Продать сложный продукт — высокотехнологичное оборудование или IT-решение — получается у тех, кто умеет по крупицам собирать информацию о компании и ее руководителях и может донести до каждого из них ценность своего предложения.
Компания, в которой я работаю, разрабатывает системы кадрового ЭДО, с их помощью оцифровывается бумажный документооборот в HR. Это сложный B2B-продукт, требующий особого подхода к продажам.
Обобщив предыдущий опыт руководителей компании и практику взаимодействия с сотнями клиентов, мы разработали собственную методологию продаж, которая помогает нам ежегодно кратно увеличивать выручку компании. Например, в 2022 году мы выросли в 4 раза относительно показателей 2021 года, а в первом полугодии 2023 года — в 3 раза в сравнении с первым полугодием прошлого года.
Методология продаж строится на нескольких принципах. Вот основные:
- Деление клиентов по сегментам в зависимости от количества сотрудников. С каждой группой клиентов работает отдельная команда продаж, обученная взаимодействовать с определенным сегментом. Нужно ли говорить, что продажа решения компании из 100 человек кардинально отличается от переговоров с многотысячной корпорацией?
- Исследовательский подход. Мы стараемся узнать всю необходимую информацию о компании и лицах, принимающих решения (ЛПР), на старте общения и в процессе переговоров постоянно дополняем «досье». Оно включает контакты, публикации в СМИ и соцсетях, задачи и боли, возражения и т.д. Это помогает верно сформулировать ценность продукта для конкретной компании и донести ее до всех заинтересованных сотрудников.
- Партнерский стиль продаж. Менеджер по продажам — это эксперт, который может быть полезен компании даже на этапе переговоров. Он обладатель уникальных знаний, поэтому общается на равных и может занимать лидирующую позицию в общении с сотрудниками любого уровня.
Мы используем несколько инструментов, позволяющих реализовать эти принципы. Один из них — это карта ГПР. Расскажу о ней подробнее.
Выявить и обезоружить
ГПР — группа принятия решения. Карта ГПР — это визуальное (схематичное) отражение того, каким образом в компании будет приниматься решение о покупке конкретного продукта. Что в ней должно быть:
- Все руководители и сотрудники, которые могут повлиять — положительно или негативно — на ход переговоров по данному проекту. В нашем случае это обязательно генеральный директор, IT-директор и руководитель ИБ, HR-директор и руководитель отдела кадров. Остальные участники могут варьироваться в зависимости от структуры компании. Карта ГПР в среднем включает 7-10 человек, но может включать и до 30 участников, если прорабатывается сложная сделка в группе компаний.
- Более того, стоит включить в карту гипотезы: например, сотрудников, с которыми еще не общались, но на кого стоит обратить внимание, или позиции, о которых еще неизвестно, есть ли они в компании, но важно проверить.
- В карте отражается роль каждого участника: союзник (или проводник, который выступает «за» проект), антагонист (поддерживает конкурирующее решение или вообще против изменений), нейтральная позиция.
- Важно нащупать взаимосвязи между ними: кто, на кого и каким образом может оказать влияние.
- Здесь же указаны «боли» всех участников, с которыми поможет справиться наш продукт.
Визуально карта ГПР похожа на доску следователя из детективного фильма: схема из фотографий или имен, связанных ниточками или стрелками. У нас она оформлена в виде фреймворка в Miro. Но что критически важно: вся информация должна транслироваться в CRM, чтобы в компании был единый источник достоверных данных.
Основную информацию о компании менеджер начинает собирать из открытых источников еще до первого контакта с клиентом. И уже здесь пригодятся навыки расследователя: посмотреть раздел «Контакты» на сайте компании будет недостаточно. Источниками информации выступают социальные сети, СМИ, блоговые площадки. Так начинает складываться «скелет» карты ГПР, который дополняется после каждого касания с клиентом.
Сбор информации продолжается на первой встрече — там мы стараемся выявить всех, кто заинтересован в проекте или, наоборот, выступает против. Не всегда удается найти все детали пазла сразу. Бывает, «серый кардинал» обнаруживается только после нескольких итераций.
Контролировать сделку
Внедрение карты ГПР помогло нам снизить количество отказов клиентов, а значит, лучше контролировать сделки. Приведу два типичных примера ситуаций, которые случаются намного реже благодаря использованию этого инструмента.
Мы общались с IT-директором крупной компании. Он с воодушевлением говорил о будущем проекте и обещал вернуться с положительным решением от генерального директора. Мы успокоились и ждали подписания договора. Оказалось, что рано расслабились. Наш конкурент вышел на HR-директора, который имел более сильное влияние на высшее руководство. В итоге — сделка сорвалась.
Другой пример: мы обсудили реализацию проекта с IT-директором, руководителем HR-департамента и даже генеральным директором компании. Все были настроены положительно, и, казалось, подписание договора уже близко. Однако совершенно неожиданно возник финансовый директор, который оказался против — а мы не успели с ним пообщаться. Проект отложили.
Теперь таких историй у нас мало: мы заранее знаем о каждом подобном риске и вырабатываем превентивные меры. Если сделка срывается, то это происходит по объективным причинам, а не вследствие нашей недоработки и упущений. И это не так обидно: остается чувство, что мы сделали все, что смогли.
***
Продавать сложные B2B-продукты — это целая наука. И карта ГПР — лишь один из инструментов продаж, хоть и очень полезный. Впечатляющих результатов можно достичь только в комплексе — выстроив подходящую для конкретного рынка систему продаж, опираясь на современные подходы и обратную связь от своих клиентов.
Читайте также: