На написание этой статьи меня сподвигла книга Кима Чана и Рене Моборн «Стратегия голубого океана». Когда я обдумывал одну из проблем продаж, мне в голову пришла аналогия с ее главной идеей – создавать «голубой океан» (новый рынок), чтобы добиться успеха, вместо того, чтобы выживать в «алом океане» (на высококонкурентном рынке).
«Алый океан» продаж
Очень часто руководители компании и собственники бизнеса сетуют на плохую работу сейлз-менеджеров. Чаще всего эти проблемы связаны с плохо организованной системой продаж, которая включает в себя отбор персонала, его обучение навыкам продаж, адаптацию, эффективную мотивацию и качественное руководство. Но даже если такая система более-менее выстроена, есть еще одна очень распространенная проблема, которая может свести на нет все усилия.
Изучая работу сейл-менеджеров в различных компаниях, я увидел, что большинство из них не тратят на продажи большую часть своего времени. Вместо этого выполняют работу, которая предполагает другие функциональные роли. Давайте рассмотрим примеры.
- Организация выполнения договора. Это функции сотрудников производственного подразделения, например, менеджера проекта.
- Консультирование клиентов. Этим должен заниматься call-центр или служба поддержки клиентов.
- Подготовка бухгалтерских документов.
- Разрешение проблемных ситуаций, возникающих в ходе реализации договора. Эту работу сложно отнести к функционалу какого-то подразделения: все зависит от проблемы.
- Функции маркетологов и службы PR.
- Многие другие функции, которыми «некому заниматься».
Так вот эта проблема мне напоминает «Алый океан» из вышеназванной книги. Только в роли компании, сражающейся с конкурентами, выступает менеджер по продажам, а в роли конкурентов – функции сотрудников других подразделений.
Почему так происходит?
Я вижу две основные причины. Первая причина связана с совмещением функций в целях экономии фонда оплаты труда. Как вы понимаете, чаще всего это практикуется в маленьких и средних компаниях. Когда бизнес еще не раскрутился и растет, руководитель часто вешает несколько ролей на одну должность. И нельзя говорить о том, что это неправильно. Более того, во многих ситуациях это является самым рациональным решением. Но при этом руководитель должен понимать, что и спрос с этого менеджера по продажам должен быть соответствующий. Тут работает принцип, который описал еще Адам Смит: совмещение функции понижает, а разделение функции повышает общую производительность.
Вторая причина кроется в чрезмерном участии менеджера по продажам в процессе исполнения договора. Она может возникать по двум главным причинам:
- Несогласованность внутренних бизнес-процессов по выполнению договоров. Давайте рассмотрим пример. Менеджер по продажам подписывает договор. Исполнением договора занимаются несколько подразделений. И в процессе исполнения возникают разногласия между этими подразделениями по поводу того, кто что должен делать. С другой стороны, клиент начинает названивать менеджеру по продажам, высказывая свое недовольство. В итоге наш менеджер бегает между клиентом, подразделениями, руководством, чтобы выполнить данное клиенту обещание. И потеряв всю надежду, засучив рукава, сам делает работу, от которой другие отказываются.
- Некачественное исполнение договора. Когда производственники постоянно лажают, к клиенту вместе с производственниками на ковер идет менеджер по продажам. Конечно, во время этих разборок, помимо нагоняя, они получают кучу задач с жесткими сроками. И если менеджер чувствует хоть какую-нибудь ответственность, он не может пустить все на самотек и начинает вовлекаться в производство, контролируя сроки и качество выполнения работ.
«Голубой океан» продаж
Описанные выше проблемы съедают время продавца, которое он мог бы потратить на выполнение своих прямых обязанностей – на продажи. И если эти проблемы будут решены, то можно говорить о том, что для сейл-менеджеров создан «голубой океан» продаж.
А надо ли стремиться к тому, чтобы продавец 100% времени тратил только на продажи? Ответ – нет. Если этого все же добиться, то вырастут другие проблемы. На ум приходит аналогия с золотом. Как вы знаете, в обычных золотых украшениях содержание драгоценного металла никогда не бывает стопроцентным. Стопроцентное золото слишком мягкое, поэтому в украшения и добавляют другие металлы, например, медь и серебро. Точно также, чтобы получить максимальную пользу от продавца в реальных условиях, нужно чтобы продавец выполнял некоторые смежные функции, которые лучше сделать ему.
К примеру, завершая проект, презентацию конечного продукта лучше поручить менеджеру по продажам, а не менеджеру проекта, или хотя бы надо обеспечить участие в ней менеджера по продажам. Это нужно для того, чтобы он мог подвести черту под обещаниями, которые дал клиенту. Это полезно для дальнейшего развития отношений с клиентом. Менеджеры понимают свою выгоду от выполнения таких смежных функции и воспринимают эту работу как часть продаж. И тут, кстати, кроется ответ на вопрос о том, в каких случаях нормально передавать продавцам функции других подразделений. В тех, когда они сами это считают правильным. Потому что, они лучше других знают, что качественнее и быстрее могут сделать.
Что должен делать директор компании
Теперь вы, как руководитель компании, наверняка, понимаете, как увеличить продажи. Если вы освободите продавцов от непрофильных функций, создадите им идеальные условия для работы, то все трудолюбивые менеджеры будут вам благодарны и покажут наилучшие результаты. А те, кто не хочет работать, потеряют аргументы, оправдывающие пассивность.
Кто должен заниматься этими изменениями? К великому сожалению, это не под силу руководителю отдела продаж. Если вышеописанные проблемы существуют, то их, в любом случае, надо решать с участием первого руководителя, потому что речь идет о перераспределении функций между подразделениями или даже о создании новых организационных единиц.