетах, Интернете, может даже по телевидению, проскакивают какие-то сообщения, фактики, от которых ваше внимание пытаются отвлечь. То, что в Московской и Тверской областях люди страдают гепатитом – это не хорошо, понятно, но важность этой новости явно преувеличена, явно раздута. (Здесь еще придется учитывать желание СМИ сделать сенсацию, но к центральным телеканалам это не относится)
Еще один распространенный способ манипуляции состоит в том, чтобы «говорить только правду, но не всю правду». Рекламное объявление на зале игровых автоматов: «Не выигрывает тот, кто не играет». В общем, с этим сложно спорить. Это очевидная мысль. Но, с другой стороны, если разбираться, то понятно, что игровые автоматы созданы не для того, чтобы человек выигрывал, а для того, чтобы обогащался владелец. И он всегда (!) обогащается.
Как же можно бороться с манипуляцией и манипуляторами? Есть способы «нащупанные» мной, возможно, они будут вам интересны.
Происходит какое-то значимое событие. Обычно очень много разносторонних, противоречивых, а иногда и взаимно исключающих комментариев. Разобраться в этом информационном хаосе весьма сложно. Что же делать? Смотрите на последствия. Что произошло в результате того или иного события, в итоге? Кто остался в выигрыше? Что изменилось? В чьих интересах? И по этим аспектам можно как раз понять причины этого события, его организаторов и их цели.
Еще одним методом борьбы с манипуляциями является отказ от поспешных решений. Время от времени мы становимся объектами каких-то людей, которые нам предлагают что-то купить на улице, что-то очень важное и нужное, или какую-то путевку, или какую-то подписку, часы «настоящая Швейцария всего за 700 рублей», золото, бриллианты; и все это очень хорошо расписывают, очень хорошо объясняют. Совет такой: не принимайте решения сразу. Если есть такая возможность, свои импульсы проверяйте временем. По крайней мере, на следующий день «очарование» этих людей пройдет, эмоции улягутся, и останется более или менее трезвая точка зрения. Сверяйте, насколько это соответствует здравому смыслу. И если не соответствует, я бы очень настороженно к этому относился. Задайте себе вопрос: «Чего хочет говорящий? Какую цель преследует?» Я себе (а иногда и говорящему) задаю вопрос: «В чем подвох»? Если ответ требуют немедленно, то однозначно и твердо говорите «нет». Лучше синица в руках, чем журавль в небе!
Весьма часто люди в личном общении ловятся на «слабо». По сути, они хотят казаться не теми, кем являются на самом деле. Лучше быть, чем казаться, это действительно так. Но зачастую бывает сложно, когда говорят: «Как! Вы не читали книгу этого маститого автора?» Сложно объяснять нравится вам этот автор, не нравится, нужно это вам или нет… А вот если вы говорите: «Да я вообще читать не умею»,- то все вопросы на этом прекращаются. То есть, отшутившись, вы выбиваете почву из под манипулятора.
И последний контрманипулятивный прием. Называется он – лингвистический анализ. Данная технология родилась на стыке психологии и лингвистики. Подробное освещение этой темы потребует отдельной главы, но основную мысль я могу вам показать. Акцент ставится не на «что человек хотел сказать, не что он имел ввиду?», потому что, это всегда неоднозначно, а «почему он употребил именно вот это слово, почему он сформулировал свою мысль именно так?»
Вывод. Давайте вернемся к тому, с чего мы начинали. К сожалению, мы очень часто привыкаем к каким-то вещам и не обращаем на них внимания. Хотелось бы пожелать нам всем быть более внимательными, сознательными, думающими. «Люди! Будьте бдительны!»

Big comment
Константин Терехин

ЛУЧШИЕ СОТРУДНИКИ ИЛИ КАДРЫ РЕШАЮТ ВСЕ?

Бытует такая точка зрения: «Если я наберу в компанию лучших сотрудников, то они будут принимать лучшие решения и, соответственно, это позволит компании занять лидирующие позиции на рынке».
На первый взгляд, звучит логично. Но как Вы сможете выбрать лучших на рынке сотрудников? Как Вы сравните всех специалистов, чтобы выбрать лучших?
Во-первых, как сделать так, чтобы выбрать из всех специалистов? Как их заманить на собеседования, полиграф, ассесмент- центр? Они что все сейчас безработные?
Во-вторых, у каждого человека есть сильные и слабые стороны, все наши недостатки есть продолжения наших достоинств…Как сравнить достоинства и недостатки одного специалиста, с достоинствами и недостатками другого? Слава Богу, ГОСТов на людей пока не придумали.
Но даже если Вы сможете отобрать практически идеальных кандидатов, — уверены ли Вы, что эти люди захотят у Вас работать? Конечно, Вы их должным образом мотивируете, разовьете, обучите… Но где гарантия, что они захотят у Вас остаться, и проработают до пенсии?
Вот почему я советую Вам: ищите наилучших сотрудников, обучайте их, развивайте, стимулируйте — но не рассчитывайте на то, что эти действия автоматически приведут Вас к успеху. Не забывайте выстраивать свои продажи от маркетинговой стратегии, то есть дайте причину клиенту выбрать Ваш продукт или компанию (смотря, что Вы продаете). (подробнее на эту тему, см. например здесь http://www.e-xecutive.ru/blog/sales_up/9744.php )
Вывод. Персонал – это, конечно, очень важно. Подбирайте лучших, мотивируйте их, развивайте.Но явно не достаточно. Пожалуйста, не забывайте о маркетинговой стратегии и о способе мышления руководителя.

Big comment
Константин Терехин

МОТИВАЦИЯ ПРОДАВЦОВ ИЛИ ЧТОБЫ КОРОВА МЕНЬШЕ ЕЛА И БОЛЬШЕ ДАВАЛА МОЛОКА, НАДО ЕЕ РЕЖЕ КОРМИТЬ И ЧАЩЕ ДОИТЬ!

Мотивация сотрудников — вопрос практически вечный. Об этом написано великое множество книжек, но все они, к сожалению, написаны психологами. А психолог — это человек, который обязательно будет рассказывать Вам о знаменитой пирамиде Маслоу и о том, что любой человек вначале удовлетворяет свои физиологические потребности, а уже потом эстетические… Спорить с этим «гениальным» утверждением никто не собирается, но вот беда — к ответу на конкретные вопросы, возникающие перед любым руководителем, оно нас ничуть не приближает.
Давайте попробуем разобраться с мотивацией наших сотрудников (особенно продавцов, в самом широком смысле этого слова), идя «от противного». Мы начнем с наиболее распространенных заблуждений, понемногу пойдем от общего к частному и, в конце концов, придем к неким схемам и алгоритмам. Разумеется, я не берусь утверждать, что они — единственно правильные! Однако это — результат моей пятилетней работы, и предлагаемая мною схема, пусть и не идеально, но работает. Это проверено на практике.
Итак, начнем с неправильного утверждения: «Работать в нашей компании — большая честь». Разумеется, я не против того, чтобы работать в Вашей компании было престижно, почетно, чтобы люди гордились своей причастностью к общему делу и т.д. Я лишь утверждаю, что этот мотив не может быть для сотрудника единственным! Соображения престижности работы не помогут ему накормить детей, заплатить за квартиру, помочь престарелым родителям и т.д. Практика показывает, что ни один успешный sales-менеджер от голода еще не умер. И если он просто уволится из Вашей компании и найдет более высокооплачиваемую работу, — это не самый худший для Вас вариант. Гораздо неприятнее, если работник найдет способ зарабатывать «в обход кассы». И дело тут не только в прямых убытках, наносимых его деятельностью, но и в том, что Вы теряете всякие рычаги управления таким сотрудником! И вот тут уже его увольнения — причем по Вашей инициативе — не избежать.
«Они и так неплохо получают». Этим соображением нередко руководствуются топ-менеджеры самых разных рангов. Давайте сейчас договоримся об очень важном аспекте. В продажах существует понятие «клиентоориентированность». На эту тему написаны горы статей и книг, проведены семинары и тренинги, получены ученые степени и звания. В сухом же остатке все довольно просто: прежде чем принять какое-либо решение, поставьте себя на место клиента или спросите у него. Как он это воспримет? Ему-то такое решение понравится?
Так вот я Вам предлагаю, по аналогии ввести термин «сотрудникоориентированность». Все очень просто. Поставьте себя на место сотрудника: как он воспримет Ваше решение? Поправьте меня, но мне ни разу не доводилось работать с людьми, которые бы говорили: «Елки-палки, я в этом месяце меньше всех работал, а заработал больше всех». Сотрудник всегда говорит (или думает; это зависит от корпоративной культуры в Вашей компании) с точностью до наоборот: «Я больше всех пахал, а заработал меньше всех. Этот Пупкин, нехороший человек, редиска, любимчик шефа, ничего не делал, а заработал на целых 128 долларов больше меня».
И когда руководитель говорит: «Да, ему хватит», то понятно, что с точки зрения топа, сотруднику, может, и хватит. Но поставьте себя на место этого sales-менеджера. А он думает так же?
Есть прекрасная пословица. Знаете, что нужно сделать, чтобы корова меньше ела и больше давала молока? Правильно. Чаще доить и меньше кормить. Надеюсь, что Вы улыбнулись. Я даже скажу иначе: очень важно, чтобы Вы улыбнулись. Если Ваше кредо управления персоналом близко к афоризму с коровой, то пропустите эту заметку. Вряд ли она будет Вам интересна. Но имейте в виду, что корова существо бессловесное, полностью зависимое от хозяина, деваться ей некуда. Помычит-помычит, да и сдохнет. А сотрудник? Я ни разу не встречал обездоленного успешного продавца. А Вы? Вряд ли сотрудник в такой ситуации будет думать про увеличение объема продаж. В лучшем случае, он будет искать другую работу. А в худшем, найдет способ как украсть в Вашей компании.
Иногда мне приходится слышать иной вариант того же самого подхода: «Да, куда они денутся с подводной лодки?» Один мой знакомый называет эту точку зрения «синдромом подводной лодки».
Sales-менеджерам всегда (!) есть куда деваться. Зайдите на любой интернет-сайт, посвященный поиску персонала, там Вы увидите сотни, а иногда и тысячи вакансий продавцов. Откройте любую газету по той же тематике и там толковых sales-менеджеров с руками отрывают. Поэтому давайте не будем считать изначально, что есть некоторая цифра, которая достаточна. Давайте не будем принимать такое решение за другого человека. К этому я Вас буду всячески призывать.
А теперь самая продвинутая, самая правильная, но, на мой взгляд, все равно ошибка. Как и все описанное в этом блоге, эта ситуация возникала и в моей практике: «Разработка системы мотивирования». Я Вам расскажу типичную историю, она чуть-чуть утрированна. Но многие узнают себя, свое предприятие, свою ситуацию. Генеральный директор или первое лицо компании, как он у Вас называется, вдруг видит, что продажи не растут или растут медленнее, чем хотелось бы, или, не дай Бог, падают.
И тогда возникает следующая логическая цепочка. (Попробуйте ее опровергнуть). Продажи не растут, кто занимается продажами? Отдел продаж. Это очевидно даже слепоглухонемому. Значит, чтобы они лучше продавали, надо их лучше мотивировать. К сожалению, мысли относительно оптимизации бизнес-процессов, ранжирования клиентов, управления ассортиментом, проведения антидемпинговых профилактических мероприятий, создания конкурентных преимуществ и т.д. еще не овладели умами большинства руководителей. (Никого не хочу обидеть. Но, к сожалению, знаю, о чем говорю, по собственному опыту).
Конечно, продают продавцы, но дайте им инструмент в руки, чтобы они могли продавать, упростите им жизнь, конкретизируйте задачи, «заточите» Ваш сервис под целевого клиента.
Грамотное мотивирование продавцов — это один из инструментов увеличения объема продаж. НО! Не единственный! В отрыве от других аспектов управления продажами, он не сработает. Пожалуйста, не считайте его волшебной палочкой для увеличения продаж.
Так вот в чем ошибка. Первое лицо компании собирает руководителей. Кто это может быть? Наверняка будут вызваны коммерческий, финансовый директора, юрист, менеджер по персоналу, возможно начальник отдела продаж. Руководитель говорит: «Слушай мою команду! Вот вам недельный срок, разработайте мне систему мотивации». Никто не сомневается в компетенции топ-менеджеров. Они устраивают совещания, дискуссии, диспуты, ломают копья.
И к установленному сроку пред ясные очи святейшей августейшей особы ложатся: формула, алгоритм мотивирования, какие-то расчеты. Опять ломаются копья. Дискуссии, оппонирование, повышенные тона... И… коллектив продавцов осчастливлен новой формулой расчета заработка. Все бы хорошо, да что-то не хорошо. Работает такой подход? И если работает, то, как долго? Максимум (!) три месяца. Максимум. Поэтому я и сказал чуть выше, что это самый правильный, самый продвинутый, но все равно ошибочный подход.
На самом деле, ларчик просто открывался. В чем же дело? Да просто, согласно статистическим данным, любой мотивирующий фактор воздействует на 95% работающих в течение 3–6 месяцев. И вот почему. О чем бы ни шла речь, рано или поздно любой сотрудник достигает своего собственного «потолка стремлений».
Если мы возьмем для примера денежный стимул, то обязательно столкнемся с типичной ситуацией: когда в компанию приходит новый сотрудник, на первых порах он буквально «рвет и мечет» — находит новых клиентов, ездит в командировки, стремится всячески рационализировать свою деятельность… однако потом всегда наступает затишье. Человек набирает определенную инерцию и останавливается на достигнутом. Если Вы предложите ему повысить уровень оплаты его труда, скажем, на 20% взамен пропорционального увеличения объема продаж, он, скорее всего, тихо проигнорирует Ваше предложение. Сотрудник достиг своего собственного естественного предела, «потолка уровня доходов». Его заработок достаточен, чтобы обеспечивать все его основные потребности, и нет острой необходимости прилагать дополнительные усилия, чтобы повысить уровень доходов. «Все равно всех денег не заработаешь. Что я папа Карло пахать? Что я рыжий? Что мне больше всех надо? Пусть трактор работает, он железный. Работа не волк…Нормально я получаю. Машина, Турция, клубы, DVD — все как у людей…» — примерно такие мысли приходят в голову 95% продавцов.
Сверх этой суммы он готов получать деньги, но не зарабатывать их.
Что же с этим делать? Прежде всего, очень важно изменить подход: «Мотивация — это не то, что я делаю для своего сотрудника, а то, что он сам делает для себя». Не мы создаем мотивацию, не мы угадываем. Мы же не ясновидящие, мы не знаем, что человека мотивирует в данный момент, что будет мотивировать завтра, что мотивировало вчера. (Слышу-слышу. Продвинутые коллеги возражают мне, приводя в пример мотивационные карты. Тогда вместо ответа позвольте мне задать Вам несколько встречных вопросов. На каком основании кто-то решил, что можно проникнуть в ход чужих мыслей? Если бы это было возможно, то в разведках всего мира больше не было бы предателей. Почему Вы решили, что выявленные мотивы долгосрочны? И, наконец, (не обижайтесь) почему у Вас проблемы с мотивацией продавцов?) Бог его знает. Но что я могу сделать, как руководитель, как управленец?
Необходимо предложить любому своему работнику множество различных бонусов, стимулов, мотивов. Тогда он, в зависимости от своих собственных, глубоко личных, только ему ведомых причин и поводов, будет переходить от одного стимула к другому, возможно, вновь возвращаться к уже пройденным, но, так или иначе — увеличивать объем продаж. Поясню это на примерах.
Денежный бонус. Старинная поговорка «Как потопаешь, так и полопаешь» предстает здесь в своем буквальном значении: больше продал — больше заработал. Однако наступает момент, когда сотрудник хочет больше получать, но не хочет больше зарабатывать. Он уже не готов прикладывать сверхусилия ради денег. Что ж, хорошо. Но ведь каждый работник Вашей компании — живой человек, который к чему-то стремится.
Возможно, его интересует карьерный рост: он ощущает в себе внутренние силы и готовность к управленческой деятельности, хочет быть руководителем. В расчете на этот возможный мотив Вы можете заранее объявить, что сотрудник, который по итогам полугодия, или года, или трех лет работы (на Ваш выбор) продемонстрирует наибольший объем продаж, автоматически будет повышен в должности. (Как всегда везде ловушки :) К сожалению, далеко не всегда лучший продавец становится эффективным руководителем отдела. Поэтому повышение бывает "вертикальным", а бывает и "горизонтальным" (более престижный продукт или сегмент, внутренний бизнес-тренер и т.д.)) В таком случае сотрудник, ориентированный на карьерный рост, будет усиленно увеличивать объем продаж. Параллельно с этим он будет получать больше денег, но внутренне будет работать не «за деньги», а «за должность».
Но не все обладают достаточной степенью амбициозности — многие сотрудники совершенно не стремятся к высоким постам и вполне довольны своим местом. Это их право. Но Вы можете объявить, что тот, кто добьется наивысшего показателя продаж за месяц, квартал, полугодие или год, будет награжден ценным подарком.
«Ценный подарок». Здесь каждое слово ключевое. Пожалуйста, никогда не дарите деньги. Если Ваш сотрудник говорит, что умирает с голода, и не надо ему подарок, дайте ему деньги. Ни в коем случае не соглашайтесь. Категорическое нет. (Нужны деньги? Пусть заработает!) Причин для подобного решения много.
Допустим, Вы ему подарили 300 долларов. Он положил их в карман. У него там уже есть столько же. Он достал 600, где Ваши, а где его? Он пошел с этими деньгами в клуб. Пиво в начале, водка потом, коктейли с подругами, шампанское за праздник, и вот этот напиток тоже хочется попробовать... На следующий день ему …кхм …как бы это сказать …плохо. :( Вопрос, кто в этом виноват с его точки зрения? Конечно Вы! Это же Вы его споили! Мы же договорились, ставить себя на место сотрудника. «Эти нехорошие люди меня споили!»
Добились ли Вы поставленной цели? Стимулировали ли Вы сотрудника? Вряд ли. Поэтому — «подарок».
Теперь разберем слово «ценный». Ценный с точки зрения сотрудника. Пожалуйста, не подходите к этому вопросу формально. Если у него уже есть две стиральные машины, не надо дарить ему третью. Он может воспринять это как плохую шутку. Наоборот, поймите, что человеку нужно. Пообщайтесь с друзьями, коллегами, руководителем. Может быть, Вы знаете, может быть, как-то слышали.
А вот если у него родился ребенок, стиральная машина актуальна как никогда. Каждый раз, бросая пеленки в стирку, sales-менеджер будет с благодарностью вспоминать свою отличную компанию, решившую для него эту головную боль.
Еще один весьма важный аспект. Ценный подарок вручается большим начальником в присутствии большого скопления людей. Господа, я не хочу Вас обидеть, но начальник должен быть о-о-о-чень большой. Возможно, первое лицо или даже акционер. Это должно стать ярким событием в жизни.
И большой начальник должен помимо ценного подарка вручить грамоту. (Вместе с материальным подарком, а не вместо него, как это часто бывает. :)) Купите рамочку со стеклом, чтобы ее было приятно взять в руки и не стыдно поместить дома или в офисе.
Руководитель, вручающий подарок и грамоту, должен сказать несколько теплых слов в адрес победителя. Смысл их сводится к тому, что «наша компания и я лично благодарны тебе или Вам (как предполагает Ваша корпоративная культура) за проявленные усилия, спасибо».
Скорее всего, этот конкурс будет постоянно (или часто) выигрывать самый опытный сотрудник, имеющий самый большой стаж работы в компании. Но Вы вполне можете сформулировать несколько критериев для награждения: например, поощрять тех, кто привлечет в Вашу компанию больше новых целевых клиентов за определенный отрезок времени. В этом случае победителем, скорее всего, станет наиболее толковый и энергичный молодой специалист, который менее чем «старожилы», отягощен текучкой. У «зубра» действительно много работы, рутины. Много текущих отгрузок. Много дебиторки, которую надо «колотить». Много вопросов от новичков. У него на самом деле меньше времени для поиска новых клиентов. И таким образом, Вы будете стимулировать наиболее толковых, перспективных, молодых сотрудников в компании.
Обычно мотивы изменяются с течением времени. Например, достигший «потолка» в своем заработке сотрудник может начать работать «за признание»; впоследствии он может ощутить вкус к карьерному росту и перейти к работе «за должность»; а еще через какое-то время, возможно, у него возникнут личные обстоятельства (например, создание семьи и рождение ребенка), которые вынудят его вернуться к «денежной» мотивации.
Вывод. Разумеется, никто не заставляет Вас ограничиваться только лишь вышеперечисленными мотивами. Ваша задача — создать разные варианты стимулов, чтобы человек мог переходить от одного к другому, и достигал при этом основной поставленной Вами цели, то есть увеличивал объемы продаж.

Big comment
Константин Терехин

НОРМАТИВЫ ДЛЯ СОТРУДНИКОВ — ЛЕГКИЙ СПОСОБ УПРАВЛЕНИЯ?

Давайте обсудим различные стороны нормативов, включая те, о которых практически не пишут в книгах.
Нормативы, в отличие от планов, никогда не связаны с деньгами. Это может быть количество новых целевых клиентов, процент удержания старых, количество сделанных звонков, полученных писем или факсов, проведенных встреч и т.д. Все мы понимаем, что компания работает не ради того, чтобы сотрудники поддерживали деловую переписку или ходили на встречи с клиентами, а ради получения прибыли. Но если Вы заметили, что деятельность Вашей организации пробуксовывает, если Вы видите, что одним из возможных шагов по увеличению объема продаж является введение нормативов, — значит, их действительно необходимо ввести.
Вопрос введения нормативов подается в следующем контексте. Допустим, план продаж — 100 единиц, к концу месяца фирма продала 95. Можно кричать, топать ногами, всех наказать, но нельзя ничего изменить. В следующем месяце Вы опять планируете, опять у Вас что-то случается, и опять Вы ничего не можете изменить. Тогда Вы объясняете персоналу, что теперь придется контролировать не только результат, а еще и процесс. Для контроля процесса как раз и придуманы нормативы. Просьба не путать с планом, который необходим для оценки результата.
Разумеется, этот шаг вызовет у сотрудников реакцию отторжения, и послужит причиной немалому количеству самых разных стрессов, но если другого пути нет, на это придется пойти. Поставьте перед каждым сотрудником выполнимую задачу: выставить столько-то счетов за день, провести столько-то встреч, привлечь за месяц не менее такого-то количества новых клиентов и т.д. Если сотрудник сегодня не выполнил установленного норматива, Вы в состоянии проследить за тем, чтобы он перевыполнил его завтра. Если норматив не выполняется в течение какого-то достаточно длительного времени, Вы увидите это и сможете разобраться, в чем причина? Возможно, сотрудник нуждается в повышении квалификации или изменении места работы…
В любом случае, Вы будете не только наблюдать результат работы за тот или иной период, но и сможете влиять на его достижение. Расскажите все это своим сотрудникам: «Есть точка А — сегодняшний объем продаж и точка В — тот объем, которого нужно достичь в следующем отчетном периоде. А нормативы — это кратчайшее расстояние из пункта А в пункт В».
Таким образом, нормативы – это способ контролировать процесс. В отличие от плана, являющемся способом оценить результат.
Понятно, что принимать такое решение имеет смысл лишь в том случае, если Вас не устраивает динамика роста компании.
А теперь давайте обсудим проблемы, с которыми столкнется Ваша организация, вводя нормативы. Дело в том, что со стороны (особенно подразделений не связанных с продажами, например отделов по работе с персоналом или оргразвития) часто кажется, что достаточно ввести необходимое количество нормативов, и продажи наладятся сами собой. Нет ничего более далекого от реальности, чем эта точка зрения!
Если Вы убедились в необходимости введения нормативов, обратите внимание на один очень важный момент. Нормативы без отчетов — это травоядный тигр, нонсенс. Однако, самое дорогое, что есть у компании, — это ресурсы sales-менеджеров, и в первую очередь, их рабочее время. (подробнее см. http://www.e-xecutive.ru/blog/sales_up/9624.php ) Поэтому Ваша первоочередная задача — максимально облегчить заполнение отчетов, связанных с выполнением нормативов. Ситуации, когда сотрудник тратит 40 минут на фиксацию результатов 10-минутных переговоров, к сожалению, встречаются нередко…
Но и отчет, без возможности его проверки, также лишен всякого смысла. Как только сотрудники поймут, что их отчеты никто не проверяет, они мгновенно начнут «перевыполнять» нормативы. Скромные — в разы, нескромные — на порядки. Жаль, что только на бумаге. Поэтому продумайте систему контроля полученных результатов.
И тут Вы столкнетесь с неожиданными трудностями. Оказывается, проверка казалось бы простых нормативов вызывает глобальные трудности. Хотите пример? Вы поставили план: 30 звонков клиентам в день. В отчете сотрудник указал 49 звонков. Как проверить действительное число? Технически грамотный руководитель ответит, что для этого можно посмотреть log-файл офисной АТС. Да, это действительно так. Но, Вам придется написать программу, которая будет брать телефоны из log-файла и сравнивать их с номерами клиентов из их карточек. Уф, задача решена? Еще нет. Теперь нам «всего» лишь останется понять, о чем сотрудник разговаривал с клиентами: о дебиторке или о погоде.
Нормируя же количество новых клиентов, не забудьте проверить, действительно продавец выполнил норматив или он принес договоры с новыми юридическими лицами Вашего старого клиента? И так далее и тому подобное…
Вывод. Из всего вышесказанного следует: нормируйте только действительно важные параметры, то есть наиболее близкие к прибыли. Идеальное число нормативов 1–2. И не забывайте, что нормативы – это обоюдоострый меч: они несут дополнительные сложности не только для сотрудников, но и для компании также. И помните, компания никогда не работает ради выполнения нормативов!

Big comment
Константин Терехин

ХЕДХАНТЕРЫ: СТРАННАЯ ЗАВЕСА СЕКРЕТНОСТИ ИЛИ ТАК ЛИ УЖ ОНИ ЭФФЕКТИВНЫ?

Во избежание путаницы, давайте сразу договоримся, кто такие «хедхантеры» («head hunters»), и чем они отличаются от «экзикъютивсёч» («executive search»)
Экзикъютивсёч (на русский обычно переводят, как «прямой поиск») – это ситуация, когда кадровое агентство находит и устраивает на работу, одного из нескольких указанных заказчиком специалистов. То есть заказчик называет фамилии профессионалов, которые его интересуют. И просит кадровое агентство устроить кого-нибудь из них к себе на работу.
Хедхантер (то есть «охотник за головами»)– это ситуация более жесткого выбора, когда называется фактически одна фамилия и ставится задача по переманиванию этого человека в компанию заказчика.
Работать или не работать с хедхантинговыми агентствами или агентствами экзикъютивсёч решать вам, уважаемый читатель. Но хочу привлечь внимание к нескольким весьма не маловажным фактам, которые обычно остаются в тени при выборе подобных схем поиска персонала.
Вообще деятельность хедхантеров засекречена, а агентств экзикъютивсёч особо не афишируется. За редчайшим исключением агентства по найму персонала не называют себя хедхантерами. Причина такой скрытности очевидна – подобный способ поиска персонала является «табу» для многих компаний, а сами сотрудники подобных агентств изгоями.
Вы нигде не увидите статистику, отражающую насколько эффективен данный вид поиска персонала. Сколько времени проработал специалист на новом месте? На сколько эффективными были его результаты? Какие проблемы подстерегают сотрудника на новом месте работы? Все это отнюдь не праздные вопросы, от ответов на которые зависит выбор именно этого способа поиска персонала.
На что же стоит обратить внимание при хедхантинговой схеме найма сотрудника?
Во-первых, происходит жесткое «вырывание» сотрудника из привычного, и, что весьма важно, устраивающего его коллектива. Обычно сотрудник в начале сам принимает решение об уходе, а уже за тем прилагает усилия по поиску нового места работы. В случае с хедхантингом этого не происходит.
Тогда как же переманить специалиста из компании, в которой его все устраивает? Ответ был придуман давно. Обычно в самом начале разговора хедхантер предлагает на новом месте удвоение годового дохода сотрудника. (Естественно, кто же за меньшие деньги согласится уйти из компании, где его все устраивает?) Если сотрудник выражает сомнение, то ему может быть предложены условия вплоть до утроения годового дохода.
К чему это все приводит в конечном итоге? Сотрудник, один раз «продавшийся», навсегда утрачивает понятие «лояльность к компании», «командный дух» и т.д. И в следующий раз легко покинет это место работы, как только найдется фирма, предлагающая существенно большие деньги. Кроме того, этот специалист навсегда останется в базе данных этого, а, на самом деле, и других хедхантинговых агентств (информация имеет свойство распространяться - «что знают двое, то знает свинья…»). Угадайте с одной попытки, к кому они обратятся в первую очередь, при получении аналогичного заказа? Поэтому если надумаете применить этот способ поиска сотрудника, отдельно пропишите пункт, регламентирующий подобный аспект.
Во-вторых, важным аспектом является переплата сотруднику, нанятому таким способом. Оговоренный «дабл» или даже «трибл» приходится выплачивать. Кроме того, плата хедхантинговому агентству составляет сумму порядка годового дохода сотрудника. Очевидно, что руководитель на новом месте, ожидает чудес и немедленно. Он требует и настаивает на немедленной отдаче от нового сотрудника. Специалист попадает «между молотом и наковальней». С одной стороны, руководство компании, требует немедленной и максимально эффективной отдачи. С другой стороны, условия компании зачастую являются непривычными, неприемлемыми или непродуктивными для этого специалиста. И в этой ситуации новый сотрудник уходит, не отработав даже года в компании, в которую он был приглашен.
В-третьих, тут мы подходим к еще одному «активно замалчиваемому» аспекту. Дело в том, что вы никогда не сможете вычленить вклад одного сотрудника в командный результат. «Один в поле не воин». На прежнем месте именно этот специалист творил чудеса или вся команда? А в новых условиях (с другими сотрудниками, ресурсами, клиентами, конкурентами, задачами, руководством, в конце концов) он также блестяще справится с поставленной задачей или завалит всю работу? Однозначного ответа нет.
Вывод. Работать ли с хедхантерами или нет решать вам, уважаемый читатель. Но прежде чем принять окончательное решение, проанализируйте риски, описанные выше.

Big comment
Константин Терехин

НОРМАТИВЫ В ЗАПАСАХ: ПРОСТЫЕ РЕШЕНИЯ ТРУДНЫХ ПРОБЛЕМ?

Как ведущему семинаров по управлению запасами, мне часто задают вопрос, как рассчитать нормативы запасов. Откуда исходит желание нормирования, понятно. По сути, это попытка упростить себе жизнь. Раз и навсегда ответить на вопрос: сколько должно храниться на складе каждого артикула.
Имея практический опыт управления складскими запасами на разных предприятиях, могу утверждать, что идея нормативов, по сути, это мертвая идея, в буквальном смысле этого слова. Весьма часто нормативы формулируют в единицах. «Артикул NA19-57 должен быть на складе в количестве 10000 ед, а артикул LF2075- 2000 ед». На вполне естественный вопрос: откуда взяты такие значения? Следует вполне «резонный» ответ: «мы так решили» или «у нас такой (отраслевой) норматив».
Самые разумные нормативы, с которыми я сталкивался, определяют запас в днях продажи. То есть говорят, что мой складской запас должен составлять не менее 14 дней средних продаж. Но даже в таком определении норматива существуют как минимум два весьма каверзных вопроса.
Первый вопрос связан с тем, как этот норматив был подсчитан или откуда он взят, как был установлен? Почему определено именно 14 дней? А не скажем 20 или 30? А может быть достаточно 10-ти дневного запаса? Чего зря деньги на складе морозить! Ведь складской запас – это овеществленный (а значит, в некотором смысле, замороженный, а иногда и выброшенный – в случае с неликвидами) оборотный капитал.
Второй вопрос еще хитрее. Какой бы норматив вы не взяли, вы всегда рискуете в начале сезона впадать в дефицит, в конце сезона - в перезаклад. Очевидно, что вы будете брать значения продаж за прошлые периоды. Однако в начале сезона эти значения отгрузки со склада будут существенно отставать от реальных, так как сезон уже начался, а данные у вас соответствуют периоду до его начала. Что, в конечном счете, может привести вас к дефициту.
А после сезона, на складе возникнет значительный перезаклад. Потому что при расчетах запасов на период не сезона, вы будете пользоваться данными пика отгрузок. Вряд ли подобное управление запасами стоит рекомендовать кому-либо, за исключением разве что ваших конкурентов. :)
Вывод. Поэтому с точки зрения практики, я настоятельно предлагаю вам, именно управлять запасами, а не пытаться нормировать их. Конечно, вам придется применить на практике алгоритмы, позволяющие расчетным путем установить, какой заказ и в какой момент времени необходимо сделать для бесперебойного снабжения вашего предприятия.
А в поисках ответа на эти вопросы, вам вряд ли удастся обойтись без формулы Вильсона (Харельсона), экстраполяции, ретроспекции, модели с постоянным интервалом или партией, модели минимаксной или с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня. Но это тема уже совсем другой заметки.

Big comment
Константин Терехин

БИЗНЕС-ОБРАЗОВАНИЕ: О ЧЕМ ВАМ НИКОГДА И НИГДЕ НЕ РАССКАЖУТ?!

В этой заметке хотелось бы затронуть животрепещущую проблему обучения менеджменту и маркетингу. Основываясь на собственном опыте ведения семинаров, могу сказать, что самые «сложные» слушатели - это участники с профильным образованием (высшим или МВА).
С одной стороны, их знания недостаточны для решения насущных проблем (иначе они не стали бы посещать семинар). С другой стороны, им очень сложно принять что-то новое, отличное от тех схем и стереотипов, которые они получили в учебных заведениях.
В чем причина такого парадокса? Давайте подробнее коснемся учебного процесса. Среди главных (я бы сказал системных) недостатков бизнес - образования в России (да, и рискну предположить, в мире) можно отметить отсутствие реального бизнес - опыта у преподавателей. Как результат, слушатели не получают прикладных методик: в книгах о них не пишут, своей бизнес-практики у преподавателей нет. Откуда же берутся профессионально не пригодные преподаватели?
Существует 3 «класса» учителей. Во-первых, это институтские преподаватели. Закончив ВУЗ, затем аспирантуру, они приходят преподавать (иногда в свою же «альма матер»). Чему они могут научить?
Вторая группа преподавателей – это консультанты. Их карьерный путь ничем принципиально не отличается от первых: разница только в том, что после ВУЗа они поработали в консалтинговой фирме. Среди них бытует мнение, что преподавание в престижном институте, университете или академии «хорошо для резюме». (Конечно, за не имением практического опыта работы в штате компаний, это действительно лучше, чем ничего).
Кто же относится к 3-ей группе?
К третьей группе относятся практики- специалисты, успешно работавшие в тех или иных компаниях, и на следующем этапе карьерной лестницы, шагнувшие в консалтинг и обучение. К чему я это все рассказываю? Угадайте с одной попытки, каких специалистов на рынке меньше всего? А какие стоят дороже всех? А учебные заведения хотят сэкономить… Ух, как хотят.
Что имеем в итоге? В ВУЗах в лучшем случае преподают консультанты без реального опыта работы. А в большинстве случаев «чистые» преподаватели, профессора, доценты и т.д. Ситуация, описываемая здесь, актуальна и для западных бизнес - школ. Обратите внимание на резюме тамошних преподавателей.
Что же остается? Пересказ и «вдалбливание» слушателям книг известных авторов: с классикой – не поспоришь! Акцент делается не на понимание границ применения, сильных и слабых сторон и других особенностей, которые неизбежно возникнут по мере использования методик, а на заучивание определений, формальной последовательности действий, «стандартных» ситуаций (которых на самом деле не бывает). Такое образование по определению фрагментарно и стереотипно. Фрагментарно, так как не дает универсальные инструменты или хотя бы подходы. Стереотипно, потому что не обучает мышлению.
О каком мышлении может идти речь, если основным способом обучения является пересказ. Преподаватели пересказывают прочтенное ими в книгах, написанных теоретиками от продаж (подробнее смотри заметку о вреде гуру http://www.e-xecutive.ru/blog/sales_up/2062.php). Любой здравомыслящий человек, аккуратно и вдумчиво попытавшийся определить место товара на Жизненном цикле (подробнее см. http://www.e-xecutive.ru/blog/sales_up/10465.php), или пробовавший использовать матрицу BCG (подробнее см. http://www.e-xecutive.ru/blog/sales_up/10624.php), никогда ни за что не будет обучать этому других (Разве что из мести или злобы :) ). Практик, применивший хотя бы раз SWOT-анализ (подробнее см. http://www.e-xecutive.ru/blog/sales_up/10421.php), никогда не будет о нем рассказывать так, как пишут в книгах.
Еще одним негативным следствием являются источники примеров: это либо вымышленные ситуации, либо примеры из деятельности наиболее крупных, транснациональных компаний (деятельность которых во многом публична и доступна для поверхностного анализа. Потому что настоящую информацию о клиентах, конкурентах, готовящихся акциях, технологиях и т.д. они никогда не опубликуют). Однако, на одну крупную компанию приходится тысячи мелких, и работать выпускнику скорее всего придется в одной из них. То есть решать совсем другие задачи, исходить из других ресурсов и условий.
Существуют и значительные проблемы в методике преподавания. Помимо, типичных для всего высшего образования семинаров и лекций, в бизнес- обучении присутствуют «кейсы». Под кейсом обычно понимают вымышленную или реальную бизнес-ситуацию, на примере которой разбирают полученные знания. Работу с кейсами можно условно разделить на 2 подхода: «западный» и «российский». Для «западного» подхода, практикующегося в подавляющем большинстве бизнес- школ в России и в мире характерно подробное описание ситуации в рассматриваемых заданиях (10-20 страниц текста – обычная ситуация). Роль преподавателя обычно аналогична задаче модератора во время мозгового штурма. Студенты должны сами нащупать верное решение. Для этого им предоставляют различные источники информации: интернет, справочные, отраслевые и другие материалы. Обсуждение каждого кейса обычно занимает целый учебный день (даже при условии, что кейс был разослан слушателям заранее).
Крайне редко, но встречается подход, условно называемый мной «российским», когда текст кейса содержит только самую важную информацию, преподаватель занимает активную позицию, направляя ход обсуждения, но, не подсказывая решения. При этом основное внимание уделяется не столько самому решению (ведь, скорее всего, оно будет специфичным для каждого случая), а методике принятия решения, алгоритму рассуждения, который в значительной степени более универсален. Время, затраченное во втором случае существенно меньше, а, следовательно, эффективность выше. В результате, курс, занимающий неделю в иностранной бизнес - школе, нередко в России укладывается в 2-3 дня без потери качества.
Проблемой является численность и состав группы. Оптимальная численность, с точки зрения эффективного обсуждения,- 15-20 человек. Обучение в группе свыше 30 человек изначально будет мало эффективным, так как для кого-то обсуждаемые вопросы банальны, а для кого-то новы, кому-то интересно, а кому-то скучно. Таким образом, очень сложно выбрать темп и глубину подачи материала. Чем группа однороднее (по должностям, уровню подготовки, решаемым задачам, скорости восприятия информации), тем плодотворнее проходит обучение.
Чего же можно ожидать от бизнес - (да и любого другого) образования? Самые лучшие учебные заведения могут дать максимум: обширный кругозор, системное мышление и навыки работы с информацией. Никого не хочу обидеть, но вы когда-нибудь и где-нибудь встречали выпускника- специалиста? Хотите попасть на прием к врачу, закончившему вчера ВУЗ? Или прокатиться в лифте, рассчитанном выпускником- инженером? А отведать продуктов, изготовленных в смену студента - технолога?
Вывод. Что же я предлагаю? Подходите более внимательно к выбору учебного заведения или автора бизнес - семинара. Уточните практический опыт преподавателя. Получая ту или иную методику, относитесь к ней прагматично. Поинтересуйтесь подводными камнями, границами применения, длительностью использования в мировой и российской практике. Все это позволит вам отделить новомодные концепции от надежно работающих инструментов.

Big comment
Константин Терехин

СОЗДАНИЕ НОВЫХ ПОТРЕБНОСТЕЙ: ЛЕГКО ЛИ БЫТЬ БОГОМ?

На семинарах, в статьях, книгах, форумах активно обсуждается вопрос, вынесенный в заголовок. При этом часто звучит одна и та же мысль: фирма «А» создала потребность, удовлетворила ее, и заработала на этом кучу денег. Давайте подробнее рассмотрим этот вопрос.
На мой взгляд, потребности человека за последние несколько тысяч лет не изменились. Я никогда их не считал, но думаю, что потребностей у человека не больше десятка. Основных, базовых потребностей. Об этом можно почитать подробнее у известного «строителя пирамид» А. Маслоу. :)
Невозможно придумать новую потребность, возможно, придумать лишь новый способ удовлетворения уже существующей потребности.
Разберем пример. Одной из базовых потребностей человека является потребность в общении, как обмена информацией. На удовлетворении ее работают все средства связи. Раньше для этого разжигали сигнальные костры. Потом появились курьеры на лошадях. Потом почтовые службы. Теперь на эту потребность работают телефон, включая сотовый, Интернет, факс и прочее. Эту же потребность обслуживает такая отрасль, как транспортная. Изначально люди передвигались пешком, со временем они пересели на тех или иных животных. Сейчас мы пользуемся автотранспортом, самолетами, скоростными поездами. Но вся эта гигантская инфраструктура удовлетворяет ту же потребность человека в общении. Более того, практически все современные виды искусства «работают» на эту потребность. Индустрия отдыха, шоппинг (именно «шоппинг», а не совершение покупок в магазинах) – все это различные способы удовлетворения потребности в общении.
А как же быть с корпоративными продажами?- спросит читатель. Хитрость заключается в том, что именно человек всегда принимает решение о совершении покупки, руководствуясь при этом теми или иными собственными потребностями. В случае с должностным (корпоративные продажи) или частным лицом потребности человека являются определяющими при совершении сделок в обоих типах продаж. Человеку (и в роли частного, и в роли должностного лица) свойственно стремиться к безопасности, к признанию заслуг, к общению и т.д.
Более того, практически у всех товаров и услуг «самым конечным» потребителем является частное лицо. Например, вы поставляете сырье на цементный завод, который поставляет свою продукцию на растворно - бетонный узел, который, в свою очередь, отправляет бетон на стройку жилого дома, квартиру в котором купит частное лицо.
Рискну сделать вывод: практически все товары и услуги, в конечном счете, удовлетворяют потребности частных лиц.
Вывод. Поэтому во избежание многомиллионных пустых трат не размышляйте о том, как создать новую потребность, как навязать человеку необходимость потребления того или иного продукта. Подумайте лучше о том, как тот или иной продукт, та или иная услуга могут по-новому удовлетворить уже давно существующие человеческие потребности. Это и есть ключ к успешным инновациям.

Big comment
Константин Терехин

РЕГИОНЫ: «У НАС ВСЕ ПО-ДРУГОМУ»

Регулярно проводя семинары в регионах, или общаясь в Москве с участниками из других областей, краев, городов, я часто слышу: «У вас Москва, а в нашем регионе все по-другому». Услышав такую точку зрения, я всегда задаю встречный вопрос: «А гравитация, сила тяжести у вас такая же, как в Москве? А атмосфера? Люди говорят на том же языке?» Если все вышеперечисленное одинаково, то и законы маркетинга те же. Да, действительно, в одном регионе конкуренция может быть жестче, чем в другом. Где-то конкурентов может быть больше, в другом - меньше. Где-то уровень дохода граждан может быть выше, а где-то ниже. Или предпочтения тех или иных корпоративных клиентов могут складываться иначе.
Но законы конкуренции, законы маркетинга и менеджмента - универсальны. Они такие же общие, как законы физики, химии, математики. Реализация этих законов на практике от региона к региону, от отрасли к отрасли может несколько отличаться. Но основная суть, основное проявление этих законов - универсально.
Везде потребители хотят меньше цену. А у вас? Везде потребители хотят лучше сервис. А в вашем регионе разве не так? Везде потребители хотят более высокое качество. Наверное, ваши клиенты готовы потреблять хлам? Все хотят меньшие сроки поставки, все хотят большую гарантию. Примеров можно приводить множество.
Вывод. Поэтому, уважаемые господа, если вы считаете, что в вашем регионе все по-другому, это дорога в никуда. Лучше размышляйте в контексте того, как та или иная ситуация, тот или иной закон работает в вашем регионе, как он проявляется, как вы можете его использовать себе во благо. Для того, чтобы увеличить объем продаж, чтобы выполнять планы по сбыту.

Big comment
Константин Терехин

СИНЕРГЕТИКА В БИЗНЕСЕ: ПРАВДА ИЛИ МИФ?

Ни одна современная книга, семинар или статья по менеджменту не обходится без магического заклинания «синергетический эффект». На бытовом уровне подразумевается эффект экономии при переходе количества в качество. Например, на одном стуле может удобно сидеть только один человек. А на сто стульях, расположенных в ряд, комфортно расположатся 110 человек. Таким образом, экономия составит 10 стульев.
Применительно к бизнесу обычно говорят о синергии в случае слияния фирм, филиалов, подразделений и т.д. Логика проста. Скажем, в 2-х компаниях было по одному отделу продаж численностью 10 сэйлз-менеджеров. После слияния, с таким же объемом работы смогут справиться 15 сотрудников (за счет введения унифицированных способов продаж, единого документооборота, компьютерной программы и т.д.) Таким образом, возможно уменьшить затраты на содержание 5 человек.
И все бы хорошо, да что-то не хорошо. Давайте плясать от печки. «Синергетика – междисциплинарное направление научных исследований, задачей которого является познание принципов самоорганизации различных систем». То есть синергетика изучает взаимодействие объектов лишенных собственной воли, так как речь идет о «самоорганизации» (в лучшем случае речь может идти о рефлекторном поведении).
В примере с отделом продаж, почему-то не задается вопрос, а хотят ли сотрудники в прошлом различных (возможно конкурирующих компаний) работать вместе. А как будут сочетаться различные корпоративные культуры, как сложатся взаимоотношения в коллективе? Люди, как известно, не кирпичи и не части «самоорганизующихся систем».
Также почему-то упускается из вида временные периоды, необходимые Природе для «самоорганизации системы».
Вывод. Так что же синергетический эффект не возможен? Конечно, возможен! Но не по приказу, не по решению начальника, и не в результате самоорганизации. Слияние и поглощение требует не механического сложения, а искусства управления. Из набора деталей велосипед получится, если только все их сложить в одном единственно возможном порядке. Причем задача руководителя в данном случае сравнима с задачей Демиурга, творца нового коллектива, который должен работать как слаженный организм. Только в этом случае возникнет эффект, описанный в самом начале статьи. Сами по себе только …

Big comment
Константин Терехин

ПРИНЦИП ОРКЕСТРА ИЛИ ВСЕ-ТАКИ КВАДРАТИКИ?

Обычно касаясь структуры компании, говорят о линейном, дивизионном или сетевом (матричном) построении. Все действительно так и добавить тут по существу нечего. Однако, практически всегда из поля зрения авторов выпадает один существенный принцип построения структуры фирмы, а именно «принцип оркестра». Давайте восполним этот досадный пробел.
О чем идет речь? В свое время меня сильно удивило осмысление того факта, что дирижер управляет оркестром единолично. При этом численность многих оркестров превышает 300 человек. Каждый исполнитель получает прямое указание, когда вступать, когда усилить звук и так далее. Сильно удивил меня и тот факт, что дирижер действует без посредников. Сложно представить, чтобы дирижер взмахнул палочкой, его «заместитель» увидав этот жест – повторил его «начальнику отдела скрипок», а тот, в свою очередь, «главному скрипачу», вслед за которым, уже все остальные будут исполнять свои партии. Естественно, мгновенно возникнет хаос и какофония.
Широко известно утверждение (я бы даже сказал убеждение), что у одного руководителя не может быть более 7-10 подчиненных. Иначе, его работа становиться малоэффективной. Однако, оказывается, что при правильной организации работы, это правило перестает выполняться.
Действительно, если сотрудники собраны в одном месте (оркестровой яме), сыграны в коллектив (на репетициях) и руководитель оперативно получает отчет об их деятельности (дирижер слышит звуки, которые они играют), то это принципиально позволяет расширить возможности управления.
Более того, на мой взгляд, следует изменить сам подход к строению организации. Я часто слышу, как «продвинутые» руководители хвастаются количеством «линий» или «уровней» управления. При этом, почему-то считается, что чем больше уровней, тем организация (а значит и руководитель) круче. Может быть, это действительно и так (в смысле, «круче»), но не эффективнее.
Не так давно я наткнулся на интересное исследование, в котором говорилось, что наиболее эффективные компании Америки имеют не более четырех уровней управления. А наименее эффективные порядка восьми и более. При этом под критерием эффективности понималось рентабельность на вложенные средства (инвестиции). По-моему, вполне адекватная характеристика. Понятно, что как и любое исследование – это однобоко. Понятно, что рентабельность инвестиции - это еще не все. Да, да, да. Я со всем этим абсолютно согласен. Однако, задуматься над всем этим жизненно необходимо. Может, стоит пожертвовать ощущением собственной значимости в угоду повышения эффективности управления.
Кроме того, в многоуровневых организациях руководитель, как правило, утрачивает связь с реальностью. Он оценивает поведение клиентов, конкурентов, партнеров по колонкам сухих цифр или льстивым докладам подчиненных, которые, в свою очередь, опираются на цифры и лесть нижестоящих сотрудников. И так до самой «передовой», до продавцов, которые лишены возможности оперативно и непосредственно донести информацию до первого лица компании. Из-за этого фирма утрачивает гибкость, связь с клиентами, и, в конечном счете, …. Но не будем о грустном.
Поймите меня правильно, я совсем не призываю, чтобы Генеральный или Коммерческий директор лично руководил уборщицами или грузчиками. Я просто хочу спросить, как давно, в последний раз, Вы были на складе, в отделе продаж, маркетинга, снабжения и так далее? Как давно Вы общались с продавцами, снабженцами, маркетологами, экспедиторами, кладовщиками? Какие у них проблемы, пожелания, предложения? Как давно Вы, прислушавшись к мнению исполнителей, меняли что-либо в компании?
С другой стороны, а как давно в последний раз Вы «случайно» заходили в кабинеты или на склад? «У меня принтер барахлит, вот на Ваш распечатал». «Я тут неподалеку был, вот к Вам заехал». Я клоню к тому, что как давно Вы в последний раз наблюдали естественный процесс работы сотрудников? Как давно Вы за ними «подглядывали» и «подслушивали»? Или выражаясь языком классического менеджмента, делали фотографию рабочего дня?
Что же конкретно я предлагаю? Возьмите себе за правило еженедельно проводить совещание с основными, на Ваш взгляд, подразделениями компании. Со всеми другими отделами не реже раз в месяц. Регулярно «случайно» навещайте их, внимательно наблюдая за тем, кто, что и как делает именно в этот момент.
Продумайте систему адаптации стажера (на позиции продавца, маркетолога, снабженца, логиста и так далее), при которой они познакомятся и поработают хотя бы несколько дней во всех значимых подразделениях компании. Это позволит им в дальнейшем четко представлять специфику работы других отделов, с одной стороны. И снимет возможные конфликты с другой стороны. Кроме того, личное знакомство и работа позволят в дальнейшем быстрее решать текущие проблемы.
Организуйте систему обратной связи, когда любой сотрудник может напрямую обратиться к Вам письменно, по электронной почте или лично в отведенное для этого время. Поощряйте, и не только морально, лучших сотрудников, предложения которых Вы внедрили. Заведите правило, при котором наиболее существенные отчеты ключевых исполнителей попадают к Вам параллельно и одновременно с предоставлением их непосредственному руководителю. Я думаю, что не для кого не составит особого труда вбить Ваш адрес в поле «Копия» электронного письма.
Вывод. Выстраивая структуру организации, пожалуйста, все время имейте в виду «принцип оркестра». И будет Вам счастье.

Big comment
Константин Терехин

ФОКУС – ГРУППА: СОКРЫТОЕ В ТЕНИ

Два слова хочется сказать о не очевидных (по крайней мере, редко упоминаемых) аспектах такого инструмента качественных маркетинговых исследований, как фокус- группа. Я исхожу, из того, что читателям данного блога в общих чертах понятна эта методика.
Поэтому изложу ее в общих чертах. Набирается группа из целевой аудитории, то есть среди потенциальных или реальных потребителей того или иного товара или услуги. Обычно размер группы 8-12 человек. Им предлагается оценить перспективность, интересность, удобства и так далее нового товара или услуги. Или новой марки.
И все бы хорошо, да что-то не хорошо. Существует две очень важных причины, по которым к фокус - группе стоит относиться крайне осторожно. Я не хочу сказать, что не надо использовать этот инструмент качественных маркетинговых исследований. Но риски фокус- группы важно заранее правильно оценить.
Во-первых, потребитель попадает в необычную для себя ситуацию. Кто из нас задумывался, какие ассоциации у него вызывает этикетка на бутылке минеральной воды или цвет стекла у бутылки с тем или иным газированным напитком. Или кто из нас задумывался об ассоциациях, которые вызывают у него начертания того или иного шрифта на той или иной торговой марке.
То есть искусственно задаются вопросы, раздувающие значимость, по сути, второстепенных аспектов, второстепенных моментов для потребителя.
Он, почувствовав свою «непреходящую значимость», почувствовав особенное значение в этой ситуации, пытается соответствовать своему новому статусу и начинает задумываться о тех вопросах, которые ему раньше даже в голову не приходили. Обычно процесс купли – продажи носит достаточно динамичный характер. Ситуация часто разворачивается «на бегу», в условиях цейтнота и аврала, когда в голове у клиента (будь то частное или должностное лицо) одновременно множество других проблем.
И совсем другое дело, когда в уютной обстановке в течение нескольких часов есть возможность, наморщив лоб, задумываться об ассоциациях, которое вызывает тот или иной цвет, та или иная упаковка, те или иные атрибуты товара или услуги. Это первый риск.
Во-вторых, участники фокус - группы – это люди, которые социально ориентированы, это люди, которые хотят выглядеть лучше, чем они есть на самом деле, это потребители, которые пытаются говорить те слова, которые от них в какой-то степени ожидают. Существует масса примеров.
Один из красивых приводит Джек Траут. Детям дали пюре в полиэтиленовых тюбиках. Они аккуратно выдавливали содержимое в чашки, после чего аккуратно кушали. Результаты фокус - группы признали положительными, и продукт запустили в массовое производство. Хэппи энд? Вовсе нет! Как только пюре поступило на прилавки магазинов, дети стали выдавливать пюре из тюбиков друг на друга, на стены и т.д. и т.п. На практике это привело к массе нареканий, претензий и исков со стороны родителей и взрослых. Такая ситуация вынудила компанию свернуть производство продукта в полиэтиленовом тюбике.
Вывод. Когда вы используете фокус - группу, пожалуйста, имейте в виду не только широко известные положительные стороны, но и редко упоминаемые риски.

Big comment
Константин Терехин

У КАЖДОГО СВОЯ РЕАЛЬНОСТЬ!?

(Солнышко припекает, работать совсем не хочется. А тянет на мировоззренческо-посиделочные разговоры. :) Вот я и решил несколько философично осмыслить понятие "воспринимаемая ценность", т.е. сумму мнений целевого сегмента. Итак, Вашему вниманию предлагаются летние рассуждения на тему реальности... )

На идею написания этой заметки меня натолкнул фрагмент из фильма «Микромир» и комментарий моего друга (Толик, привет!). В этой документальной ленте ярко и необычно показана жизнь насекомых, пауков и т.д. Особенно меня поразили два эпизода.
В первом муравей пил хоботком отдельно лежащую каплю воды. Мы привыкли, что вода в обычном состоянии жидкая, но для него она была «твердая». Он просунул хоботок в каплю воды и пил. Знаю – знаю, что скажет читатель, знакомый с физикой. Все дело в силе поверхностного натяжения. Вот и я о том же самом. Именно эта сила наделяет каплю воды непривычными для людей свойствами. Получается, что вода для муравья твердая, а не жидкая.
Во втором эпизоде паучок, естественно, дышащий кислородом, но зимующий в своеобразном «домике» под водой, таскал туда на своем брюшке воздух. Удивительно, но человек не может «засунуть» под воду воздух (в сопоставимых по масштабу количествах), а паук может. Получается, что воздух для паука проявляет себя совсем не так как в реальности человека!
Давайте разберем еще один более «масштабный» пример. Представим себе привокзальную площадь (например, «площадь 3-х вокзалов» в Москве).
Вот, весь в мигалках и сиренах по «встречке» летит важный чиновник; вот, в дорогом джипе продвигается сквозь затор коммерсант. А это москвич в недорогом авто объезжает «лицо кавказской национальности», «бомбящего» в старенькой затонированной шестерке. Только что приехавший гость шокирован размерами и суетой столицы. В то же самое время кто-то бежит со всех ног, боясь опоздать на поезд.
Бомжи привычно ищут бутылки и алюминиевые банки, в надежде заработать на выпивку. Недалеко от них вокзальные опустившиеся проститутки. Парочка влюбленных молодых людей, обнявшись, идет по своим делам. Все эти люди находятся в одно время в одном месте, но у каждого своя реальность.
Ромашка для биолога, художника и коровы абсолютно разные объекты.
Слышу-слышу, дотошный читатель возражает: «Это все категории субъективные. Возьмите лучше физику или математику».
Я так и сделаю. :) Рассмотрим точные науки. Например, математику. Хитрость заключается в том, что эта наука базируется на постулатах, принимаемых без доказательств – аксиомах. И вот мы уже имеем две совсем разные геометрии. Евклидову (одной из аксиом которой является непересекаемость параллельных прямых) и Лобачевского (у которого параллельные прямые пересекаются в бесконечности).
Кто прав Эйнштейн или Ньютон? А ведь их физическая реальность отличается как небо и земля. А физик-теоретик и физик-экспериментатор? Думаете, у них много общего во взглядах на науку?
Для элементарной частицы нейтрино Земли не существует. Она проходит сквозь нашу планету, не изменяя скорость и направление, другими словами «не заметив» ее.
Каков же вывод? Каждый из нас живет в собственной отдельной реальности, выстроенной по нашим законам и лишь отчасти пересекающейся с другими такими же Вселенными. Значит, именно от каждого из нас зависят наши жизни. Именно нам дано создавать свой собственный мир. Ведь не даром сказано, что человек создан по образу и подобию Божьему!

Big comment
Константин Терехин

ФАТАЛЬНАЯ ОШИБКА «Я ТОЖЕ»

Существует так называемая идеология «я тоже» («me too»), иногда несколько высокопарно называемая "стратегией преследования". Сторонники этого подхода призывают копировать действия лидера в той области, где Вы работаете. По их мнению, если Вы постоянно идете на шаг позади лидера, то можете повторять все его удачные шаги, избегая неудачных. На первый взгляд, это логичный пусть к успеху. Но поставьте себя на место клиента: зачем ему «копия»? Он выберет «подлинник», «первый вариант», причем выберет его по своим собственным критериям. (Не забывайте про правило Гагарина)
Откуда появился такой подход? Возможно из анализа тактик спортсменов, например велосипедистов. Там действительно в групповых гонках заблаговременно расписывают роли. Кто-то едет первым, рассекая воздух, и уставая больше других. Остальные до поры до времени «отдыхают» в его «тени». Но вот финишный рывок, и первым приходит тот, кто сэкономил больше сил.
Все действительно так. Но это спорт, и победитель здесь определяется по секундомеру (объективно). А мы работаем с людьми, принимающими решения о покупке, то есть с субъективной оценкой. Представьте себе, что победитель в велогонке определяется судьей сразу после старта. Он посмотрел соревнования в течение 10 минут, и назвал чемпиона. Вот эта ситуация больше похожа на рынок.
Если я, как потребитель (частное или должностное лицо), уже решил (!), что самое дешевое или самое дорогое, самое качественное или самое натуральное, самое большое или самое компактное — это товар марки «А», то зачем я буду обращать внимание на марку «Б»? Я уже принял решение! Так зачем мне нужны новые муки выбора? Я что, не знаю чем заняться?
Как же избежать подобной ошибки? Об этом читайте во второй части...
На самом деле, на рынке есть место только для лидера.
Задумайтесь над этим несколько парадоксальным, на первый взгляд, высказыванием. Лидировать можно по самым разным параметрам: по объему продаж в натуральных величинах, по цене (высокой или низкой), по скорости поставок, по уровню сервиса, по индивидуальному обслуживанию… Любой клиент руководствуется соображением: «Зачем мне покупать у других, если есть лидер?»
Однако понятие о лидерстве у каждого покупателя свое. Пенсионер или бюджетный работник из глухой провинции не станет покупать у Вас пакет молока за 30 рублей, если есть лидер — тот, кто продает его по самой низкой цене -25.
Озабоченный своим имиджем бизнесмен не станет покупать у Вас даже очень хорошие и качественные часы, если Вы не можете предложить ему модель от «Breguet», — он обратится к лидеру, представляющему на рынке самые дорогие и престижные марки.
Начальник отдела снабжения, для которого важнее всего стабильность производства, не будет покупать сырье, ориентируясь только на цену, — он предпочтет обратиться к лидеру по надежности поставок, который гарантирует ему бесперебойную работу.
Есть такая пословица, что лучше быть большой рыбой в маленьком пруду, чем маленькой рыбой в большом пруду. И, оказывается, еще Гай Юлий Цезарь две с половиной тысячи лет назад сказал, что лучше быть первым парнем в деревне, чем вторым в Риме. (Признаюсь, я всегда считал, что это русская народная пословица.)
Вывод. Одним словом, никто не покупает «товар вообще»: каждый клиент определяет одну или несколько наиболее важных для себя характеристик продукта и выбирает поставщика, подрядчика или магазин лидирующего именно в этой области.

Big comment
Константин Терехин

ЧТО ТАКОЕ ИНТЕРНЕТ И КАК С НИМ БОРОТЬСЯ?

Огромное количество книг маркетинговых «неогуру» начинаются главой-страшилкой, рассказывающей о кошмарах, принесенных в современный бизнес интернетом. Это и многочисленные истории о мгновенных банкротствах гигантов отраслей. И стремительные взлеты никому не известных новичков рынка, со штатом в три человека. И клиенты, одним кликом мышки получающие предложения товаров или услуг со всего света. И т.д. и т.д. При этом предполагается, что только наш «чудесный неогуру» знает рецепт борьбы с этой напастью.
Однако, давайте разберемся, чем по сути является интеренет, и каков его вклад в современный бизнес. Если отбросить шелуху, то на самом деле «всемирная паутина» является огромной, быстро обновляемой газетой с удобным поиском информации. Вот и все. И мир изменился ровно настолько, насколько его способна изменить подобная «газета».
Да, действительно, клиенту теперь доступно значительно больше информации (рост составляет многие порядки). Но легче ли ему от этого стало? Вряд ли. Древний принцип, советующий прятать ценное письмо в груде никому не нужных, здесь работает на 200%.
Задайте любое поисковое словосочетание и начинайте раскапывать груду мусора, любезно предоставленную вам поисковиком. (К теме вечной борьбы «оптимизаторов сайтов» и программистов, пишущих алгоритмы поиска в Интернете, за релевантность выдачи (т.е. соответствие запросу) мы еще вернемся.)
Да, действительно, удачный сайт пусть и небольшой компании, давал ей определенные преимущества перед значительно более крупным конкурентом. Почему «давал»? Да потому что сейчас все сложнее (чтобы не писать «невозможно») создать сайт, выделяющий тебя на фоне конкурентов. И еще сложнее привлечь и удержать там целевую аудиторию.
Ну, и наконец, кто мешает (кроме собственной косности, но это уже претензии не к Интернету) создать не просто удобный сайт, но отраслевой портал, способный существенно увеличить продажи? Все-таки ресурсы крупной компании как-то странно сравнивать с возможностями новичков.
Но создать сайт это, выражаясь математическим языком, необходимое, но недостаточное условие. Для успеха интернет-проекта необходимо, чтобы ваш сайт по основным ключевым словам попадал на первую страницу выдачи основных поисковиков (в России пока с большим отрывом лидирует Яндекс, однако Google медленно, но уверенно уменьшает разрыв), так как 80% пользователей просматривают только ее.
А вот тут-то и начинается самое веселое. Если вы торгуете «инфузорией-туфелькой», не думаю, что у вас много конкурентов, и, следовательно, попасть на первую страницу выдачи в Яндексе не составит труда. А вот по другим товарам или услугам добиться этой цели значительно сложнее. Все больше и больше компаний, не решив эту задачу, покупают себе рекламное место на первой странице или контекстную рекламу. И здесь опять все упирается в ресурсы и в возможную косность «отраслевых воротил». И это опять не вина Интернета.
Что же мир не меняется? Конечно же, меняется. Но эти изменения носят количественный, а не качественный характер. Обычное письмо может идти к адресату недели, а электронное минуты или, максимум, часы. Раньше поиск информации предполагал работу с телефоном и бумажными носителями. Сейчас же с «электронным пространством», которое, как я уже говорил, обновляется значительно чаще, чем самый динамичный справочник.
Вывод. Таким образом, конкуренция просто переместилась в новую «плоскость» - Интернет. Появился и активно развивается новый способ общения с клиентами, новая рекламная площадка и новая плоскость конкуренции. Вот и всё.
А в заключение позволю себе перефразировать крылатую фразу: «На интернет неча пенять, коли …», - ну а дальше вы и сами знаете.

Big comment
Константин Терехин

СОБЛАЗН ПРОСТЫХ РЕШЕНИЙ

На улице ко мне подошла цыганка и спросила:
-Хочешь, расскажу всю правду?
Я говорю: давай.
Она говорит: за революцией в
Ливии стоят американские масоны.
Александр Соболевский, Stand Up

В природе человека есть 2 взаимоисключающие черты: любопытство и лень. С одной стороны, мы хотим понимать, что творится в окружающем нас мире. (Этим объясняется, местами иррациональная, тяга людей к новостям.)

С другой, нам безумно лень собирать по крупицам, всесторонне анализировать факты, мнения, концепции. Это весьма энергозатратный процесс, и организм старается его избегать. Что же остается? Сим-сала-бим…на сцену выходят они – простые решения.
Кто виноват в моей плохой жизни? Конечно же, евреи, коммунисты, капиталисты, понаехавшие, голубые, пиндосы, враги народа – нужное подчеркнуть. (Только не я сам. Как можно подозревать в своей плохой жизни себя? :) )

Отсюда следует простой вывод: «бей жидов, спасай Россию», «Россия для русских, Москва для москвичей», «пролетарии всех стран, объединяйтесь» и т.д. и т.п.
Но сегодня я хочу остановиться чуть подробней на мировом «жидомассонском заговоре».
Удивительно, какую необычную, почти магическую власть оказывает «теория жидомасонского заговора» на людей. В нее сразу же и безоговорочно верят и работяга из маленького провинциального городка, и олигарх, и инженер из Москвы, и мусульманин с Кавказа (перечисляю небольшую часть своих знакомых, с пеной у рта обвиняющих во всем «мировое закулисье»).

Иногда (особенно, если говорящий сам еврей) корень зла называется «мировым олигархатом». smile:) Меня давно интересовал вопрос: в чем сила этой точки зрения? Почему её так легко и некритично принимают такие разные люди?
Чтобы сразу же внести ясность, сформулирую свое мнение на тему жидомасонского заговора. Я в него не верю. То есть, в то, что есть группа давно богатых и влиятельных людей верю сразу и безоговорочно.

В то, что они хотят управлять миром, так же верю сразу. А кто не хочет? Если бы такая возможность была у охотников Заполярья или профсоюза доярок Нечерноземья, у шахтеров Нигерии или Союза курильщиков, что, думаете, они откажутся? Я бы согласился. smile:)
Но для меня вопрос формулируется не так. Управляют ли давно богатые и влиятельные люди миром? И вот тут я убежденно считаю, что нет. Аргументы? Пожалуйста.

Трудно поверить, что за экономическим ростом и гиперэкспансией Китая в мире (в этом, максимум в следующем году, его экономика станет первой в мире, обогнав США) стоят американские, израильские, европейские граждане и корпорации. То же относится и к росту Японии, Индии и других динамично развивающихся экономик.

Еще одним аргументом против, является «золотой миллиард». Что же это за могущественное «мировое правительство», если население планеты перевалило за 7 миллиардов? Куда оно смотрит? :)

Вернемся к вопросу, который меня буквально мучает. Почему этот миф так живуч? Почему, например, систему правления, сложившуюся на «арабском Востоке» считали миропорядком, установленным «мировым правительством»? Чуть позже «арабскую весну», в результате которой к власти пришли исламисты от умеренных до радикальных (в Египте), тут же, не моргнув глазом, окрестили масонским проектом.
Ну, и чтобы не было скучно smile:), возврат власти в том же Египте умеренному военному диктатору снова «заслуга» «теневого мирового правительства».

Так в чем же секрет успеха и устойчивости жидомасонского мифа? По-моему мнению, он избавляет от необходимости думать, вникать в ситуацию, анализировать информацию. Зачем думать, когда любое событие – происки «мирового олигархата»? :)

Подобно древним людям, считавшим гром и молнию проявлением гнева бога, мы все списываем на жидомасонов. Греки, как достаточно образованный этнос, придумали целую иерархию богов.
Так же некоторые «исследователи» «объясняют» взаимосвязь «сионистов», «масонов», «Бильдербергского клуба», «Богемской рощи», «Римского клуба», «Комитета 300» и т.д. Жаль, что на смену интригам Олимпийских богов, пришли козни Wall Street’a. Греческие были веселее. :(

Прошло время и современному человеку не приходит на ум объяснить грозу гневом небожителей. Но все неизведанное и не понятое в жизни до сих пор объясняется «промыслом божьим». А в политике и экономике «жидомасонским заговором». Зачем напрягаться, когда и так же все ясно. :)
В науке существует замечательный принцип «бритвы Оккама». «Не стоит множить сущее без необходимости».

Мне для объяснения безумств, маразма, бреда творимого правительствами России, США, Китая, КНДР и т.д. не нужны масоны. А вот в причинах каждого конкретного эпизода надо долго и аккуратно разбираться, ища кому это выгодно.

Что же делать? Как противостоять соблазну простых решений? Возьмите себе за правило перечислять минимум (!) 12 причин, приведших к той или иной ситуации. Глубоко осознайте, что даже самое простое обыденное явление (например, съел мороженное – заболело горло) не может быть следствием одной причины.

Продолжая пример с мороженным, если человек абсолютно здоров, ему это лакомство не угрожает. Обязательно должны быть другие предпосылки. Возможно, ослаблен иммунитет, сильный стресс, хронический тонзиллит и т.д. Сочетание этих негативных факторов и даст в итоге простуду.

Еще один весьма действенный совет. Если вы в чем-то абсолютно убеждены, сделайте прогноз, исходя из своей точки зрения, на 6-12 месяцев. И посмотрите, сбудется ли он. С вероятностью 95% он будет ошибочен. Только, пожалуйста, не обманывайте сами себя, подтасовывая предсказание под свершившееся событие.
Ну, и вообще, поменьше эмоций, побольше логики. И будет вам счастье! :)