Предпочтение при найме: люди 50+ или молодые?

Какой должна быть компании, что она должна включать? Сокращение штатов? Урезание расходов на маркетинг? Остановку инвестиционных проектов? В предприятиях группы Danone в России с подобным «антикризисным набором» не согласны. О том, как действует группа, Executive.ru рассказывает директор завода «Петмол», ключевого предприятия группы на Северо-западе России Дмитрий Зубов.

Executive.ru: Как кризис влияет на бизнес «Петмола»?

Дмитрий Зубов: Из-за роста цен снизилось потребление молочных продуктов, возросла стоимость упаковки и упаковочных материалов, подорожали комплектующие, необходимые для обслуживания оборудования, постоянно растет стоимость молока-сырья.

Executive.ru: Как это сказалось на вашем производстве?

Д.З.: Мы не перестаем ежедневно производить продукцию. Нам очень важно обеспечить потребителя привычным для него продуктом.

Executive.ru: А как кризис сказывается на инвестиционных процессах в компании?

Д.З.: В начале апреля 2015 года мы запустили на «Петмоле» новый инвестиционный проект по модернизации оборудования. Цель проекта: мы должны соответствовать мировым стандартам качества и пищевой безопасности.

Executive.ru: Кризис – не заставил компанию отказаться от модернизации?

Д.З.: Цифры неумолимы: волатильность на валютном рынке существенно повлияла на прибыль предприятий группы Danone в России. Если в 2013 году мы обеспечивали самую высокую долю в росте прибыли Danone – 11% – и были приоритетным регионом для инвестиций, то в 2014 году, несмотря на наши усилия и двузначный рост в рублях, свое первое место мы утратили, поскольку наша прибыль в евро сократилась практически вдвое. В этих условиях перед акционерами группы Danone возник вопрос о приоритетности инвестиций в российское подразделение компании. В свою очередь в «Danone Россия» нынешний кризис мы рассматриваем как время пересмотра привычных схем и подходов в управлении бизнесом. Приоритеты: запуск новых продуктов, трансформация структуры управления, повышение качества продукции. Качество – это, если можно так сказать, наша «религия».

Executive.ru: Какие новые продукты появляются в ассортименте?

Д.З.: Новый термостатный йогурт «Активиа», который до этого в России не производился. Он сквашивается прямо в упаковке, а не в специальной емкости, откуда потом фасуется.

Executive.ru: Как вы оптимизируете затраты?

Д.З.: На производстве существуют три направления снижения затрат. Первое – снижение потерь при производстве, второе – снижение энергопотребления, третье – это повышение эффективности, за счет чего можно производить большее количество продуктов за меньшее время. Мы с этим работали и до кризиса. Кризис лишний раз доказал, что нужно научиться экономить, нужно считать затраты, и даже из копеечной экономии складывать хорошие результаты по заводу и по компании в целом. Очень важно делиться знаниями. У нас есть база данных между всеми заводами Danone не только России, но и в мире. В компанию входят заводы по производству молочной продукции, детского и медицинского питания, а также воды. Технологические процессы довольно различны, но некоторые вещи, например, проекты по экономии энергоресурсов на всех заводах работают практически одинаково.

Executive.ru: Как кризис влияет на HR-менеджмент?

Д.З.: Структура «Danone Россия» сейчас находится в периоде трансформации, а изменения всегда пугают людей своей неизвестностью. Мы заботимся о том, чтобы не потерять лучших сотрудников и снять состояние тревожности. Поэтому особое внимание я уделяю сегодня коммуникации. Каждый сотрудник на заводе, до оператора и механика, знает, какие процессы происходят в компании, каковы ее результаты, в каком направлении движется бизнес, и что конкретно требуется от каждого из нас, чтобы этот процесс был успешным. Каждый месяц мы все встречаемся на общих собраниях сотрудников завода, обсуждаем глобальные и локальные проблемы компании и, конечно, проблемы нашего завода как части единого целого. Вместе со мной на этих встречах выступают менеджеры и региональные директора, которые в этот день находятся на заводе. Люди не должны находиться в информационном вакууме – это порождает слухи, повышает тревожность и ухудшает качество работы.

И еще важный момент. При любой возможности я стараюсь не забывать отмечать успехи и прогресс сотрудников, пусть даже самый малый. Это очень простая вещь, но почему-то не все руководители используют ее потенциал. Добрые слова не стоят денег, но в итоге конвертируются во вполне ощутимый финансовый результат.

Executive.ru: В чем суть трансформации, о которой вы сейчас сказали?

Д.З.: Основной задачей процесса трансформации «Danone Россия» является смещение уровня принятия решений по текущим вопросам с уровня директора на уровень линейных руководителей и специалистов, что дает большему количеству сотрудников возможность реально управлять бизнесом и мотивирует их.

Executive.ru: А сотрудники готовы принять эту ответственность?

Д.З.: Мы им помогаем. Как я уже сказал, несмотря на экономические сложности, мы не приостанавливаем внедрение новых проектов на заводе. Это влечет за собой обучение и развитие людей. Если оценивать интегрально – мы постоянно чему-то учимся: работать в новых информационных системах, эффективно управлять, отлаживать новые процессы, английскому языку, лидерским практикам, бороться со стрессом, – всего и не перечесть. Сейчас даже от оператора на линии розлива требуются почти все эти навыки и компетенции.

Executive.ru: Эти курсы – «точечные» или объединены в единую систему?

Д.З.: Работает индустриальный университет, программа обучения которого включает тренинги по безопасности и охране труда, пищевой безопасности, операционным практикам и экологии. Есть и большой блок по развитию управленческих навыков. Например, сейчас идет активное обучение сотрудников работе в системе SAP – наш завод является пилотным для внедрения этой системы на всех предприятиях Danone в России. В 2014 году компания начала проведение сессий по развитию лидерского потенциала сотрудников. Регулярно идет обмен практиками с российскими и зарубежными заводами Danone. Аудитории на заводе, где проходит обучение, никогда не пустуют. Сотрудники в ходе обучения приобретают не только профессиональные качества, но и управленческие, организаторские навыки. Эту задачу мы ставили еще перед составлением программы обучения.

Executive.ru: Какая у вас текучесть кадров?

Д.З.: Порядка 3%. Во-первых, работают несколько программ мотивации. Первая – бонусная. Вторая программа позволяет сотрудникам видеть и понимать свои карьерные перспективы. Мы стараемся заполнять вакантные места в компании нашими же сотрудниками, желающими профессионально расти и развиваться, а не брать людей со стороны. Очень часто у нас в качестве мотивации работают такие вещи, как поездки для обмена опытом на другие предприятия. Это эффективный инструмент.

Когда сотруднику нашей компании предлагают другую работу, он интересуется, что он будет производить, потому что если человек участвует в процессе производства полезной для здоровья продукции – он ощущает, что выполняет некую миссию, а это очень мощная мотивация. Сотруднику компании не стыдно рассказать своему ребенку, что он производит творожок, который с удовольствием едят другие дети.

Executive.ru: Какие специальности самые дефицитные?

Д.З.: Инженер по автоматизированным системам управления. Завод полностью автоматизирован.

Executive.ru: Значит ли это, что вы в кадровой политике делаете ставку на молодежь? Я имею в виду, что молодые люди более восприимчивы к новым знаниям, которые нужны при работе на сложных производствах.

Д.З.: Эффективность обучения зависит от мотивации человека, а не от его возраста. Ключевой момент в том, чтобы сотруднику было интересно учиться, потому что из-под палки учить очень тяжело. Есть люди, которые в 50+ открыты для всего нового, сохраняют живой ум и готовы учиться. Я со своим тридцатилетним опытом могу подтвердить, что люди, которым за 50, могут свободно освоить компьютер и работать с автоматизированными системами управления очень эффективно. И напротив, есть молодые люди, которые освоили две-три операции, и больше учиться не желают. Обычно такие люди считают, что новое оборудование увеличивает сложность работы, потому что приходится осваивать новые навыки. Фактически обладатели такой позиции – уже старики.

Executive.ru: Как компания определяет, чему должен учиться конкретный сотрудник?

Д.З.: В компании у каждого рабочего существует своя матрица обучения. В ней указано, что должен уметь делать человек на данной позиции. Как только мы вводим новое производство, открываем новую линию, новый процесс, запускаем новый рецепт, появляются новые стандарты, мы сразу же автоматически включаем эту матрицу. У нас есть институт внутренних тренеров – это люди, которые очень хорошо знают процессы и проводят тренинги самостоятельно – и есть внешнее обучение на учебных комбинатах.

Executive.ru: Вы говорили о том, что качество продукции имеет приоритетное значение. Как именно вы поддерживаете требуемый уровень качества?

Д.З.: Мы проводим (в том числе за рубежом) беспрецедентное количество сложных анализов сырья и готового продукта для обеспечения пищевой безопасности. Можно спорить о вкусе конечного продукта: кому-то нравится более сладкий йогурт, а кому-то – более кислый, кому-то – жирный, кому-то – с нулевой жирностью, но есть то, о чем споры неуместны: пищевая безопасность. Во всех регламентах прописаны два параметра, имеющих для нас приоритетное значение: пищевая безопасность и безопасность сотрудников. Политика компании декларирует, что безопасность сотрудника превыше всех показателей. Да, нам каждый день и каждый месяц надо выполнять план, но мы не имеем права ставить сотрудника в небезопасные условия. Если сотрудник сообщает об обнаружении опасных участков, мы вместе с ним будем искать выход из сложившейся ситуации, и человек будет поощрен за данное сообщение. Предложения собираются по разным каналам, в том числе при помощи обычных почтовых ящиков, установленных в цехах.

Executive.ru: Какие предложения поступают в эти ящики?

Д.З.: Во-первых, предложения по обеспечению безопасности сотрудников, они рассматриваются и финансируются в первую очередь. Затем рассматриваются предложения по качеству продукта, далее по экономии, например, энергоресурса.

Executive.ru: Вы можете привести примеры внедренных предложений в области безопасности сотрудников?

Д.З.: У нас есть два длинных узких коридора, которые сходятся под прямым углом. Однажды случилось так, что два сотрудника бежали по разным коридорам навстречу друг другу и, как и следовало ожидать, столкнулись. К вечеру того же дня один из этих сотрудников предложил повесить в углу большое зеркало. Теперь, подходя к углу, вы видите, кто идет вам навстречу. Таких простых, но эффективных в плане безопасности примеров достаточно много.

Executive.ru:… а в области экономии?

Д.З.: Раньше для сохранения чистоты на производстве каждый, кто попадал на территорию предприятия, должен был надеть полиэтиленовые бахилы. Когда идешь по кафельной плитке в бахилах, можно упасть – передвигаться с ними небезопасно. Сотрудник административной службы предложил закупить многоразовые дорожки. Обувь становится чистой, грязь остается на ковриках, и бахилы не нужны – кроме того, нам удалось сэкономить. При этом стало чище.

Executive.ru: Какие инвестиционные проекты реализует компания сегодня?

Д.З.: Первые месяцы 2015 года были посвящены внедрению системы SAP. В компании уже давно были внедрены продукты SAP для коммерческих отделов, заводы же пользовались системой 1С. Наш завод стал пилотным, и система SAP была успешно запущена 1 мая.

Теперь мы вступаем в очень серьезный период реконструкции: инвестируем большие деньги в развитие цеха детского питания. Очень важно найти правильный баланс между проектной и собственно производственной деятельностью. Это нужно, чтобы не сорвать объем производства, чтобы правильно использовать выделенные деньги.



Завод «Петмол» входит в Группу компаний «Danone Россия». Завод перерабатывает сегодня от 400 до 600 тонн молока в сутки и производит молочные продукты под брендами «Простоквашино», «Петмол», «Биобаланс», «Тема». Группа компаний «Danone Россия» является крупнейшим производителем молочных продуктов в РФ. Объем инвестиций Danone с момента начала деятельности в России в 1992 году достиг более $2 млрд.
Executive.ru открыл канал в мессенджере Telegram. Хотите быть в курсе самых главных событий российского менеджмента? Присоединяйтесь!
Комментарии
Генеральный директор, Москва

Рекламная статейка. 99% о том, какие мы замечательные и 1% (в лучшем случае) о том, что не возраст - критерий по выбору персонала))

Директор по производству, Украина

Может я слишком быстро просмотрел статью ''по-диагонали''. Но, причем здесь ''50+''?

Кстати, ответом на вопрос может быть статья, где-то 2003-го года, «Почему Европа разлюбила молодых топ-менеджеров?».
И среди исполнителей (в промышленном производстве) «50+» может быть преимуществом. В силу их большей дисциплинированности; и большего чувства ответственности; (может быть, большей потребности в самоуважении).

Консультант, Красноярск

Рекламная - это еще полбеды. Но вот откровенная нелогичность: ''Раньше для сохранения чистоты на производстве каждый, кто попадал на территорию предприятия, должен был надеть полиэтиленовые бахилы. Когда идешь по кафельной плитке в бахилах, можно упасть – передвигаться с ними небезопасно. Сотрудник административной службы предложил закупить многоразовые дорожки. Обувь становится чистой, грязь остается на ковриках, и бахилы не нужны – кроме того, нам удалось сэкономить. При этом стало чище.''- это поражает. Как одноразовые бахилы можно заменить многоразовыми дорожками- непонятно.

Адм. директор, Санкт-Петербург

Всё-таки основная тема материала -Петмол, и основная ''забота''директора- удовлетворение потребностей акционеров, а это DANONE, и им, хозяевам, глубоко фиолетово, из каких клеток состоит их дойная корова, и как идёт процесс регенерации кадров!
Как потребитель, производимую ими прдукцию потребляю, надеюсь- что с пользой для себя.
По заявленной теме- если требуется набирать сотрудников, то это значит, что известен ихх функционал, в идеале- просчитана оптимальная загрузка и определены требования по знаниям, навыкам, физическому состоянию и психотипу для конкретной вакансии.
Кому отдать предпочтение - в немалой степени зависит от долгосрочной перспективы компании, если она есть либо в случае с Петмолом - интересует акционеров! Но сомневаюсь, что они всерьёз строят свои планы вкладывают деньги в проекты, нацеленные на их ''отбивку'' в период после 2018 года.

Генеральный директор, Санкт-Петербург

Ну не обязательно рекламная, вполне возможно, что и заказная.....
Вопрос кому она нужна?
Executive.ru потому что им больше не о чем писать.....
Петмолу, потому что где-то их прижали, а здесь пытаются оправдаться, тонко намекая названием, мол мы чтим распоряжения Путина и поддерживаем курс Пенсионной реформы, на увеличение пенсионного возраста.
Какое-то неприятное ощущение оставила статья, за идиотов держат, как в душу плюнули.
Про ковры вообще молчу. Только идиот и полный профан может об этом говорить и гордиться. Все кто так или иначе связан с клинингом прекрасно знают, что именно ковры, являются главными пыли сборниками не только с ботинок, но и из воздуха, а вдобавок и сами являются источниками, так как синтетика быстро стирается......
Вот теперь и думай всели там стерильно и что мы пьем.

Директор по развитию, Ставрополь

Дмтирий Зубов один из лучших российских менеджеров. Всегда рада возможности читать его публикации.

Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург

Познавательная статья.
И недаром столько чернухи в комментах от русского бизнеса: рабовладельцам начинающим ещё очень далеко до рабовладельцев продвинутых. ))

Аналитик, Краснодар

Всё это теоретизирование. Работодатели в реальной жизни берут на работу тех, кто:
1. дешевле
2. моложе
3. проще (умных и образованных у нас не любят)
После 35 уже сложно найти работу. Про более старший возраст вообще молчу.

Генеральный директор, Москва

А разве еще кто-то думает о том, что при прочих равных, молодые сотрудники более прогрессивны?

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Новости
Опубликован дайджест семинаров для кадровых и HR-специалистов

ЦНТИ Прогресс приглашает специалистов по работе с персоналом на курсы повышения квалификации, которые пройдут в Санкт-Петербурге в июле.

Агенство Pro-Vision Communications стало победителем премии «Созвездие»

Агентство маркетинговых коммуникаций Pro-Vision Communications стало победителем премии «Созвездие» в номинации «Лучшее PR-агентство для мероприятий».

Ульяновск становится «Кремниевой долиной» Поволжского региона

Главная причина роста в сфере IT – перепрофилирование высшего образования в ульяновских вузах под нужды современной мировой экономики, произошедшее в середине 2000-х годов.

Искусственный интеллект в рекламе оказался на 35% эффективнее опытного маркетолога

Анализ огромного массива данных показал, что использование ИИ в планировании рекламных кампании дает повышение конверсии (CR) до 35% по сравнению с работой опытного маркетолога.