Однажды он проснулся с тем же ощущением, с каким когда-то проснулся Менделеев. Безумные танцы элементов вдруг стали понятны, превратились в хороводы. Он решительно встал и приступил к работе над книгой. Совсем скоро она была готова. Она была о структуре. Элементами были варианты (способы, типы, методы) управления. Его звали Генри Минцберг. Мог ли он знать, сколько революций заложил он в одной небольшой (сравните с Томом Питерсом!!!) книге?
Что же в этой книге было о методах управления?
Их было пять. Или шесть. И они назывались:
- взаимное согласование;
- прямой контроль;
- общее понимание;
- стандарт квалификации;
- стандарт выпуска;
- стандарт процесса;
Метода номер три почти не было, он напрашивался по ходу чтения сам собой, и автор его все-таки ввел в самом конце, почти что в сноске на последних страницах.
Это были методы управления. Он их так не назвал. Он назвал их способами координации действий, говоря о том, что в организации есть разделение труда, а способы координации действий позволяют соединить это в единый результат. Но это были методы. Что было понятно с самого начала. С ассоциаций прямого контроля с директивным стилем руководства. С момента, где вдруг стало понятно, что по мере развития организации доминирующий метод управления должен меняться. Короче, это были методы.
И становилось понятно, что авторитарный и демократический стили — это получушь. Что их выделять бессмысленно и не нужно. Что на самом деле методов пять (шесть). Неважно, почему столько.
Концепция ситуативного руководства (лидерства) получила мощное подкрепление. Однако практически никто из толкователей ситуационного лидерства/руководства (явно) этим не воспользовался.
Вы наверняка встречались с моделью (назовем ее моделью «Херси-Бланшар»), где есть четыре стиля:
- командный;
- наставительный;
- поддерживающий;
- делегирующий;
Что в ней не работает? Вроде бы разделение стилей правильное — два критерия (поддержка и командование), два варианта по каждому из них. Всего четыре стиля.
Проблема здесь в том, что по критерию «командование» вариантов совсем не два. Здесь вся загвоздка как раз в том, что командование (управление) может осуществляться разными методами, и они не авторитарный и демократический. Про критерий «поддержка» — отдельная история.
Кроме того, многие толкователи ситуационного руководства заявляют, что по мере накопления опыта работником, руководитель должен меньше вмешиваться в его дела. То есть доверять и так далее… Однако есть обстоятельство, которое не позволяет в действительности так поступать. Метод/способ управления формирует структуру организации. Является, если угодно, системообразующим фактором. И потому в реальной организации далеко не всегда можно пересмотреть свои отношения с работником.
Представьте себе:
- кассир в супермаркете: сначала выполняет под-диктовку указания старшего кассира, затем под присмотром, затем предоставлен самому себе, получая поддержку, затем полностью самостоятелен…
- хирург: сначала выполняет надрезы, повинуясь указаниям, старшего хирурга, затем под его контролем, затем самостоятельно, получая теплые слова благодарности, затем вообще без надзора…
- начальник отдела продаж: первый месяц в должности буквально выполняет наказы… кого, кстати?.. генерального?.. затем, поднабравшись опыта, делает свою работу под чутким присмотром, затем в лучах подкрепляющей обратной связи, затем…
Мне кажется, что реальность не позволит вам такое. Потому что организационная система требует для перестройки от одного метода к другому огромных «энергетических» затрат. Следствием этого является, в частности, то, что проще заменить «перебравшего квалификации» специалиста существенно менее квалифицированным, чем переделать заново орг. систему.
Хотя, конечно, нельзя сказать, что я враг ситуационного руководства. Просто я считаю, что нужно руководствоваться работающей теорией руководства. А так, конечно, хочется относиться с работником так, как будет эффективнее в данном конкретном случае.
Что эти методы могут дать руководителю?
Минцберг писал книгу о том, какие силы влияют на организационную структуру и о том, какие базовые виды структур он смог увидеть. При этом он ясно увидел, что «способ координации» — это нечто, что руководитель использует для получения результата и что приводит к различным нормам управляемости и к различным структурным формам. Он не ставил, по-видимому, задачи применить это к оперативной деятельности.
Тем не менее, его «способы координации» не только смогут пролить свет на то, что именно должен делать руководитель, чтобы руководить в некоторой ситуации, но и, как следствие, его «способы» внесут определенные уточнения даже, например, на выработку KPI (об этом — отдельно и не в этой заметке).
Ниже я хочу показать:
- В каких случаях Минцберговы методы должны быть применены (в основном, это вольный пересказ самого Минцберга);
- Как выглядит управленческая деятельность в каждом методе;
- В чем плюсы и минусы каждого метода;
Замечания о том, что понимается под методами управления:
- Под управлением будем понимать деятельность по достижению заранее запланированного результата. Все остальное не является управлением. Все идеи этой статьи не противоречат ситуации, в которой, например, дворник управляет чистотой двора, а токарь управляет изготовлением детали;
- Результат возникает в ходе некоторого процесса (нечто изменяющееся), именно этот процесс и является объектом управления;
- Термин метод не несет никакой дополнительной смысловой нагрузки, в данном контексте может быть заменен на способ, инструмент, подход и тому подобное. Единственный смысл термина метод здесь — определенная совокупность действий, которую можно отличить от другой совокупности действий — другого метода;
- Остальным замечаниям еще предстоит появиться в ходе обсуждения тезисов этой заметки с руководителями и консультантами по управлению;
1. Когда будет работать?
Обозначенные товарищем Минцбергом методы имеют описание и специфику применения, примерно отраженную в схеме ниже.
Сам Минцберг прямо указывал на то, что прямой контроль возможен только тогда, когда руководитель знает, что нужно делать, а подчиненные — нет. В других случаях он не может работать.
2. Что делает руководитель?
Выделенные Минцбергом способы координации деятельности дают отличное представление от том, как будет выглядеть управленческая работа в зависимости от выбранного способа. В частности, понятно, как руководителю нужно делать его регулярный PDCA, а именно:
К сожалению, ограничен временем и форматом заметки для более подробного описания приведенной схемы.
3. В чем плюсы и минусы каждого метода?
Вряд ли можно сказать, что какие-то методы лучше или более нужны — все они имеют свои плюсы и минусы.
Попробуем взглянуть на эти плюсы/минусы в разрезе таких критериев как:
- затраты на подготовку (сколько времени и сил руководителю нужно, чтобы подготовить управленческие действия),
- затраты на применение (сколько времени и сил нужно, чтобы применить управленческие действия),
- относительное количество брака (сколько «результатов» от общего количества получаются не такими, какими вроде бы должны были получаться),
- норма управления (связанный со вторым критерий, так как норма управления обратно пропорциональна затратам на управление)
Конечно, эта таблица больше здесь нужна как иллюстрация, цифры в ней не означают полной строгости и точности данных, плюсы — также лишь обозначают закономерность.
Можно провести сравнение и по другим критерием, однако уже на этом примере видно, что организации чаще всего стремятся максимально стандартизовать работу, чтобы масштабироваться быстрее и эффективнее, получая продукцию с минимально возможными отклонениями от заданных параметров. При этом они проходят через череду преобразований, инвестируя в развитее системы управления (затраты на подготовку).
Чего там все же не хватало?
Полезной информации у Минцберга было много. Все остальное можно было домыслить, допробовать. Увидеть, как получается Минцбергова структура, какими этапами формируется. Почувствовать области применения. И методов, и книги, в целом. И так далее.
Не хватало там одного. Не хватало критерия, на основании которого эти методы отделены один от другого. И действительно, разве вам не хочется узнать, как он это сделал? Но задачка не берется с ходу. Сон требует толкования.
Я нашел только одно толкование: критерий для отделения — «место», где находится знание технологии выполнения процесса. Оно (знание) может быть у руководителя (явно — прямой контроль), а может быть у работника (явно — стандарт квалификации), а может быть «зашито» в процесс, через стандартизацию. Ну и его вообще может не быть, как в описанном Минцбергом взаимном согласовании.
Таким образом, принципиальных вариантов всего четыре. И вот как они соотносятся с методами Минцберга:
Стало быть, и критериев для оценки эффективности может быть четыре типа:
- оценка в виде обсуждения — при взаимном согласовании всех действий оценить «поработанное» можно лишь обсудив и сравнив мнения;
- оценка руководителя — при прямом контроле только руководитель в состоянии оценить качество выполнения, оценка его, в принципе субъективная;
- оценка квалификации — а как еще оценивать деятельность, управляемую квалификацией?
- оценка показателей процесса или результата — при наличии технологии внутри процесса можно оценить эффективность с помощью показателей исполнения (дословно — KPI) или показателей соответствия выходным параметрам (уже не KPI, по большому счету, тем более не KPI — все, что выше);
Главное — не перепутать, чтобы критерии оценки соответствовали применяемым методам управления. При этом я каждую неделю встречаюсь с ситуацией, когда технология выполнения и способ оценки не соответствуют друг другу.
Дальше — много деталей, но, в целом, сон истолкован...
