Оценка по KPI. Как представлять результаты сотрудникам?


Многие руководители стесняются быть руководителями. По большей части, это руководители, ставшие ими как лучшие специалисты и продолжающие успешно работать именно как специалисты, но уже на должности руководителя.

Для таких руководителей ситуация осложняется наличием подчиненных и необходимостью ими руководить. Лучше бы их вообще не было.

Знаете, так иногда вздыхают профессора и преподаватели: «И зачем нужны эти студенты? Как без них жилось бы хорошо». Так и многие руководители. Им проще самим сделать что-то, чем заставить (или хотя бы попросить) кого-то другого и затем взять под контроль и оценить его работу. Контролировать и оценивать работу других людей им как-то неловко, совестно: «А вдруг они подумают, что я им не доверяю? А вдруг они подумают, что я хочу показаться умнее? А вдруг они подумают, что я люблю власть над людьми? Нет-нет. Это невозможно. Стыдно».

В особенности, у таких «руководителей» подобные душевные терзания обостряются, когда в организации вдруг появляются странные заграничные понятия типа KPI, BSC, PRP и etc. А ведь это достаточно жесткие инструменты управления! В этих условиях сами руководители уже вынуждены играть по новым правилам и обучать этим правилам своих подчиненных. Ибо, если они этого делать не будут, то эти правила сыграют против них самих… Поневоле приходится становится руководителем уже не де-юре, а де-факто.

В процессе внедрения и использования системы KPI от руководителей требуется регулярная постановка целей (задач) и оценка результатов своих сотрудников. Получается, что KPI как бы заставляют руководителей делать то, что они и так должны были делать, исходя из своего положения в организации.

О том, как с помощью KPI ставить цели сотрудникам, мы уже говорили. Например, можно посмотреть статью: «Соглашение о целях, или Что такое матрица KPI?».

Другой вопрос: как проводить оценку результатов по KPI? Для этого надо общаться с сотрудниками. Причем, общаться не только на отвлеченные темы, но и поводу результатов их работы. И делать это регулярно. Причем, делать это так, чтобы сотрудники после такого общения выглядели не «униженными и оскорбленными», а бодрыми и вдохновленными. Для этого надо соблюдать ряд несложных правил.

Прежде, чем выставлять окончательные оценки по KPI, руководитель должен провести с каждым из своих непосредственных подчиненных мероприятие под названием Performance Review.

Performance Review – это обзор эффективности работы, т.е. обсуждение результатов работы за прошедший период между сотрудником и его непосредственным руководителем. Во время этой встречи руководитель сообщает сотруднику его результаты по количественным и качественным KPI, высказывает свое мнение о работе сотрудника, подчеркивает положительные и отрицательные моменты, благодарит за хорошую работу, дает конструктивную критику, если по каким-то показателям результаты оказались ниже нормативных (плановых) значений.

Но важно помнить, что обзор эффективности работы – это не «разбор полетов» и не монолог руководителя! Это диалог на равных между руководителем и его сотрудником. В ходе такого диалога должен происходить обмен мнениями. Руководитель должен выслушать и услышать своего сотрудника. Если по некоторым KPI результаты работы подчиненного его не устраивают, то надо разобраться, почему это произошло, что помешало выполнить норматив. Здесь очень важно, что сам сотрудник думает об этом. Руководитель может и не владеть полной и исчерпывающей информацией. В ходе диалога надо совместно докопаться до причин невыполнения нормативов и, если необходимо, привлечь к обсуждению других сотрудников организации (например, из смежных подразделений), которые могут предоставить полезную информацию.

Ведь причины могут быть самые разнообразные и часто не зависящие от сотрудника. Если, скажем, для эффективной работы у сотрудника не хватает квалификации или мотивации, но в этом нет его вины! Это уже вина его руководителей. Тем более, сотрудник не может нести ответственность за свои индивидуальные результаты, если они зависят от работы других сотрудников или подразделений. По таким показателям вообще нельзя оценивать его результаты!

А, если сотрудник вынужден руководствоваться устаревшими инструкциями или регламентами, и ничего с этим поделать не может? В этом случае он также ни при чем. Значит, надо менять инструкции и совершенствовать регламенты.

Причин может быть много. И в процессе обсуждения руководитель и сотрудник должны прийти к общему пониманию того, что на самом деле мешает работе, и что с этим делать дальше. Только после осознания причин неудовлетворительных результатов, можно выставлять окончательные оценки, особенно по качественным KPI, где высока доля субъективности руководителя.

Итоговые оценки показателей должны быть согласованы между руководителем и сотрудником. Обзоры эффективности работы должны не подавлять или унижать, а вносить ясность в работу, повышать ее осознанность, мотивировать и вдохновлять сотрудников на улучшение своих результатов. В этом смысл Performance Review.
Склоняюсь к мысли, что подобные встречи по обсуждению результатов работы, если они проводятся в формате «взрослый-взрослый» (а не «взрослый-ребенок»), важнее самих результатов. В этом смысле KPI выступают не только как средство для измерения результатов, но и как инструмент для решения проблем и развития организации.

Но для этого необходима качественная обратная связь, а не только оповещение сотрудников об их результатах. Такую возможность предоставляют обзоры эффективности работы. Они должны стать регулярной практикой и основной деятельностью для любого руководителя.

После обзора эффективности работы и заполнения матрицы KPI большое значение имеет способ представления результатов сотрудникам. Почему это важно? От способа представления зависит отношение сотрудника к своим результатам и, как следствие, его мотивация к работе.

Вообще, трудовая мотивация – это сложная функция двух «переменных». Первая переменная – это возможности достижения и избегания. Здесь речь идет о любых возможностях роста или сохранения в том или ином смысле (зарплаты, карьеры, признания, уважения, творчества, свободы, профессионализма и др.). Мотивация к труду возникает только тогда, когда у человека есть возможность посредством этого труда достичь или сохранить что-то важное для себя. И такие возможности должны быть созданы в организации для всех.

Но есть еще один важный фактор, влияющий на мотивацию работников. Это возможность взаимного сравнения. Взаимное сравнение как трудовой мотив исходит из таких потребностей личности, как уважение, самоутверждение, состязательность. Мы всегда, так или иначе, сравниваем себя и свои достижения с другими людьми, группами, организациями, городами, странами. Стремление быть лучше или не хуже других заложено в природу человека. Это мощный стимул для развития и его можно использовать как дополнительный фактор мотивации людей.

В процессе представления результатов сотрудникам эффект взаимного сравнения можно «включить» тремя способами:

  1. Вывесить рейтинг-лист всех работников с указанием фамилий на всеобщее обозрение. Это самый жесткий вариант. В этом случае все сотрудники организации или подразделения (и не только сотрудники) видят свои результаты и свое положение по уровню эффективности труда в сравнении с другими. Подобные рейтинги могут быть «сквозными» для всей организации или составляться внутри подразделений. Форма такого рейтинга может быть, например, следующей.
  1. Рейтинг Сотрудники организации (подразделения) Должность Коэффициент результативности
    1 Пушкин Александр Сергеевич Главный технолог 118%
    2 Лермонтов Михаил Юрьевич Менеджер по сбыту 110%
    3 Блок Александр Александрович Коммерческий директор 105%
    4 Ахматова Анна Андреевна Маркетолог-аналитик 98%
    5 Есенин Сергей Александрович Токарь-фрезеровщик 95%
    6
  2. Представить этот же рейтинг-лист каждому работнику персонально. В отличие от предыдущего варианта, рейтинг на всеобщее обозрение не вывешивается, а выдается на руки каждому сотруднику организации или подразделения. Это более мягкий вариант, так как в этом случае рейтинг видят не все, а только участники рейтинга.
  3. Представить рейтинг-лист каждому работнику персонально с указанием только его ФИО. В этом случае каждый сотрудник видит свое место и положение в рейтинге, а также результаты других работников, но без их имен и фамилий. Это самый мягкий вариант взаимного сравнения.

Безусловно, если руководители организации полагают, что культура предприятия не допускает какой-либо состязательности, и каждый работник должен делать свое дело и просто отчитываться о результатах работы перед непосредственным руководителем, то составлять рейтинги и навязывать их людям не следует. Но в этом случае эффект взаимного сравнения не используется, и организация теряет важный ресурс мотивации персонала.

Опыт показывает, что, если у работников есть возможность сравнивать свои результаты с результатами других, то деятельность организации преображается! Равнодушных к труду не остается, начинается движение во всех смыслах, появляется здоровая состязательность в коллективе, люди работают с новым интересом и мотивацией. Такова человеческая природа и сила взаимного сравнения.

Если известны коэффициенты результативности сотрудников, то сравнительные результаты их работы можно представлять наглядно в виде диаграмм за определенный период времени (например, за прошедший месяц).

Для каждого сотрудника можно построить сравнительную диаграмму в динамике за несколько последних месяцев.

Аналогичные диаграммы можно построить для группы сотрудников:

Использование фактора взаимного сравнения для представления результатов оценки дает положительный эффект в организациях и подразделениях, где сотрудники относительно слабо связаны между собой и работают, главным образом, на свои индивидуальные результаты. Тогда создание атмосферы состязательности пойдет общему делу только на пользу.

Если же трудовой коллектив работает как команда, где все взаимозависимы и тесно взаимосвязаны, то формирование культуры соперничества может встретить сопротивление и раздражение сотрудников. И это правильно. Для развития командных отношений и культуры сотрудничества в таких организациях разумно использовать командные KPI и мотивирование персонала на достижение общих результатов работы.

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Руководитель проекта, Санкт-Петербург
Кирилл Зубарев пишет: 3. Вес персонального KPI в конечном итоге. В большинстве случаев, с которыми мне приходилось сталкиваться, личная эффективность имела достаточно нематериальное влияние на конечный размер бонуса. А вот ситуаций, когда оцениваемый сотрудник бывал обижен (заслуженно или нет отдельный разговор) было предостаточно.
Что такое нематериальное влияние, не очень понятно. Но чтобы сотрудник не обижался, надо все с ним согласовывать, как ''до'', так и ''после'': цели, нормативы, оценки. Если необходимо, корректировать нормативы (планы), обсуждать результаты, выяснять причины, почему не удалось что-то выполнить и т.д. Оценка по KPI - это не оценка в школе. Это, прежде всего, диалог.
Руководитель проекта, Санкт-Петербург
Кирилл Зубарев пишет: Из всего вышесказанного следует, что оценка индивидуальной эффективности на основе заранее заданных KPI является очередным мертворожденным ребенком HR, а не эффективным способом стимулирования повышения производительности…
Я уже писал ранее, что это, с моей точки зрения, поспешный вывод, и вызван он, скорее, ошибками при разработке и использовании системы KPI.
Руководитель проекта, Санкт-Петербург
Гарник Кочарян пишет: Насколько я понимаю, KPI – это индикаторы, которые показывают, насколько эффективно компания продвигается к своим стратегическим целям. Но не факт, что именно эти индикаторы всегда наилучшим образом подходят для вознаграждения персонала: • вознаграждение – ситуативно, а достижение kpi – этапно; • расчётные периоды по зарплате и по kpi совпадают далеко не всегда; • личные kpi получают методом декомпозиции kpi верхнего уровня, но трудовая реальность на рабочих местах далеко не всегда является результатом декомпозиции реальности более высокого уровня: она возникает и развивается по своим законам, поэтому «спущенные» kpi часто воспринимаются как что-то чужеродное, навязанное сверху.
1. KPI вовсе необязательно и не для всех сотрудников должны быть связаны с оплатой труда. 2. Вознаграждение по KPI не противоречит ситуативным поощрениям. Они могут сосуществовать. 3. Расчетные периоды чаще всего совпадают (месяц, квартал). Если не совпадают, то не вижу в этом проблемы. Главное, чтобы вознаграждение не откладывалось на неопределенный срок, и сотрудники знали, когда они его получат. Если они этого не знают, это не проблема KPI, а проблема стиля управления организацией и отношения к людям. 4. Идея KPI как раз и заключается в том, чтобы подчинить реальность достижению целей, а не идти на поводу у этой реальности, которая действительно живет по своим законам и которой нет никакого дела до целей нашего бизнеса. Чтобы KPI не воспринимались, как что-то чужеродное и навязанное сверху, надо максимально вовлекать людей в их разработку и согласовывать цели с сотрудниками.
Руководитель проекта, Санкт-Петербург
Кирилл Зубарев пишет: Олег, может быть я был недостаточно конкретен в своем заявлении. Я не против ''системы KPI'' в принципе - это важный и полезный инструмент! Я против применения этого инструмента там, где он не работает или работает неэффективно... Мой любимый пример - забивание гвоздей микроскопом... KPI - key performance indicators или ключевые показатели эффективности предполагают объективные измерители таковой. Наверняка вам знакома аббревиатура SMART (Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Timely). Для меня это безусловно необходимые характеристики KPI, которые недостижимы в условиях отсутствия физического объема продукта. Проще говоря, ''six sigma'' - замечательный инструмент на производстве, но его нельзя применять в бухгалтерии, так как этот функционал не связан напрямую с количеством и качеством. Тем более это относится к HR. По факту жизни есть области, где оценка сводится к субъективности и с этим нельзя ничего поделать. Для меня оптимальной была система оценки из трех уровней: ''Below expectations'', ''Met expectations'', ''Exceeded expectations''. Хотя даже в той системе присутствовала необходимость ''постановки личностных целей'' (которая, естественно, не работала), но, по крайней мере, субъективизм конечной оценки был изначально заложен в формулировках. Невозможно и неправильно ''впрячь в одну телегу коня и трепетную лань'', подгонять под единые стандарты оценку работы производственных и функциональных подразделений. Для первых все относительно прямолинейно, для вторых, скорее всего, субъективная оценка руководителя и коллектива, видимо, останется основополагающей...
Для функциональных подразделений также существуют разнообразные количественные KPI. Там далеко не все субъективно. Если надо оценивать качественные KPI, то полностью от субъективности не избавиться, но по этому вопросу я уже писал выше. Важные качественные показатели надо оценивать. А для снижения субъективности существуют специальные методы. Кроме того, не стоит забывать о том, что существуют еще и общие KPI, которые, как правило, являются количественными. Было бы ошибкой каждому руководителю и сотруднику навязывать только личные KPI.
Руководитель проекта, Санкт-Петербург
Александр Тимошин пишет: Прочитал статью и посты. На мой взгляд есть разница между тем что написал автор: он пишет о том как должен быть построен диалог между руководителем и подчиненным при наличии разработанных KPI и ничего не пишет о том, как они должны быть разработаны. А большинство возражений относится к тому, что толком их разработать не удается в силу разных причин. Разрыв в дискуссии!:)))
Совершенно верно. Я предполагаю, что KPI уже разработаны. Причем, разработаны ПРАВИЛЬНО. Эту тему я поднимал в других своих статьях. Более того, я предполагаю, что цели по KPI мы тоже умеем ставить ПРАВИЛЬНО. Это приходит с опытом. Я пишу лишь о том, что и результаты надо оценивать ПРАВИЛЬНО - в диалоге с сотрудниками. И представлять эти результаты ПРАВИЛЬНО с максимальной пользой для самих же сотрудников и того общего дела, ради которого они со-трудятся.
Руководитель проекта, Санкт-Петербург
Гарник Кочарян пишет: Олег, получается, что у KPI пороков нет, она сама по себе идеальна и альтернатив не имеет?
Гарник, пороки есть. Альтернатив нет. Главный порок - это сложность реального мира, который мы пытаемся моделировать с помощью KPI. Если модель упрощает реальность, она не работает. Если модель адекватна реальности, ее сложно понять и использовать на практике. Думаю, в этом главный недостаток метода.
Консультант, Ростов-на-Дону
Александр Тимошин пишет: слово perfomance переводится как представление
Уже теплее, Александр! Если быть еще точнее, то в контексте вознаграждения это слово переводится как ''исполнение''. То есть, акцент делается не на результате, а на том, КАК он получен. Потому что то, КАК он получен, является залогом его получения в будущем. В этом, возможно, и заключается одно из противоречий: если KPI верхнего уровня - это измеримые результаты (эффекты) БИЗНЕСА, то при их декмопозиции на линейные рабочие места возникают сплошные поведенческие моменты (критерии трудового поведения как вклада) ЛЮДЕЙ, потому что бизнес-результат - это коллективный результат, это итог слаженного взаимодействия многих.
Консультант, Ростов-на-Дону
Олег Кулагин пишет: Цели должны высасываться не из пальца, а из целей более высокого уровня
Сильно сказано, Олег! :-)
Консультант, Ростов-на-Дону
Олег Кулагин пишет: Субъективность при оценке качественных KPI не может служить основанием для отказа оценивать эти показатели, если они действительно важны для достижения общего конечного результата.
Олег, абсолютно согласен!
Консультант, Ростов-на-Дону
Олег Кулагин пишет: Гарник, пороки есть. Альтернатив нет. Главный порок - это сложность реального мира
Сильно сказано, Олег! Но что же делать ''бедным'' руководителям?!!
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии