Что делать, если бизнес перестал быть прибыльным

Российские компании оказались не готовы к новой экономической реальности: бизнес-модели, рассчитанные на постоянный рост, трещат по швам. «Улучшения экономической ситуации в ближайшей перспективе ждут только наивные, – говорит главный редактор Executive.ru Андрей Семеркин, – Для тех владельцев бизнеса и топ-менеджеров, кто осознает глубину проблемы, и при этом не хочет мириться с таким ходом дел; для тех кто не надеется на чудо, настроен бороться за выживание и успешное развитие компаний,

Executive.ru предлагает замечательную возможность скорректировать бизнес-модель. Бесплатный тренинг «Что делать, если бизнес перестал быть прибыльным» проведет совладелец Sapiens Consulting Святослав Бирюлин. Тренинг состоится 1 ноября 2016 года с 19 до 20.30 часов, по московскому времени.

Выбирая тренера для проекта, редакция сделала осознанный выбор в пользу Святослава Бирюлина. У меня была возможность видеть, как работает Святослав – он проводил занятия в Дискуссионном клубе Executive.ru, в бизнес-школах Москвы, участники этих занятий оценили полученные знания как исключительно полезные. Такую же оценку получило его выступление в ходе онлайн-конференции Executive.ru «Успешный бизнес в период кризиса» 29 апреля 2016 года. Святослав Бирюлин руководил компаниями с оборотом более $150 млн (производство, розничная торговля, общественное питание). Число сотрудников – более 3600. Член советов директоров нескольких государственных предприятий. Автор книг «Мыслить стратегически», «Управление бизнесом в России». В ходе тренинга участники будут анализировать бизнес-модели своих компаний и повышать эффективность их работы».

О замысле предстоящего бесплатного тренинга – в интервью Святослава Бирюлина на Executive.ru.

Executive.ru: Святослав, в ноябре вы будете проводить онлайн-тренинг «Повышение эффективности бизнеса в новой экономической реальности». Так какова, по вашему мнению, новая экономическая реальность?

Святослав Бирюлин: Новая экономическая реальность – это прежде всего отсутствие предпосылок для роста, как экономики, так и спроса. Новая экономическая реальность – это точка, в которой сошлись воедино сразу несколько негативных трендов. Во-первых, это внешнеэкономические проблемы, связанные с ценами на нефть и ослаблением рубля. Во-вторых, это политические проблемы, санкции, отсутствие у банков возможности привлекать деньги за рубежом и, соответственно, выдавать кредиты под невысокие проценты здесь, в России. И с последствиями этих серьезных проблем мы будем иметь дело долго. Снижение доходов, уровня жизни населения и падение спроса не остановилось. Еще до начала кризиса на очень немногих рынках сохранялся рост, а сейчас многие из них подошли к точке достижения насыщения. Это можно было бы относительно легко преодолеть, если бы не внешние негативные экономические факторы.

В новой экономической реальности предприятиям придется учиться жить по-новому, потому что нынешний кризис отличается от предыдущих. Наши компании имеют опыт преодоления кратковременных экономических спадов, которые были в 1998 и 2008 годах и которые довольно быстро заканчивались. Тогда мы имели дело лишь с некоторыми из негативных факторов, но не со всеми одновременно. Нынешний кризис мы уже наблюдаем как минимум два года, и нет никаких оснований полагать, что он близок к завершению. Напротив, все говорит о том, что это надолго. И это создает абсолютно новую реальность для российских компаний, у которых нет опыта работы в таких условиях. Еще один важный фактор – серые схемы, налоговая оптимизация, которые до недавнего времени были распространены, и на которых часто держался весь бизнес отдельных компаний, становятся опасны, поскольку государство ведет активную борьбу с ними.

Executive.ru: Насколько руководители российских компаний готовы к этой новой реальности?

С. Б.: В России высокая концентрация собственности, то есть большинство частных компаний находится в руках одного-трех акционеров. В большинстве российских компаний, по крайней мере, средних и малых уж точно, собственник – это по-прежнему первое лицо. И сейчас, по моим наблюдениям, собственники делятся на две группы: на тех, кто понимает, что происходит, и на тех, кто не понимает. Вторая группа значительно больше, она пытается применять старые методы, которые использовались в предыдущие кризисы, и ждет скорого возобновления роста. Немногочисленная группа тех, кто понимает, что ранее успешная бизнес-модель уже не работает, предпринимает попытки разной степени успешности поменять ее.

Executive.ru: Какие бизнес-модели в новой реальности будут успешными и неуспешными?

С. Б.: Бизнес-модель – это способ, которым компания зарабатывает деньги. Универсальных успешных бизнес-моделей не существует, очень многое зависит от отрасли, состояния рынка и особенностей организации. Однако есть общие черты бизнес-моделей, которые применялись российскими предпринимателями до кризиса: неэффективные высокие издержки, привычка жить в условиях постоянного роста, интуитивное принятие важных решений (инвестиционных, ценовых, ассортиментных), отсутствие долгосрочного планирования, частая смена курса в зависимости от прочитанной накануне собственником книги или возникшей идеи. У будущих успешных бизнес-моделей тоже есть общие черты: ориентация на клиента и маркетинг, низкие издержки, умение тщательно планировать свое будущее и придерживаться курса, а не менять его ежедневно.

Executive.ru: Какой горизонт планирования вы считаете в нынешних условиях оптимальным?

С. Б.: Мы рекомендуем своим клиентам иметь детальный план на год вперед и укрупненный план еще на два года. Но минимум раз в год нужно серьезно анализировать и корректировать планы.

Executive.ru: Почему вы выбрали концепцию цепочки создания ценности Майкла Портера для работы с бизнес-моделями, а не какую-либо другую?

С. Б.: Конечно, за 50 лет менеджмента и маркетинга было создано много разных инструментов. Но, на мой взгляд, именно цепочка ценности помогает сфокусировать внимание компании на самом главном – на клиенте и той ценности, которую компания для него создает. Я часто на семинарах прошу предпринимателей сформулировать в одном предложении ценность, которую их компания создает для клиентов. И крайне редко слышу внятные ответы. Цепочка ценности, на мой взгляд, просто наиболее удобный инструмент для того, чтобы развернуть взгляд компании в правильном направлении. У большинства компании взгляд всегда направлен внутрь: они анализируют свои бизнес-процессы, систему мотивации и т.д. Но очень важно развернуть взгляд на клиента, потому что именно клиент в конечном счете оплачивает все счета компании, от него зависит успешность бизнеса.

Executive.ru: В рамках онлайн-тренинга вы планируете использовать тест для определения эффективности бизнес-моделей компаний слушателей. Можете рассказать вкратце, что это будет за тест?

С. Б.: Это будет тест на определение издержек. Слушатели смогут оценить издержки своей компании на те или иные виды деятельности, сопоставить их друг с другом и сделать выводы о том, на что компания тратит много денег и оправданы ли такие затраты. То есть на то ли, что действительно важно, тратятся деньги.

Executive.ru: В условиях, когда спрос не растет, а маржинальность снижается, вы предлагаете компаниям задуматься о том, чтобы часть задач передать на аутсорсинг, а то, что осталось, максимально оптимизировать и удешевить. Но всегда ли компания может правильно оценить, что отдать, а что оставить?

С. Б.: Механизм цепочки создания ценности как раз позволяет оценить процессы и выделить те из них, которые непосредственно участвуют в создании ценности. Компаниям редко удается верно оценить затраты на те или иные процессы, потому что не во всех из них работают квалифицированные экономисты, способные все правильно посчитать. Например, обычно компании полагают, что затраты на сотрудника – это только его заработная плата. Но на самом деле это затраты на подбор, организацию рабочего места, ведение табеля учета рабочего времени, начисление зарплаты, но самое главное – затраты на управление им. В среднем сотрудник обходится компании в два-три раза дороже, чем та сумма, которая выплачивается в качестве зарплаты. Уборщица обходится в полтора раза дороже, а директор – в пять раз. Если также принимать во внимание НДС, то часто оказывается, что аутсорсинг гораздо дешевле. Но преимущество аутсорсинга не в более низкой цене, а в том, что он позволяет высвободить рабочее время лучших руководителей на работу над основными процессами, не разбазаривать его на всякую ерунду. Самый ценный ресурс компании – рабочее время ее лучших сотрудников.

Executive.ru: В одной из своих статей вы говорите, что в России «плохая корпоративная культура». Как это связано с эффективностью работы организации?

С. Б. : Не во всех российских компаниях плохая корпоративная культура, но в среднем ее уровень достаточно низок. В России по-прежнему главными являются собственники, а не профессиональные управленцы. Многие собственники харизматичны, имеют непростой характер. Концентрация власти собственника настолько высока, что в организации редко появляются сильные лидеры, и корпоративная культура зависит от воли одного человека. Собственник сам попадает в ловушку: он хочет, чтобы компания жила и без него, но он настолько сконцентрировал власть в своих руках, что все привыкли смотреть на него в поисках ответов и не в состоянии работать без него. Хорошая корпоративная культура – это формирование определенных отношений между сотрудниками, это среда, в которой к управленцам относятся с уважением, где их обязанности и полномочия четко прописаны, где каждый человек четко понимает, за что он отвечает и какие решения может принимать самостоятельно. Это серьезная целенаправленная работа по повышению лояльности сотрудников, выявлению их потребностей, повышению заинтересованности в результатах собственного труда и т.д.

Если собственник занимает в компании главенствующую роль, но хочет изменить корпоративную культуру, ему придется пересмотреть свою позицию, поделиться полномочиями с другими людьми, которые будут принимать решения, с которыми он, возможно, будет несогласен. Корпоративная культура всегда складывается по воле первого лица. Я могу говорить только о собственном опыте, я видел не так уж много собственников, чтобы судить обо всех, но, с моей точки зрения, в среднем их готовность меняться пока не очень высока. Хотя у тех собственников, с которыми мы сейчас работаем, я вижу эту готовность.

Это – люди, которые понимают, что им нужно в первую очередь поменять что-то в себе, чтобы их компании действительно изменились. Но я думаю, что в ближайшее время таких собственников станет больше: они столкнутся с тем, что привычные им методы управления, в которые входит и корпоративная культура, и маркетинг, перестанут помогать им в решении хозяйственных задач. Когда они не смогут вести свой бизнес в тяжелых условиях с привычным набором инструментов, они разделятся на две группы: на тех, кто захочет изменить себя и компанию, и на тех, кто будет вынужден уйти с рынка. Просто их компании перестанут быть конкурентоспособными. Уже сейчас компании банкротятся массово, особенно в регионах, и это только начало.

Executive.ru: Сейчас многим компаниям приходится работать в условиях дефицита ресурсов. Кому и как в таких условиях удается создавать добавленную стоимость?

С. Б.: Всем – очень по-разному. Добавленную стоимость удается создавать тем, кто уделяет достаточно времени своим клиентам. Мы на онлайн-тренинге будем анализировать, как это можно сделать. Это компании, которые знают своего клиента не интуитивно, а изучили его точно с помощью научных методов и точно знают, что ему нужно и как даже в условиях снижающегося спроса найти свою группу потребителей, готовых платить деньги. Есть недорогие методы, позволяющие собрать достаточное количество информации для принятия верного решения об ассортименте, цене, продукте, сервисе, месте продажи, рекламе и т.д. Мы будем разбирать их в ходе тренинга с примерами.

Executive.ru: Какие показатели вы считаете наиболее важными для оценки эффективности бизнеса?

С. Б.: Показателей эффективности бизнеса должно быть несколько, около десяти, и они должны охватывать разные аспекты жизни компании. Среди них обязательно должны быть маркетинговые показатели, которые отражают успешность компании на рынке, лояльность потребителей. Набор показателей зависит от сферы деятельности компании, стадии жизненного цикла.

Если мы смотрим на бизнес с позиции акционера, то самый основной показатель – рентабельность собственного капитала. Не чистая прибыль, как принято считать. Прибыль, соотнесенная с собственным (незаемным) капиталом – это и есть главный показатель эффективности бизнеса. Также в один ряд с рентабельностью собственного капитала мы ставим ряд показателей (которые также будем рассматривать в ходе онлайн-тренинга), которые отражают эффективность взаимоотношений с потребителем. Если сейчас компания рентабельна, но ее товар теряет востребованность, то не имеет значения, какую прибыль приносит бизнес сейчас. Чтобы оценить это, нужен грамотный маркетинг. Прибыль – это показатель успешности бизнеса сегодня, а уровень восприятия ценности продукта клиентом – это не гарантия, но надежда, что продукт будет востребован и завтра. Если у вас сегодня есть лояльные потребители, у вас есть шанс на выживание.

Executive.ru: На кого рассчитан ваш онлайн-тренинг?

На руководителей, собственников и тех, кто хочет ими стать. Он будет практическим, несмотря на то, что бизнес-модель – концептуальное понятие. Тренинг пригодится тем, кто планирует запустить свой бизнес, а также тем, кто хочет стать руководителем высокого уровня, способным принимать серьезные решения.

Фото: Петр Быстров / Коммерсантъ


Бесплатный тренинг «Что делать, если бизнес перестал быть прибыльным» проведет совладелец Sapiens Consulting Святослав Бирюлин. Тренинг состоится 1 ноября 2016 года с 19 до 20.30 часов, по московскому времени. Присоединяйтесь!

Executive.ru открыл канал в мессенджере Telegram. Хотите быть в курсе самых главных событий российского менеджмента? Присоединяйтесь!
Комментарии
Вице-президент, зам. гендиректора, Москва

Добрый день!

Назовите одну или возможно несколько компаний которые Святослав создал "с нуля" и которые существуют хотя бы лет 5.

Спасибо.

Генеральный директор, Москва

Сергей, добрый день. Вы спрашиваете о предпринимательском опыте. Таковой у меня сравнительно невелик - моя консалтинговая компания Sapiens Consulting существует с 2012 года. Но у меня 22-летний управленческий опыт, из которых 11 - на позиции генерального директора, причем не самых маленьких компаний (от 3600 человек и от 10 млрд выручки), из различных областей. Но, на мой взгляд, в сегодняшней реальности многим бизнесам не хватает не предпринимательской креативности, а управленческой последовательности в сочетании с предпринимательским видением. Этому и посвящена тема моего курса, это то, что я умею делать и хорошо знаю.

Директор по маркетингу, Санкт-Петербург

Думаю, что на вопрос выше ответа нет. И даже в уточненном виде - где именно был опыт работы, везде все обтекаемо и неконкретно.

3600 человек - это ведь и может быть старый совковый завод, без тех или иных современных методов ведения бизнеса. Разубедите меня, если это не так.

Вице-президент, зам. гендиректора, Москва

Святослав, доброго дня!

Благодарю за ответ.

Святослав Бирюлин пишет:
Сергей, добрый день. Вы спрашиваете о предпринимательском опыте. Таковой у меня сравнительно невелик - моя консалтинговая компания Sapiens Consulting существует с 2012 года.

Подобный вопрос возник так речь идет об изменении именно бизнес-модели компании, с моей точки зрения для этого нужно иметь опыт создания реальной компании и удержания её "на плаву" в российских реалиях, в противном случае лично у меня возникает много сомнений.
Идеальным конечно будет опыт создания компании которая что-то производит, а не занимается перепродажей китайских товаров.. )

Святослав Бирюлин пишет:
Но у меня 22-летний управленческий опыт, из которых 11 - на позиции генерального директора, причем не самых маленьких компаний (от 3600 человек и от 10 млрд выручки), из различных областей.

Честно говоря подобные формулировки у меня вызывают только дополнительные вопросы.

К сожалению уже давно обычной практикой стало нахождение ТОПов в крупных компаниях (в т.ч. и государственных или с гос участием) 1-2 года.. а потом они уходят.
Что можно сделать за 1-2 года в крупных компаниях (а часто это холдинги)?! очень большой вопрос, оценкой эффективности деятельности принятых управленческих решениях практически никто не занимается.

В этом плане мне ближе высказывания Акио Мориты (основателя компании SONY):

«Поскольку менеджеры очень мобильны — мне говорили, что представители администрации компаний за свою жизнь успевают поработать в среднем в трех разных компаниях, — в США сегодня стало обычным явлением, что человек, управляющий компанией, ничего или почти ничего не знает о технической стороне производства продукции своей компании.

Если это так, то у него, естественно, не может быть интуиции в отношении его продукции и ее воздействия на рынок, особенно если он управляет компанией, производящей потребительские товары, руководствуясь только краткосрочными размерами прибыли. Конечно, тут могут быть замечательные исключения, но, думаю, что их мало.

Мои наблюдения свидетельствуют о том, что такие управляющие, которым не хватает знаний и уверенности в себе, боятся идти на риск, испытывают необходимость найти оправдание каждому своему шагу и часто обращаются к консультативным фирмам.»


«В США компании редко имеют собственную философию, потому что всякий раз, когда меняется высшее руководство, новый человек навязывает собственные взгляды. Фактически совет директоров очень часто ищет нового руководителя далеко за пределами сферы деятельности своей компании, чтобы он сыграл роль «новой метлы» и изменил бы все в этой компании.

Недавно один такой «чужак» пришел в американскую компанию, закрыл несколько заводов, уволил тысячи рабочих — а другие управляющие восславили его в статьях, опубликованных в “Уоллстрит джорнэл”, как великого менеджера.

В Японии такие достижения считались бы позором.

Закрытие фабрик, увольнение рабочих и изменение направления деятельности корпорации в период кризиса, быть может, целесообразны и удобны. Оно также позволяет улучшить балансовый отчет в конце ближайшего же квартала, но это убивает дух компании. И откуда компания возьмет опытных рабочих, которые будут производить качественные товары, а также упорно трудиться и сохранять лояльность по отношению к компании, когда начнется оживление производства?»


Не претендую на истину в последней инстанции, это конечно моё личное мнение основанное на субъективном личном опыте )

Вам в любом случае желаю успехов!

Вице-президент, зам. гендиректора, Воронеж

К сожалению, мы мало уделяем внимания теории предмета, более увлекаясь философскими рассуждениями, которые имеют слабое обоснование и более ориентированы на интуитивные чувства. Бизнес модель компании отражается в показателях BSC, которые формируются в зависимости от экономической ситуации и долгосрочных целях компании. И согласно теории, в этой зависимости, данные показатели могу двигаться (изменятся) только по определенным сферам, т.е. они взаимозависимы и при правильном движении всегда будут имеет одно и тоже взаимное соотношение (сбалансированность). Т.е зная изменение показателей на определенный момент времени, выстраивая их тренд, вектор, мы можем говорить, с определенной уверенностью, о правильности развития компании. Когда меняется рынок (по любым измерениям), это приводит к изменению градиентов измерений и вызывает смешение положения компании в том направлении, в котором изменяются это группа показателей. В нашем случае – это уменьшение финансовой и рыночной составляющей. Если рассмотреть как будет двигаться точка компании (при 5 мерной модели), то хорошо видно, что для того что бы компания продолжила движение по сфере устойчивости, ей надо сильно изменить показатели ТЕХНОЛОГИЯ или увеличить показатель РЫНКА, путем диверсификации или синергии. Эта траектория не влияет в сильной степени на ЗАТРАТЫ, о которых говориться в статье. Это глубоко ошибочное мнение. А так же как и КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ. В бизнес моделях нет такого измерения (!!!). Указанные выводы приведены для общей модели. У каждой компании своя модель и свои взаимосвязи показателей. Поэтому ее поведение при изменениях, будут иметь свои особенности и свой набор рекомендаций.

Главный редактор, Москва

Дискуссия отредактирована. Сообщения оф-топик удалены.

Комментарии заблокированы
Статью прочитали
Новости
Avito подсчитала зарплаты в сфере коммуникаций

В первом полугодии 2017 года заработки специалистов в категории «Маркетинг, реклама, PR» упали в среднем по России на 3,4%.

Компания «Целевое Управление» представила новый формат обучения

Пройти курс в «KPI-Школе Управления и Мотивации» и получить диплом можно всего за три дня. Опубликован календарь занятий до конца 2017 года.

RTB House определила сезонность использования мобильных устройств

Анализ рекламных кампаний, которые применяют ретаргетинг, показал, что активность использования смартфонов и планшетов в летние месяцы выросла более чем на 30%.

Eurostat проанализировала экспортные перевозки из РФ в страны Евросоюза

Согласно статистике Eurostat, «главным сократителем» автомобильного экспорта из РФ в ЕС в 2017 году является товарная группа «минеральное топливо, масла и продукты их перегонки».