Издательство МИФ: как книжку сделать былью

На последнем курсе университета Артем Степанов познакомился с Игорем Манном. Мэтр российского маркетинга, работавший тогда в компании Alcatel, на одной из конференций изъявил готовность консультировать студентов в подготовке дипломных работ. И Степанов полгода общался с ним по теме, связанной с рынком мобильной связи. Когда диплом был защищен, задал наставнику вопрос о работе. И получил предложение посмотреть сайт новорожденного издательства «Манн, Иванов и Фербер».

Было это в июне 2005 года. Компания, которую позже для краткости стали называть МИФ, только что выпустила свою первую книгу. Учредители, запустившие издательский бизнес без отрыва от основной работы, искали исполнительного директора. Артем в свои 21 год на директора не тянул. Но как менеджер, занимающийся операционными делами проекта, вполне подошел и стал первым наемным сотрудником.

Компания, в которой оказался вчерашний студент, была не похожа на все, о которых он слышал раньше. Ни штата, ни офиса. Производственные совещания проходят раз в неделю в кафе. Единственный менеджер — человек-оркестр, выполняющий десятки задач. Но руки чесались попробовать на практике все, о чем было написано в книгах по бизнесу, которые давал почитать Манн.

Сегодня в издательстве МИФ работает 150 человек. В 2016 году его оборот достиг миллиарда рублей. Но компания так и не обзавелась офисом, соответствующим солидному статусу лидера рынка. В помещении, которое она арендует в центре Москвы, на 80 квадратных метрах размещаются две переговорные и десять менеджеров. Остальные трудятся дома в 49 городах и 20 странах мира. А сам Артем Степанов, в 2014 году ставший генеральным директором издательства, по-прежнему предпочитает назначать встречи в кафе.

В 2016 году совокупный тираж книг, напечатанных в России, упал на несколько процентов, а оборот незначительно вырос в основном за счет индексации цен. А мы, напротив, совершили в прошлом году рывок, увеличив продажи на 50%.

Родительские гены

Executive.ru: Что отличает сегодня МИФ от большинства других российских издательств?

Артем Степанов: В первую очередь результаты работы. Мы растем на падающем рынке. В 2016 году совокупный тираж книг, напечатанных в России, упал на несколько процентов, оборот незначительно вырос в основном за счет индексации цен. А мы, напротив, совершили рывок, увеличив продажи на 50%.

Но этот рост случился не на пустом месте. Это результат поступательного развития с того момента, когда Игорь Манн, Михаил Иванов и Михаил Фербер решили сделать необычное по российским меркам деловое издательство и начать решать проблемы, которые не решали другие: выбирать действительно толковые книги, учитывать интерес автора, привлекать читателей в магазины…

Мы всегда развивались быстрее, чем рынок. Каждый год, кроме 2009-го, когда случился посткризисный спад, прибавляли не меньше 20%. Почему? Наверное, потому что у нас была такая установка: развиваться, а значит расти. Многие ведь этого просто не хотят. А мы хотели и постоянно искали инструменты, стимулирующие развитие компании.

Простой пример: большинство российских издательств до сих пор ставят новую книгу на полку магазина и ждут, пока ее найдет человек, для которого она создана. Но в ХХI веке дойти до книжного магазина — уже подвиг. Поэтому мы сами приводим людей в магазины: с помощью социальных сетей, где у нас сотни тысяч подписчиков, с помощью интересных email-рассылок. У нас большая электронная библиотека, которую мы начали одними из первых формировать в 2007 году, и на которую сегодня приходится уже больше 10% выручки.

Еxecutive.ru: Что в организации работы и корпоративной культуре компании отражает личность ее основателей?

А.С.: Офиса и управленческой команды у нас не было до 2010 года. И это задало сильную ориентацию на результат. Мы встречались раз в неделю в кафе только для того, чтобы пройтись по списку ранее поставленных задач и определить новые. При таком подходе не имеет значения, как ты организуешь процесс выполнения задачи. Ты просто должен сделать в срок то, что обещал. Так работает компания и сегодня.

Основателям было важно, какие ценности стоят за книгой. И мне как нынешнему руководителю издательства это важно не меньше. Нам — на полном серьезе — приносили рукописи под названием «Как правильно давать взятку». И мы авторам, конечно, отказывали. Какой бы практичной и структурно хорошей не была такая книга, мы не хотим, чтобы ее идеи распространялись.

И, наконец, в момент старта нами двигала красивая идея: взять на себя функцию эксперта по выбору лучших книг. Поэтому в первое время мы издавали лишь по 12 наименований в год, а на сайте было написано: «Максимально полезные деловые книги». Сегодня у нас уже нет такого слогана. Из 380 книг, вышедших в 2016 году, бизнес-тематике посвящены только около тридцати. Основное место в нашем портфеле занимают теперь издания по творчеству, саморазвитию, детские книги. Эти книги могут быть не только полезными, но и вдохновляющими или концептуальными. Но это по-прежнему тщательно отобранные книги.

Много Имен и Фамилий

Еxecutivе.ru: Чем сегодня занимаются основатели компании?

А.С.: Игорь Манн давно не участвует в оперативном управлении издательством. Но он много выступает с семинарами и тренингами, на которых без посредников общается в нашей читательской аудиторией. И из этого общения вырастают идеи его новых книг, которые мы издаем. Михаил Фербер вышел из состава акционеров в 2012 году и, насколько я знаю, в бизнесе сейчас не работает. Михаил Иванов увлекся триатлоном. В 2014 году он тоже продал свою долю в издательстве и теперь живет в США, где тренирует триатлетов-любителей.

Еxecutivе.ru: Кто владеет сегодня МИФом?

А.С.: Еще в 2007 году долю в нашем стартапе приобрело издательство «Эксмо», и теперь это наш основной акционер. Огромный издательский опыт, который принесли его основатели Олег Новиков и Андрей Гредасов, безусловно, дал еще один толчок развитию компании. Среди других акционеров я, наш исполнительный директор Дмитрий Утробин и по-прежнему Игорь Манн.

Executive.ru: В 2016 году на сайте издательства появилась новая расшифровка аббравиатуры МИФ: «Много Имен и Фамилий». Вы хотите поменять название?

А.С.: Нет. Это символическая интерпретация — еще один очень важный результат осмысления корпоративной самоидентификации, через которую мы прошли. Мы увидели: было замечательное начало под названием «Манн, Иванов и Фербер». И есть новое состояние издательства, которое описывается по-другому. Сегодня наша компания стоит на людях, которых много. И каждый вносит свой вклад. Мы не сразу пришли к этой формулировке, и когда ее открыли — поняли, что она поразительно точна. Как и 12 лет назад, мы в МИФе отвечаем за качество книг своими именами. Но теперь это не три имени, это много имен и фамилий.

Как рождаются книги

Еxecutive.ru: Сколько книг напечатал МИФ в 2016 году?

А.С.: Наш масштаб — 2,5 млн в физических штуках. Среди других издательств это не самый высокий тираж. Но у нас цена книги выше, чем средняя по рынку. И поэтому, если исключить учебную литературу, по обороту мы входим в топ-5 издательских компаний России.

Executive.ru: Каков главный критерий отбора книг?

А.С.: Очень простой: мы делаем книжки как для себя. Почему? Потому что сами пользуемся продуктом, который выпускаем. Если видим, что книга не помогает в решении задач нашего издательства или личных задач наших сотрудников — то как она поможет другим?

Еще один инструмент отбора — рекомендации самих читателей. У нас на сайте есть специальный раздел, куда каждую неделю поступают по 20-25 писем, в которых нам советуют обратить внимание на зарубежные книги, еще не вышедшие в России. Так, например, в нашем портфеле появился Фредерик Лалу и его «Открывая организации будущего». Эту вещь нам порекомендовали сразу несколько человек.

Мы издаем такие книги, которые подталкивают к развитию и создают привычку читать. Если книга, которую однажды купил человек, ему помогла, то создается положительная обратная связь — человек начинает покупать книги чаще. Но это длительный процесс, быстро его результаты увидеть нельзя.

Еxecutive.ru: То есть вы ориентируетесь на доход не от одной книги, а от долговременного контакта с читателями?

А.С. Мы не фиксируемся на доходе. Доход — это следствие полезности. Если продукт полезен — то доход будет. Поэтому мы смотрим на то, какую пользу может принести книга.

Еxecutive.ru: Какие авторы преобладают в вашем издательском портфеле — зарубежные или российские?

А.С.: Примерно 70% совокупного тиража занимают переводы. Но есть отличия внутри разных направлений. В детской литературе мы ориентируемся на наших авторов. Многие книги, которые мы выпускаем в сотрудничестве с ними, на уровне мировых стандартов. Мы это видим на международных выставках, в которых участвуем. Поэтому в 2016 году МИФ запустил проект по продаже авторских прав за рубеж. И у нас уже есть первые успехи.

Еxecutive.ru: Покупают ли иностранцы бизнес-авторов из России?

А.С.: Покупают, но точечно. Например, Игоря Манна, который известен в странах бывшего СССР, купили в Латвии и в Казахстане. Глеба Архангельского могут купить, Максима Батырева. Но наиболее конкурентоспособны за рубежом книги по творчеству и иллюстрированные детские издания из России. Ценности и рекомендации, которые они несут, чаще совпадают с зарубежным культурным контекстом.

Еxecutive.ru: Какой должна быть бизнес-книга неизвестного российского автора, чтобы вы захотели ее издать?

А.С.: Когда мы стартовали, нашей ролью было открытие новых бизнес-тем, малоизвестных или вообще не известных в России. Мы выпустили первую практичную книгу о клиентоориентированности («Клиенты на всю жизнь» Карла Сьюэлла), первую книгу по тайм-менеджменту, написанную человеческим языком («Тайм-драйв» Глеба Архангельского). У нас на сайте так и было про эти книги написано: первая в своем роде. Но сегодня книга №1 уже есть во всех темах. Просто хорошо в 25-й раз написать о переговорах или о другом уже мало. Нет смысла повторяться. Поэтому мы отдаем предпочтение книгам, которые предлагают новый взгляд на бизнес и менеджмент, открывают новые теории и практики управления.

Книги, меняющие МИФ

Еxecutive.ru: Назовите трех авторов, которые сформировали вас лично как менеджера?

А.С.: За двенадцать лет я прочитал сотни бизнес-книг. Каждая дала что-то свое. Но главные мои учителя: Джим Коллинз («От хорошего к великому»), Ицхак Адизес (книги с описанием роли менеджмента и жизненных циклов бизнес-организации), Фредерик Лалу с новым взглядом на парадигму развития компании и управления.

Еxecutive.ru: Какие книги МИФа отразили интерес к управленческим темам, которые выходили на первый план на разных этапах развития издательства?

А.С.: Когда в 2010 году мы получили и прочитали «Rework», то ее содержание процентов на пятьдесят совпало с тем, как работали мы. Авторы, ребята из Калифорнии, призывали отказаться от стереотипов и приобретать для бизнеса только то, что нужно для результатов, а не то, с чем привычно ассоциируется успешная компания. Было прикольно узнать, что офис, которого у нас долго не было, тоже не входит в список важнейших ресурсов. И поскольку к тому моменту накопилось столько документов, что хранить их дома уже было нельзя, мы ограничились тем, что сняли совсем небольшое помещение под бухгалтерию.

Тогда же, в 2010 году, вышла книжка Тони Шея «Доставляя счастье». Она стала словно дверью в открытый космос: это была реальная история, которая показывала, что работа и удовольствие не исключают друг друга, что бизнес может приносить радость. Очень многих эта книга вдохновила тогда. И нас тоже: мы с коллегами поняли, что хотим построить в компании именно такую культуру. А рывок в продажах, который издательство совершило в прошлом году, связан с двумя книгами: «Пять пороков команды» и «Открывая организации будущего».

Executive.ru: Какие идеи вы из них почерпнули?

А.С.: Они помогли нам сформировать новую модель развития. Мы довольно долго росли за счет увеличение количества продуктов и открытия новых издательских направлений. У нас это получалось. Но к 2016 году стало ясно, что потенциал такой модели роста ограничен. Люди не готовы прочитывать еще больше книг. Почти во все самые перспективные тематические ниши мы уже вошли. И тогда мы сделали ставку не на продукты, а на команду. «Сначала кто, а потом что», — как говорил Коллинз.

Я всегда работал в тандеме с исполнительным директором Дмитрием Утробиным. Но когда мы начали разрабатывать новую стратегию, то почувствовали, что нас двоих для этого недостаточно. У нас появилась потребность узнать мнение других людей, которые давно работают в компании и являются носителями ее корпоративной культуры.

При этом было ясно, что если просто собрать коллектив и поговорить, то это не даст нужного результата. Поэтому мы запросили помощь профессионального коуча, который провел нескольких стратегических сессий. Сначала мы собрали представителей бизнес-направлений — двенадцать человек, руководителей отделов. С ними мы провели встречу в малом кругу, а когда увидели эффективность этого инструмента, то собрали всех МИФотворцев и провели общую стратегическую сессию.

Сначала мы говорили о том, кто мы такие и что для нас важно. Потом — о том, какие у нас есть цели, как мы к ним сможем приблизиться. Различные типы организаций, описанные Фредериком Лалу, помогли нам увидеть идеал корпоративной культуры. А настольным пособием стала в этот период книга Патрика Леонсиони «Пять пороков команды». С ее помощью мы в ходе стратегических сессий мы осваивали методологию, объединяющую отдельные группы людей вокруг общей цели.

Executive.ru: Что в итоге пришлось скорректировать внутри менеджмента?

А.С.: Например, избавиться от недоверия, первого порока команды. Мы начали строить взаимоотношения на основе более высокой открытости. Это происходило через признание своих слабых и уязвимых сторон. Для большинства это было совершенно новым упражнением. Менеджеры открыто говорили о том, что они не умеют, где они чувствуют себя неуверенно. Когда мы перестали бояться говорить друг с другом открыто, увидели много проблем, на которые раньше просто не обращали внимания. И мы верим, что именно фокус на том, как строить взаимоотношения друг с другом и приходить к новым решениям, позволил в 2016 году так сильно вырасти.

Еxecutive.ru: Еще одна очень важная для российского бизнеса книга, выпущенная МИФом в последние годы, — «Scrum» Джеффа Сазерленда. Как она появились в вашем портфеле?

А.С.: Мы ее увидели в топе продаж на Amazon. Я знал, что Scrum — одна из методологий разработки программного обеспечения. Посмотрели, кто автор. Оказалось, один из создателей методологии. Это всегда очень хорошо для книги. Посмотрели, что внутри. Популярное введение в концепцию. Отлично! И при этом Scrum преподносится не как айтишная шутка, а как универсальный фреймворк для проектных команд. Как раз в это время, в 2015 году, в России усилился интерес к agile, гибким методологиям работы в различных бизнес-сферах. И не осталось сомнений, что у этой книги будет широкая аудитория.

У нас самих после прочтения «Scrum» появился новый взгляд на многие вещи. Сейчас, в 2017 году, agile-трансформация — наш главный стратегический проект. Но при этом мы не внедряем конкретно Scrum. Мы берем разные методы, на которых основаны гибкие модели управления, и смотрим, что подходит конкретно нам. Мы не воспринимаем знания из книги как аксиому: надо делать только так и не иначе. Мы экспериментаторы, которые сами на себе проводят исследование: тестируем идеи, совершаем ошибки и получаем те результаты, которые нельзя получить, пока не попробуешь действовать по-новому.

Что интересно, книги Джеффа Сазерленда и Фредерика Лалу, которые вышли почти одновременно, как две стороны одной медали. Потому что agilе — это системная теория о том, как по-новому организовывать работу. Расставлять приоритеты, принимать решения, — все это хардовые навыки. И есть софтовые, «мягкие» вещи, культурные, о которых говорит Лалу: как люди между собой общаются, как они разрешают конфликты, как пользуются эмоциональным интеллектом. Одно без другого не работает.

В конце концов, это в МИФе и есть самое главное. Зная хардовые скиллы, мы не забываем о «мягких». Когда вы знаете как делать, что делать и цените тех, кто с вами в одной команде — вы отвечаете за результат вместе. И этот результат всегда выше того, который может быть у людей, делающих ставки только на бизнес-процессы.

Executive.ru открыл канал в мессенджере Telegram. Хотите быть в курсе самых главных событий российского менеджмента? Присоединяйтесь!
Комментарии
Участники дискуссии: Евгений Балакин, Владимир Токарев
Менеджер по обучению персонала, Сочи

Предлагал свой "Учебник торгового представителя" (www.TORG-PRED.info), который был и есть №1 в СНГ, ответили "Дай денег на издание - опубликуем"

Генеральный директор, Нижний Новгород

Издайте в Ридеро.ру, Евгений, там вопросов задавать не будут и денег не попросят (пока рекорд - книга попадает в магазины после отправки в редакцию на рассмотрение меньше, чем за 24 часа, в основном недели 2, но это тоже не срок).

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Новости
Академия CiBest подготовила тест на проверку грамотности по внутреннему аудиту

Вы сможете оценить свои способности работать внутренним аудитором, искать и находить слабые места в компании.

В ЦНТИ Прогресс прошел семинар по сложным вопросам кадрового делопроизводства

Валентина Андреева провела семинар по новеллам трудового законодательства для слушателей ЦНТИ Прогресс.

МРЦ запустил набор на курсы для поступающих на Президентскую программу

Программы «Бизнес-проектирование» и «Деловой английский язык» разработаны с учетом критериев оценки кандидатов при прохождении конкурсных испытаний.


Компания Columbus автоматизировала передачу данных в сети магазинов «Гроздь»
Cеть начала работу со специализированным ПО для передачи данных в Единую государственную автоматизированную информационную систему (ЕГАИС).