Полумер недостаточно, нужен новый подход к управлению

Каждый руководитель компании или владелец бизнеса в глубине души мечтает, чтобы его компания работала как часы:

  • сотрудники сами бы принимали правильные решения и решали вопросы на своем уровне, его не беспокоя;
  • росли бы продажи и очередь из клиентов;
  • клиенты были бы довольны качеством обслуживания и продуктов компании;
  • сам руководитель бы занимался стратегическими вопросами развития своего бизнеса, а не текучкой;
  • занимался созданием новых бизнесов или вообще отдыхал бы по полгода на тропических островах, принимая отчеты о результатах работы компании по почте и скайпу и раздавая новые поручения.

Но, к сожалению, не всем удается так отстроить свой бизнес. В чем причины?

«Детские болезни» российского бизнеса

  • ограниченность мышления менеджеров;
  • недостаточные менеджерские знания, образование и навыки у управленцев;
  • непонимание менеджерами своих прямых функций и предназначения или устоявшиеся стереотипы (шаблонность) понимания – реактивный стиль управления вместо проактивного;
  • упор на быстрые результаты, пренебрежение долгосрочным планированием и развитием;
  • отсутствие единства целей у управленцев разных уровней.

По этим причинам, в том числе, мы плетемся в хвосте мировых экономик по производительности – по данным исследования агентства McKinsey наши компании работают на 30% от своих возможностей – очень низкая производительность. Здесь я добавил «В том числе», потому что, к сожалению, пока у нас царит правило «Коррупция – двигатель прогресса», а не честная конкуренция, а также развращает поток нефтедолларов.

Причины проблем и угроз для средней компании

1) Интуитивное, непоследовательное управление «вслепую», при этом много скрытых потерь – в результате вы имеете разрушение бизнеса, упущенные возможности, потерю доли рынка;

2) Разобщенная, неслаженная работа подразделений, межфункциональные барьеры и конфликты – лебедь, рак и щука;

3) Как следствие – демотивация и дезориентация персонала, незаинтересованные сотрудники;

4) Отсутствие или несовершенство системы учета результатов и потерь – руководитель не имеет данных для анализа, существующие на предприятиях методики учета не отражают реальной картины движения материальных потоков;

5) Отсутствие обратной связи от клиентов, изучения их восприятия и мнения о ваших продуктах и компании – клиенты уходят, не сказав почему, а вы при этом думаете, что у вас все хорошо;

6) В итоге – отсутствие уверенности в правильности действий и четкого плана развития бизнеса.

С чем, в основном, приходится сталкиваться владельцу (руководителю) бизнеса?

  • проблемы с клиентами;
  • проблемы с персоналом;
  • проблемы с ростом компании – либо предел роста, либо отставание подходов к управлению от роста объемов компании;
  • проблемы с доходами и эффективностью.

Он уверен, что он достиг потолка развития, предела роста бизнеса. Или имеет в своей компании полный хаос, постоянное тушение пожаров и потерю клиентов из-за низкого качества сервиса. Клиенты уходят к конкурентам, у которых более тщательно отстроены процессы обслуживания клиентов.

Неотвратимость изменений подхода к бизнесу

  • Ужесточение конкуренции на рынке требует изменения стиля и подхода к управлению;
  • Продавать и соответствовать требованиям клиентов, удерживать свою долю рынка и расширять ее становится все труднее. Вмешиваются внешние факторы – государственные нормы, глобальные требования – такие, например, как ВТО.

Если вы откладываете проведение изменений в своей компании, работаете по старинке, как привыкли, вы просто загоняете проблему и маскируете ее полумерами, иногда очень дорогостоящими – модернизацией оборудования, внедрением модных ERP-систем и прочими «костылями», вместо того, чтобы учиться ходить – думать по-новому.

Выход из сложившейся ситуации

В такой ситуации необходим системный подход к бизнесу, более осознанное управление – принятие правильных решений на всех уровнях.

В первую очередь необходимо:

  • Структурировать цели и функции по уровням управления и исполнителям.
  • Прояснить и закрепить обязанности и процедуры.
  • Наладить коммуникации, дисциплину, анализ и постоянную разработку небольших и последовательных улучшений.

Проделав эти шаги, вы удивитесь, сколько скрытых ресурсов можно найти в вашей компании. Это тот подход, который применяют устойчивые и успешные компании во всем мире – в Европе, Америке, Китае, Индии и других странах с развитой экономикой. Соблюдения такого подхода к управлению компаниями западные партнеры требуют и от наших, когда хотят сотрудничать, чтобы убедиться в надежности соблюдения условий поставок или оказания услуг.

Польза, которую получает компания от работы по систематизации управления

  • более устойчивое положение компании на рынке, способность гибко и оперативно реагировать на изменения;
  • пробуждение персонала от спячки, их воодушевление и мобилизация, реализация скрытого потенциала сотрудников;
  • запуск механизма улучшений без лишних затрат;
  • демонстрация надежности и прозрачности для партнеров/заказчиков – готовность к любым аудитам;
  • повышение рыночной стоимости бизнеса;
  • появляется возможность масштабировать бизнес.

И небольшой экскурс в историю развития мировой экономики

Японцы начали применять научные методы менеджмента в 1950-е годы, потому что их промышленность лежала в руинах и экономика была на нуле после поражения и разгрома во Второй мировой войне. И к 1970-1980-м годам им удалось сделать мощный прорыв. Американцы начали применять эти же методы и стали прислушиваться к Эдварду Демингу (который в 1950-х годах и занимался обучением японских бизнесменов) в начале 1980-х годов XX века, потому что их начали вытеснять с рынка японцы. Что должно произойти с экономикой России, чтобы наши бизнесмены начали всерьез применять системный подход?

Примечание: Термины для понимания (они у всех на слуху, но мало кто знает реальное их определение) из Википедии:

Система — комбинация взаимодействующих элементов, организованных для достижения одной или нескольких поставленных целей.

Анализ (др. греч. — разложение, расчленение) — операция мысленного или реального расчленения целого (вещи, свойства, процесса или отношения между предметами) на составные части, выполняемая в процессе познания или предметно-практической деятельности человека.

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 3 марта 2013 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции

Расскажите коллегам:
Комментарии
Адм. директор, Москва
Хорошая статья. Мне понравилась. В дополнение к этому материалу можно бы еще развернуть иной ответ на вопрос автора ''Что должно произойти с экономикой России, чтобы наши бизнесмены начали всерьез применять системный подход?'' Эта инаковость окажется зримой, если обратиться к постэкономической эпохе (фформации) производственно-хозяйственной и оргуправленческой деятельности.
IT-консультант, Москва

Краткая и очень удачная выжимка из курса для управленцев высшего звена. Согласна с Сергеем Норкиным: статья не учитывает интерфесы с внешней средой развития бизнеса, но, возможно, в этом ее ценность, т.к. советы универсальны.

Управляющий партнер, Москва

Хорошая статья, только к сожалению рецепт автора не соответствует им же выделенным болезням.
Описанные болезни - это болезни, связанные с мышлением, представлениями менеджеров и т.д, а лечение - это система управления бизнесом.
на мой взгляд - не сходится:)))
Я согласен, что эти болезни встречаются довольно часто, но лечить их нужно работая с ''головой'' менеджеров, а не не только системой.
В пору вспомнить знаменитое высказывание профессора Преображенского о том, где начинается разруха

Управляющий директор, Великобритания

19:26

В статье речь идет об операционном менеджменте (Operations) и здесь российским предприятиям многое можно улучшить. Однако нужно иметь в виду несколько важных моментов:

1.Операции не являются обособленными и зависят от стратегии компании. Если точнее, то операции строятся так, чтобы максимально использовать свое конкурентное преимущество. У разных компаний преимущества над конкурентами разные, значит и операционная деятельность будет по-разному построена.

2. Выбор операционной дятельности определяет какой персонал Вам нужен и как вы им управляете. К примеру МакДональдс не берет на менеджерские позиции людей со стороны, не прошедших через базовые позиции внутри компании. Интересные принципы у Wal-Mart.

3. Найти где научить операционному менеджменту не просто. В одном из проектов у нас сейчас возникла необходимость обучить топ-менеджеров современным подходам и инструментам, в том числе разработкам Деминга, теории ограничений и опыту японских компаний. Производство данной компании частично расположено в Японии и частично в России.
Почти две недели ушло на поиск подходящей программы. Мы во многом ориентировались на то, кто будет преподавать и на отзывы участников. Прямо созванивались и задавали вопросы. Ее стоимость оказалась очень не маленькая, даже с учетом специальной скидки для нас. Ребятам предстоит пройти 3 модуля в Лондоне с месячными интервалами, во время коnорых они будут сразу внедрять и набивать шишки что работает, а что нет.

Но все и компании готовы проинвестировать по 10 тысяч фунтов в каждого из своих ключевых менеджеров плюс несколько недель с отрывом от производства?

Антон Сергеев Антон Сергеев Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Все вышеперечисленные проблемы с легкостью решаются при помощи виртуального офиса. Данная модель управления бизнесом распространена на западе, но у нас есть только несколько компаний предоставляющие данные услуги. Мне кажется за данной моделью организации и контроля бизнеса будущее. Так как современное и полноценное решение задач всем коллективом компании, независимо от того как далеко друг от друга находятся сотрудники, с успехом обеспечивается при помощи удаленного доступа к виртуальному офису. см. например ts-work.ru

Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина

Владимир Крючков цитирует (13.03.2013 13:09:34):
А вот Алексей Нестеров считает, что выхода нет
только из гроба и рекомендует пересмотреть подход к этой ситуации

Владимир Николаевич,
Умеете Вы увидеть суть сказанного другими.
:)

Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина
[COLOR=blue=blue]Цитата из статьи: Выход из сложившейся ситуации … необходим системный подход к бизнесу ... . В первую очередь необходимо: - Структурировать цели и функции по уровням управления и исполнителям. - Прояснить и закрепить обязанности и процедуры. - Наладить коммуникации, дисциплину, анализ и постоянную разработку небольших и последовательных улучшений. Проделав эти шаги, вы удивитесь, сколько скрытых ресурсов можно найти в вашей компании. Это тот подход, который применяют устойчивые и успешные компании во всем мире – в Европе, Америке, Китае, Индии и других странах с развитой экономикой. [/COLOR] Алексей Вячеславович, слова «структурировать», прояснить» и «наладить» – самые интересные в Вашей статье. Их я прочёл. Но, мне непонятно их содержание. То есть, КАК структурировать-прояснять-налаживать?
Руководитель проекта, Москва
Владимир Зонзов,
Владимир Зонзов пишет: КАК структурировать-прояснять-налаживать?
Верно подмечено - в формате этой статьи не расскажешь. Этому надо долго учиться и ломать стереотипы мышления в команде. Процитирую участника дискуссии выше - он пересказал вкратце рецепт
Константин Тряпицын пишет: В одном из проектов у нас сейчас возникла необходимость обучить топ-менеджеров современным подходам и инструментам, в том числе разработкам Деминга, теории ограничений и опыту японских компаний. Производство данной компании частично расположено в Японии и частично в России. Почти две недели ушло на поиск подходящей программы. Мы во многом ориентировались на то, кто будет преподавать и на отзывы участников. Прямо созванивались и задавали вопросы. Ее стоимость оказалась очень не маленькая, даже с учетом специальной скидки для нас. Ребятам предстоит пройти 3 модуля в Лондоне с месячными интервалами, во время которых они будут сразу внедрять и набивать шишки что работает, а что нет.
Для начала можно прочитать книгу Деминга ''Выход из кризиса'' и его коллеги Генри Нива ''Организация как система'' и книги Э. Голдратта ''Цель'' и ''Цель-2''. Все секреты раскрывать не буду, а то консультанты станут невостребованными.
Виталий Елиферов +4100 Виталий Елиферов Менеджер, Москва
Алексей Нестеров пишет: Для начала можно прочитать книгу Деминга ''Выход из кризиса'' и его коллеги Генри Нива ''Организация как система'' и книги Э. Голдратта ''Цель'' и ''Цель-2''. Все секреты раскрывать не буду, а то консультанты станут невостребованными.
ИМХО: 1. У.Э. Деминг ''Выход из кризиса'' - российские переводы не очень хорошего качества. Лучше прочитать Г. Нив ''Пространство доктора Деминга''. 2. Э. Голдратта ''Цель'' и ''Цель-2'' - науч-попс-худ-литература для начинающих или студентов. Реальные проблемы намного сложнее. С уважением Виталий.
Руководитель проекта, Москва
Виталий Елиферов, С ходу наверное неправильно пугать наших управленцев серьезной литературой (порой, плохо переведенной, согласен). Опыт показывает, что читать у них просто нет времени (или желания, если чтиво не увлекает и склоняет в сон). Как сказал Деминг ''Всем нужен пирог быстрого приготовления''. Я и добавил - для начала. Чтобы как-то увлечь этими идеями. И показать корень зла.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.