Лояльность работодателю – болезнь?

Лояльность персонала – одна из важных составляющих бизнеса любой компании. Можно, конечно, утверждать, что компании безразлично, как к ней относятся ее сотрудники, лишь бы они выполняли работу, а незаменимых нет, однако сложно отрицать факты: лояльность повышает эффективность работы и экономит значительные средства работодателю, как минимум на подбор новых кадров. И это отчетливо понимает подавляющее большинство компаний на рынке и предлагает своим работникам различные варианты программ по формированию и поддержанию лояльности.

Но между тем последние исследования(MASMI Research Group, Gallup) показывают, что ее уровень весьма невелик и, более того, имеет тенденцию к постепенному снижению. В 2009 году в России 15% работников заявляли о своей нелояльности по отношению к компании, а в 2010 году этот показатель вырос на 2%. Конечно, может показаться, что эти цифры не велики, однако если таков процент открытой и декларируемой нелояльности, но каков же процент скрытой? Исследование Gallop показало, что только 13 % сотрудников высоко мотивированы и заинтересованы в работе; в то время как 67 % работают просто «по предписанию»; а 20% про себя вообще уже уволились. То есть процент работников, которым безразлична компания и собственные обязанности катастрофически велик. И нельзя сказать, что работодатели игнорируют программы мотивации и лояльности персонала, наоборот, в последние годы этому аспекту уделяется повышенное внимание, а между тем средний срок жизни лояльности к компании составляет всего три года. Почему же так происходит? Может быть, дело в изменившихся условиях и мировоззрении сотрудников?

Хотя на уровень лояльности сотрудников компания может влиять в довольно широком диапазоне, тем не менее, в основе всегда будут лежать личностные качества конкретного человека или целого поколения, сформировавшегося в одинаковых условиях. Если значимость понятия «преданность работодателю» изначально у субъекта понижена, то никакие программы не заставят его надолго задержаться у работодателя. И сегодня как раз на кадровом рынке активно именно то поколение людей (поколение Y), у которых на первом месте стоят личные, эгоистические цели, которые сначала думают о собственном благе, а потом уже обо всех прочих вещах. Из этого следует, что они будут лояльны компании только тогда, когда им это выгодно, пока это приносит дивиденды им лично.

Старшее поколение (40 лет и выше) гораздо более лояльно к работодателям, и этому есть простое объяснение. Оно воспитывалось в эпоху, когда общие ценности ставились выше личных, когда государство и общество внушали человеку, что о себе нужно думать в последнюю очередь, а преданность делу превыше всего. Эту идеологию разделяли родители, и они же прививали ее своим детям, которые впитывали эту систему ценностей буквально с молоком матери. Да, 90-е годы и Перестройка, безусловно, поколебали уверенность в правильности такого подхода, но полностью его не изжили, поэтому старшее поколение сегодня в силу особенностей своей ментальности демонстрирует более высокий уровень лояльности работодателю, при гораздо меньших затратах на ее формирование и поддержание. Кроме того, в силу возраста специалисты поколения Х менее востребованы на рынке, а значит, сильнее привязаны к рабочему месту и больше дорожат им.

Молодое же поколение выросло в совершенно ином обществе, с совсем иными ценностями. Во-первых, на первом месте у них стоят личные блага, во-вторых, идея о том, что труд сам по себе – ценность им неблизка, нет, им важен его результат – деньги и карьера, а вот желание работать они не очень-то демонстрируют. Идеал для них – ничего не делать, но иметь хорошую должность и зарплату. Точно такие же ценности сегодня господствуют и в обществе в целом: все решают деньги. Есть деньги или власть (а они чаще всего идут рука об руку), значит, ты независим и успешен, ты – победитель. Поколение Y – продукт этого общества, его представители живут по его законам и разделяют его ценности, других у них нет. И их установки на работу полностью соответствуют тем же ценностям: выше и больше. Молодое поколение уверено, что сидя в оной компании карьеры не сделаешь, гораздо быстрее добиться желаемого, меняя работодателей каждый три года. О какой лояльности тут может идти речь? Это позиция потребителя, рыночные отношения в чистом виде: пока компания дает мне это, я буду хорошо работать и не буду искать другие варианты для себя. Тех же их сверстники, которые в силу характера или воспитания, не способны разделить или применить на практике отмеченные выше установки, считаются неудачниками. Работать из любви к компании, коллективу или самой работе нынче не в моде, это пережитки прошлого. А желание вырасти, пусть это и займет много времени, в одной-единственной любимой компании, вызывает недоумение и косые взгляды.

А стоит ли вообще компаниям тратить силы, время и деньги на мотивацию и повышение лояльности подобных сотрудников? Однозначно стоит – других все равно не предвидится, значит нужно научиться грамотно работать с тем, что есть. Тем более, что удержать и заинтересовать молодых работников можно, вопрос чем?

На первом месте, исходя из ценностей подавляющей массы сегодняшних менеджеров, стоят карьера и зарплата. С вознаграждением все понятно: если его уровень ниже рыночного или меньше, чем, по мнению работника, в силу объективных причин он должен получать, тогда его лояльность быстро сойдет на нет. Но главный фактор, влияющий сегодня на преданность персонала, - это возможности для развития карьеры. Если менеджер сотрудник видит для себя перспективы роста, причем относительно быстрого у данного работодателя, он будет вкладываться в работу и не будет смотреть по сторонам в поисках сиюминутной выгоды. Но только этого мало, чтобы получить преданного сотрудника, заинтересованного в работе именно у вас в компании. У конкурентов все это тоже есть. Что можно предложить еще?

Стандартные инструменты – разнообразные программы страхования, льгот и бонусов – работают слабо, это есть почти у всех серьезных компаний и поэтому воспринимается кандидатами как данность. А вот отсутствие или сокращение соцпакета в силу той же причины обязательно приведет к падению уровня лояльности. Если говорить о дополнительных средствах повышения лояльности, то сегодня в цене нематериальные аспекты. Поколение Y не хочет приспосабливаться к работодателям, их нуждам и целям, оно хочет, чтобы приспосабливались к нему. Оно высоко ценит собственный комфорт, поэтому гибкий график работы, а также возможность работать из дома, дающие возможность совмещать личные устремления с работой, увеличивают уровень вовлеченности, что показывают последние данные, опубликованные компанией IBM. Отсутствие жесткого дресс-кода и излишней формализованности общения и внутри компании тоже повысит уровень лояльности сотрудников. Более того, подобные вещи могут перевесить и некоторую прибавку к зарплате, предлагаемую конкурентами. А таким вещам, как признание заслуг и ценности работника, сами сотрудники отводят первое место в рейтинге средств нематериального стимулирования.

В силу многих причин работодателям сегодня сложно рассчитывать на безусловную лояльность сотрудников, однако можно постараться и все-таки добиться своего. Главное – знать, с кем имеешь дело, и не лениться применять нестандартные схемы.

Фото: pixabay.com

Николай Романов Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург 22 апреля 2011, 14:42

>В наш циничный век господствует мнение, что безусловная преданность интересам компании – пережиток прошлого. Отнюдь не господствует. Даже в японских компаниях, для которых лояльность корпорации, как и некогда верность сюзерену, всегда ставилась во главу угла, а сами сотрудники и рабочие в лице корпорации отождествляли себя с неким более современным аналогом влиятельного клана, всячески подчеркивая свою к нему принадлежность. Но сегодня это также уже уходит в прошлое вместе с национальной принадлежностью корпоративного капитала, интернационализация которого и рост международных связей подтачивают и разрушают подобные патриархальные связи и традиции. Которые после войны сделали свое дело, подняв Японию из руин и превратив в экономически развитое государство, но в последние полтора десятилетия или немногим более того ставшие для нее и ее экономики уже сковывающими путами, препятствующими более динамичному развитию. >Есть ли шанс у работодателей получить лояльность персонала? Безусловно. И для этого существует и практикуется много способов, отличных от поддержания старых стереотипов и воспитания лояльности компании, которые сохраняются лишь в семейном бизнесе. >… лояльность повышает эффективность работы и экономит значительные средства работодателю, как минимум на подбор новых кадров. Проблематика ситуации предполагает наличие и формирование корпоративной или любой иной лояльности только в случае очень долговременных отношений. Которые ранее присутствовали на предприятиях, а в настоящее время полностью сводятся на «нет». Т.е. если ранее считалось нормой не только отработать на предприятии всю жизнь, но и привести туда своих детей, а затем и внуков, причем, предприятием это только поощрялось, то сегодня в подобного рода архаическом символизме уже нет необходимости. На смену долговременным отношениям в компаниях уже давно пришли краткосрочные. Компании высасывают из своих сотрудников все интеллектуальные и физические соки, знания, возможности и личные идеи, а затем выбрасывают их, быстро заменяя другими. В условиях современной корпоративной культуры сотрудник важен только до тех пор, пока он в состоянии что-либо приносить компании по своему профилю деятельности. Как только эта возможность у него иссякает, он покидает компанию сам или принудительно. Очевидно, что в подобной ситуации ни о какой серьезной политике лояльности в компании речи быть не может. Как и о политике долгосрочных отношений. В результате чего налицо имеет место кризис корпоративной идеологии и культуры, когда рассуждая о вопросах лояльности, компания предполагает избавиться от сотрудника через несколько лет, а сотрудник, - зная, что компания планирует от него избавиться, - изыскивает способы чем-либо поживиться за счет компании и своих коллег. Пользуясь их идеями, разработками, связями и т.д., увеличивая свой багаж знаний, навыков и идей, - чтобы на момент ухода из компании или перехода на другое место работы не выглядеть бледно, а представлять в глазах нового работодателя весьма солидный человеческий капитал. Тех же, кто сохраняется на своих рабочих местах более продолжительное время, - всегда крайне незначительное число. В основном это либо очень талантливые люди, получающие прозвище «генераторов идей», либо специалисты, умеющие хорошо устраиваться за счет других, умело маскируя подобные действия. Во всех остальных случаях каких-либо долгосрочных отношений между специалистами и компанией иметь место не может. Как не может в этой связи иметь места и лояльность сотрудника компании. Поскольку в его интересах успеть урвать от компании побольше, чтобы не только давать и делиться своим, но и получать что-то по принципу пусть и весьма специфической и не всегда равноценной, но все-таки обратной связи. >И это отчетливо понимает подавляющее большинство компаний на рынке и предлагает своим работникам различные варианты программ по формированию и поддержанию лояльности. С учетом указанного выше, подавляющее большинство подобных программ основывается на различных механизмах контроля и шантажирования работающих в них специалистов. Самым простым инструментом которого является «хвост», который пускается вслед специалисту, пойманного на нелояльности или которому хотят подобным образом отомстить. Т.е. из-за циркулирующих в отношении него негативных слухов или реально вброшенной верной информации, - в частности, в аппарате служб по набору кадров корпоративного и частного рекрутингового рыночного сегмента, - такой «проштрафившийся» специалист уже никогда не найдет себе более-менее престижную работу. От него будут шарахаться как от зачумленного. Также активно строятся отношения и внутри компании, в которой всегда наличествует штат осведомителей, а в отдельных случаях даже дублирующие друг друга осведомительские вертикали, позволяющие не только получать более полную информацию о происходящем внутри компании и отдельных подразделений, но и контролировать самих осведомителей на лояльность компании. Основная масса которых традиционно набирается из иногородних сотрудников и «ставится на особое положение», за счет чего у этих людей формируется комплекс «лояльности доносчика» в силу наличествующих у них в этом случае тайных и явных привилегий Т.е. программы формирования лояльности компаниям сегодня не имеют ничего общего с теми отношениями и тем характером лояльности, которым существовал в тех же японских компаниях еще 20-30 лет назад. Сегодня бал в них правят мелкий доносчик и политика страха за свое трудовое будущее. А главным «кукловодом» является не менеджер и не директор компании, а руководитель службы по работе с персоналом и даже рядовые сотрудники таких служб, в руках которых фактически оказывается карьерное будущее и вся жизнь работающих в компании людей. Чтобы «сломать» которую, достаточно лишь пустить нужный слух об этих людях по своим коллегам в других компаниях и в рекрутинговых агентствах, с которыми они всегда тесно сотрудничают. При этом, кадровики и специалисты службы по работе с персоналом всегда оказываются неуязвимыми для критики за подобные действия. Потому что реально доказать, что вброшенная информация является их рук делом, еще никому не удавалось. Как, например, и доказать то, что «непопулярность» конкретного работающего в компании специалиста объясняется личной «нелюбовью» к нему других компаний, в которые он мог бы перейти. При подобной схеме, - чтобы исключить возможность перехода куда-либо на «другие хлеба» ососбо ценных специалистов, - слухи о них начинают распространяться вовне уже в то время, когда они работают в компании, формируя их негативный имидж у работодателей за ее предалами. Поэтому в тот момент, когда такой специалист все-таки однажды решится сменить место работы, его уже никто и никуда не возьмет, т.к. к тому моменту у него будет сложившаяся негативная репутация в среде кадровиков всех мало-мальски значимых компаний, которые всеми силами постараются донести ее до руководства своих компаний. Т.е. «он нигде не нужен». Только в своей компании. В другие места его на работу не возьмут. И он вынужден будет там оставаться, пока компания сама не решит от него избавиться. Если вообще хочет где-то работать по специальности. Т.е. это однозначно игра в одни ворота, да еще и с самыми неприятными последствиями для специалиста, когда он все-таки покинет компанию. А превозносить старые кадры за лояльность идеалам старого общества и в этой же связи «подпинывать» на эту же тему молодое поколение, - дело однозначно бессмысленное. Поскольку то же молодое поколение полностью соответствует по своему менталитету и уровню склонностей тому обществу, в котором мы сегодня живем. И его уровню и потребностям. В котором те же «старики» с их идеалами и культурой воспитания и отношением к делу выглядят просто нелепо. Так что удивляться здесь нечему, - то, что происходит сегодня, - это всего лишь дань современности. Как в части корпоративной культуры, правил ведения бизнеса и отношения к делу, так и в части корпоративной лояльности. Которые сами на сегодняшний день провицируют людей к … нелояльности компании, своему делу, руководству и т.д. Изменился бизнес, изменились компании, изменилось отношение к труду и сотрудникам. Не в лучшую с точки зрения человеческого капитала сторону. Так что что здесь удивляться тому, что и отношение сотрудников тоже меняется ? И тоже не в лучшую сторону. А все бонусы, доплаты, добавки, послабления в форме одежды и времени прихода на работу, корпоративные мероприятия и т.д., - они лояльности компании со стороны сотрудников не добавляют. В первую очередь потому, что являются сегодня распространенными повсеместно. Не переходить же из одной компании в другую из-за того, что их кофейный автомат выдает 100 вариаций напитков против 20 в прежней компании ? Николай Ю.Романов