E-learning в компании: как понять, чему нужно учить

книгаМайкл Аллен, «e-learning: Как сделать электронное обучение понятным, качественным и доступным» — М.: «Альпина Паблишер», 2016

Дистанционное электронное обучение (e-learning) — один из наиболее эффективных способов повышения результативности персонала. Майкл Аллен, признанный гуру в сфере e-learning, предлагает прекрасные инструменты для разработки электронных курсов, которые действительно влияют на повышение эффективности сотрудников. Созданные по его методологии курсы работают на результат, а сотрудники проходят их с удовольствием.

Аллен рассказывает о конкретных технологиях, нюансах образовательных методик, а также практическом опыте компаний по внедрению систем дистанционного обучения.

Эта книга ориентирована как на специалистов, которые создают учебные курсы, так и на руководителей высшего звена, которые стремятся повысить квалификацию сотрудников с помощью e-learning.

Советы по проведению мозгового штурма

Рассмотрим план проведения мозгового штурма, не забывайте только, что вам не следует слишком структурировать процесс или выступать в роли дик­татора. Пусть процесс протекает в порядке, удобном для группы.

Что нужно делать слушателям?

Об этом следует помнить, эта мысль должна все время быть перед глазами. Необходимо, чтобы команда думала о моделях поведения, которые слуша­тели должны приобрести к концу курса электронного обучения. Думайте об этом с точки зрения четырех компонентов интерактивных курсов обуче­ния: контекста, проблемы, деятельности и обратной связи.

Контекст

Вы уже выбрали точку интереса в иерархии навыков, поэтому у вас не должно быть сложностей с описанием контекстов, в которых слушатели будут выпол­нять эти задачи. Вот несколько примеров:

  • Телефонный разговор с человеком, который заказал зимнюю куртку, а получил три пары розовых колготок.
  • Беседа с клиентом, который привез машину, потому что радио в ней работает не лучше, чем до предыдущего ремонта.
  • Визит к владельцу ресторана, который решил заказать моющие сред­ства у одного из ваших конкурентов.
  • Установка медицинского прибора пациенту с аритмией.
  • Обновление данных страховки клиента, который продал старую ма­шину и купил новую.

Выбор продуманного контекста, привлекательного для слушателей, обес­печивает интерес и возможность попрактиковаться в настоящих задачах. Попросите группу предложить несколько контекстов, затем выберите один, который будете развивать, но будьте готовы отказаться от него в пользу дру­гого, если с первым возникнут проблемы.

Проблемы

Попробуйте перечислить конкретные проблемы, возникающие в одном и том же контексте. Если сможете, это позволит немного сэкономить при разработке и, возможно, добавить в контекст более реалистичные медиа. Например, в первом из вышеперечисленных контекстов:

  • Попросите слушателя определить, как большинство клиентов пред­почло бы разрешить эту ситуацию.
  • Попросите слушателя назвать худшее, что мог бы сделать сотрудник отдела по работе с клиентами в данной ситуации.
  • Попросите слушателя воспользоваться онлайн-системой и разместить правильный заказ на зимнюю куртку, отправить оплаченную упаковку для возврата колготок и предложить клиенту специальную скидку на любой дополнительный товар.
Деятельность

Перейдите к примерам конкретной деятельности, которую может осуще­ствить слушатель:

  • В упражнении, где рассерженный здоровенный лесоруб в розовых кол­готках звонит, чтобы пожаловаться на ошибку, у слушателей есть 20 се­кунд, чтобы выбрать лучший ответ из пяти вариантов.
  • Слушатели должны найти в симуляторе системы регистрации поступа­ющих заказов неправильно обработанный заказ и одновременно каж­дые 15 секунд выбирать реплики, которые будут удерживать клиента на линии и убеждать его сотрудничать.
Обратная связь

Подумайте, какая обратная связь будет эффективной. Обычно наиболее ­желательна обратная связь, которая раскрывает действенность недавно приобретенных навыков. Вам надо организовать две вещи:

1) Взаимодействие, которое позволяет слушателям выполнять много­этапные задачи и требует именно таких навыков принятия решений и деятельности, которые понадобятся в реальности.

2) Внутреннюю обратную связь, которая позволяет слушателям наблю­дать положительные и отрицательные последствия их действий (в ­отличие от внешней обратной связи, с помощью которой они просто уз­нают, правильно поступили или нет).

Вышеприведенный пример с обработкой заказа открывает большие воз­можности для многоэтапных задач и внутренней обратной связи. В зависи­мости от выбранной слушателем реплики звонящий может проявить больше понимания и сговорчивости, быть раздраженным, но оставаться на линии или раздражаться все больше, чтобы в конце концов бросить трубку или по­требовать к телефону руководителя.

Обсуждение вопроса о том, как определить, каким навыкам обучать

Чтобы создать эффективный курс обучения, почти всегда лучше отказаться от традиционного учебного контента и даже такого контента, к которому кто-то из членов вашей команды питает особую привязанность. Отталкива­ясь от основных поведенческих навыков, которые ваша команда пытается закрепить, и контекста, в котором слушатели будут оттачивать эти навыки, легче начать с отбора самого важного контента, попутно выявляя вспомо­гательные и интересные материалы и отметая лишние.

Продвигайте идею о том, что вам нужен только контент, который помо­жет слушателям развивать и закреплять навыки, идентифицированные в вы­явленном контексте. Успокойте членов команды: остальной контент, если он действительно понадобится, можно будет добавить позже при работе над другими навыками или другими контекстами обучения. Если в конце процесса у вас останется невыбранный контент, то его, скорее всего, можно и нужно исключить или, как минимум, отнести к справочным материалам.

Будем надеяться, что команда согласится с вашими рекомендациями и обойдется без длительных обсуждений полезности каждого потенциаль­ного элемента контента. Важно, чтобы все сосредоточились на обсуждении и мозговом штурме элементов обучения и на курсе обучения, а не на эле­ментах контента.

Обсуждение необходимости мотивирования слушателей к обучению

Реальная мотивация слушателей обычно отличается от представлений ­менеджмента или преподавателей о ней. Например, преподаватели полагают, что студенты записались на курс психологии, чтобы изучать поведение лю­дей. Возможно, некоторые выбрали психологию именно поэтому, но другие, не исключено, записались на курс, чтобы избежать альтернативы в виде био­логии или медицины, которые хотя и относятся к той же группе предметов, но считаются гораздо более сложными. Эти слушатели скорее хотят получить хорошую оценку за дисциплину из области естественных наук, чем интере­суются изучением поведения людей. Они подготовятся к тестам, но вряд ли сохранят знания по психологии после окончания курса.

Аналогично высшее руководство может думать, что сотрудники мотиви­рованы максимизировать корпоративную прибыль и с этой целью хотят об­служивать клиентов наилучшим образом, хотя на самом деле они стремятся минимизировать риск критики за ошибки или риск сверхурочной работы.

Поскольку слушатели должны учиться сами (никто не сделает это за них), у них должен быть хотя бы минимальный уровень интереса к обучению. Иначе любое обучение будет бесполезным. И, наоборот, при высокой мо­тивации почти любой курс обучения будет иметь повышенную эффектив­ность. Таким образом, успешный дизайн должен быть привлекательным, чтобы сразу захватывать внимание слушателей и удерживать его во время упражнений, с помощью которых вырабатываются поведенческие навыки.

Команда правильного старта должна учитывать потребность в мотивации и стараться разработать дизайн, который повысит мотивацию слушателей.

Мозговой штурм для определения элементов обучения

Главное, чтобы ваша команда добралась до этого пункта, не исчерпав инте­рес и энергию. Возможно, вам придется многому научить их.

Элементы обучения являются сегментами интерактивной педагогической деятельности, объединенные единым контекстом. Это может быть одноразо­вое взаимодействие или серия.

Группе понравится мозговой штурм, пора переходить к делу. Если участ­ники поняли идею, которую вы старались донести до них, и стоящую перед ними задачу, то мозговой штурм принесет необыкновенные результаты. Ваша цель — получить набор идей. Одни идеи порождают другие идеи, не­редко при попытках сделать их более полезными.

Поэтапное руководство

Импровизируйте. Ни один правильный старт не похож на другой, и суще­ствует множество причин, по которым каждый из них является уникальным. Ничто не заменит здравый смысл, однако, чтобы дать общее представление, предлагаю следующие этапы.

  • Этап 1. Быстро перечислите, запишите или зарисуйте идеи. Работайте в темпе. Старайтесь начинать новую страницу флипчарта каждые несколько минут. Быстрота поможет участникам легче отбрасывать даже сыроватые идеи. А это то, что вам нужно.

Через некоторое время идеи начнут появляться реже. Не страшно, если вы замедлитесь после первоначального шквала идей (который начнется не сразу) и дадите людям немного подумать. Скорее всего, последующие идеи будут представлять комбинацию уже предложенного. Как только об­суждение начнет переключаться на оценку идей, на минуту остановите процесс.

  • Этап 2. Попросите группу внимательно просмотреть список и спросите: «Чего не хватает?». Обсудите. Запишите новые идеи.
  • Этап 3. Снова проверьте: «Эти идеи кажутся вам привлекательными, настоящими, дают ли они слушателям возможность овладеть полезными ­навыками?». Обсудите. Запишите новые идеи.
  • Этап 4. Спросите: «Какие из наших идей лучшие?». Обведите их. Нужно выделить не более двух-пяти идей.
  • Этап 5. Попросите группу проранжировать лучшие идеи. Поставьте «1» в кружочке рядом с лучшей идеей и далее пронумеруйте идеи в порядке сни­жения их качества.
  • Этап 6. Теперь приготовьте два флипчарта с чистыми листами бумаги. Напишите название, заголовок или ключевое слово идеи № 1 в верхней части обоих флипчартов и подчеркните.
  • Этап 7. На первом листе нарисуйте две колонки, одну для сильных, а дру­гую для слабых сторон, и заполните их. На втором листе записывайте опре­деления, описания и все, что помогает визуализировать идеи по мере их об­суждения. Делайте описания как можно нагляднее с помощью набросков, стрелок и примечаний, поясняющих, что это и как работает.

В процессе работы могут возникнуть новые идеи. Можете добавить их в список, составленный во время мозгового штурма, или, если появи­лась идея, модифицирующая идею № 1, которую все поддерживают, просто начните сначала и сделайте эту идею первой.

  • Этап 8. Покончив с определениями, сильными и слабыми сторонами идеи дизайна, просмотрите список лучших идей и проверьте, не нужно ли изменить их порядок. Возможно, вы добавили идею-другую, и из-за этого предыдущие идеи могли опуститься на более низкие места. Проработайте не менее двух следующих по списку идей, повторив этапы 6-8.
Executive.ru открыл канал в мессенджере Telegram. Хотите быть в курсе самых главных событий российского менеджмента? Присоединяйтесь!
Комментарии
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Новости
Академия CiBest подготовила тест на проверку грамотности по внутреннему аудиту

Вы сможете оценить свои способности работать внутренним аудитором, искать и находить слабые места в компании.

В ЦНТИ Прогресс прошел семинар по сложным вопросам документации

Валентина Андреева провела семинар по новеллам трудового законодательства для слушателей ЦНТИ Прогресс.

МРЦ запустил набор на курсы для поступающих на Президентскую программу

Программы «Бизнес-проектирование» и «Деловой английский язык» разработаны с учетом критериев оценки кандидатов при прохождении конкурсных испытаний.


Компания Columbus автоматизировала передачу данных в сети магазинов «Гроздь»
Cеть начала работу со специализированным ПО для передачи данных в Единую государственную автоматизированную информационную систему (ЕГАИС).