В 2014 году меня пригласили стать генеральным директором, а в дальнейшем и совладелицей клиники лечебного голодания с двумя условиями:
- Переехать из Екатеринбурга на Алтай, где находится клиника.
- Вывести бизнес из кризиса.
От первого отказалась, поскольку смена места жительства не входила в мои планы, а второе решила принять. На тот момент у меня не было опыта управления медицинским бизнесом, но был продолжительный опыт консалтинга крупных сетевых компаний по командообразованию.
В каком состоянии был бизнес
Компания находилась на грани банкротства:
- Инвестиции владельцев в клинику составили 190 млн руб., а также около 120 млн руб. кредитных средств.
- Загрузка по клиентам: 15%.
- Команда: 40 человек.
Передо мной поставили главную задачу — вывести бизнес на окупаемость за 5 лет. Это был слишком оптимистичный прогноз, потому что клиника находится на стыке двух сфер — отельного бизнеса и медицинских услуг. На данном рынке срок окупаемости в среднем составляет 10 лет.
Мне необходимо было выстроить такую систему управления, чтобы удаленно контролировать все бизнес-процессы. В начале пути я выработала главные принципы управления, которые до сих пор помогают сохранять эффективность, преодолевать кризисные ситуации и развивать компанию, не погрязнув в операционных задачах.
Выбирать компетентных менеджеров
Управленцу нужна четкая организационная структура, чтобы с ростом команды не увеличивалось количество сотрудников, которые находятся в прямом подчинении. В широком смысле наша компания поделена на три крупных подразделения во главе с руководителями:
- Управляющая отвечает за административный блок и хозяйственную часть.
- Главный врач управляет профильным направлением — медицинским блоком.
- Коммерческий директор руководит отделом продаж, а также отделом маркетинга и продвижения.
Одна из моих главных функций — контроль работы всех подразделений через разные форматы взаимодействия с руководителями:
- ежедневное общение в рабочем чате по оперативным вопросам;
- еженедельные планерки по понедельникам на несколько часов, где руководители делятся новостями, впечатлениями и результатами, что было сделано за прошедшую неделю, а также какой план действий на текущую;
- ежемесячные встречи один на один с каждым руководителем, где обсуждаем идеи и мысли по развитию отдельных направлений, а также то, что волнует сотрудника, и чем он может поделиться со мной только наедине.
Я полностью включена во все бизнес-процессы, которые напрямую касаются прибыли, стратегического развития и репутации компании. Предпринимателю необходимо контролировать финансовую часть, чтобы понимать общую картину бизнеса и не допускать перерасходов бюджета. Важно отслеживать юридическое оформление документации, поскольку от этого зависит безопасность компании и клиентов.
Чтобы команда не стояла на месте, в фокусе стоит держать развитие персонала и новое обучение. Первое лицо компании должно быть в курсе маркетинговой стратегии, потому что ценности руководителя должны транслироваться через весь контент в социальных сетях и медиа, особенно это важно в сфере услуг. Такой подход формирует и усиливает лояльность аудитории.
Опираться в управлении на личные ценности
Одно из главных условий долгосрочного роста бизнеса — сотрудники, которые не только понимают стратегический вектор развития компании, но и разделяют ценности руководителя. Для этого нужно четко обозначить их команде.
Мои основные ценности — открытость и честность. Когда я вступила в новую должность, нужно было действовать быстро и слаженно. Свое знакомство с командой я начала с общения в режиме «босиком»: открыто заявила, что «у меня большое желание вывести клинику из кризиса, если вы его разделяете, давайте двигаться вместе дальше, если нет — расстаемся». После этого 10% сотрудников уволилось.
«Быстро и слаженно» стали главными принципами работы компании. У малого бизнеса нет шансов притормаживать, поэтому важно подбирать такую команду, с кем можно двигаться на высоких скоростях. Не все могут выдержать такой темп на длинной дистанции, поэтому основная часть «старой» команды постепенно ушла через два года.
Чтобы отслеживать климат в коллективе и замечать изменения, необходимо придерживаться следующих правил:
- Находиться с командой в равной, партнерской позиции.
- Взаимодействовать со всеми членами команды от рабочих до руководителей подразделений. Из-за специфики работы и сменного графика сложно собрать весь коллектив вместе. Единственный день, когда это можно сделать, в пересменку двух команд из медицинского блока. В начале пути в течение нескольких лет я раз в две недели регулярно прилетала на Алтай, чтобы провести общее собрание. Сейчас это делаю дистанционно.
- Открыто проговаривать негативные моменты. Весь персонал задействован в обсуждении общих вопросов и проблем, касающихся всего коллектива. На собраниях команда получает честную обратную связь даже о неприятных моментах, как например, причины увольнения сотрудника. Это касается и коммуникации в удаленном режиме: если у сотрудника возникает какая-то негативная ситуация, разбираем это в общем чате.
Соблюдать баланс твердой и мягкой силы
Самое сложное для руководителя в управлении любой командой — научиться не уходить в крайности, уметь договариваться, но при этом чувствовать момент, когда надо быть принципиальным. Важно гармонично соединить в своем управлении два подхода:
- Жесткие переговоры. Направления, связанные напрямую с твердыми показателями бизнеса: аналитика, ведение бюджета, установка дедлайнов по решению задач, соблюдение рабочего графика. Нужно четко ставить задачи, говорить нет, выяснять причины проблем и не тянуть в решении вопросов, от которых зависит развитие бизнеса.
- Мягкая сила. Эмоциональное состояние сотрудников влияет на общее «здоровье» компании, поэтому забота о людях и отношение к коллективу как ко второй семье, также должны быть основными ценностями для руководителя. Важно продумать систему мотивации и в фокусе держать развитие этого направления.
Как выстроить систему мотивации
Я не разделяю мотивацию на материальные или нематериальные стимулы, поскольку любые преимущества, которые получает сотрудник, обеспечиваются за счет бюджета компании. Главное изначально заложить расходы на стимулирование: стоит открыто говорить сотрудникам, что возможность выплаты или организации любых бонусов — это результат совместных командных усилий.
У нас система мотивации выстроена по двум направлениям: это премиальная часть, которая связана непосредственно с результатами в работе, и бонусная часть, которая поддерживает тезис «коллектив — это семья».
В премиальной части кроме индивидуальных премий для сотрудников, которые включены в заработную плату, с недавнего времени стали практиковать дополнительную командную премию за общий результат. Протестировали этот формат на профильном направлении — медицинском блоке, теперь планируем распространить на все подразделения. Тестирование такой гипотезы показало, что когда у человека есть не только индивидуальная ответственность, но и цель — повлиять на командный результат, это повышает качество взаимодействия сотрудников внутри небольшой команды и каждый подключает свои навыки на полную мощность и проявляет инициативу, чтобы выполнить общий план.
Бонусная часть включает в себя несколько направлений:
- поощрительные бонусы, связанные с личными праздниками, а также поддерживающие выплаты в тяжелых жизненных ситуациях;
- оплата 50% дополнительного обучения, которое в дальнейшем поможет усилить развитие компании;
- фонд материальной помощи: раз в год каждый сотрудник может безвозмездно получить выплату;
- возможность взять рассрочку у компании для личных целей и выплачивать в течение периода, который удобен сотруднику;
- бесплатное пользование услугами клиники: ежегодно члены коллектива проходят курсы лечебного голодания;
- выездные групповые командировки раз в 2-3 месяца в разные города России на спектакли и концерты, либо предоставление удаленным сотрудникам билетов на культурные мероприятия для посещения со своими семьями; также практикую совместный культурный досуг с руководителями подразделений.
Такая система стимулирования помогает задействовать разные пласты коммуникации и подталкивает сотрудников развиваться в различных направлениях, а не только концентрироваться на работе. В совокупности эмоциональное состояние коллектива и общие воспоминания положительно влияют на общий результат компании.
Итоги работы
- По мере преодоления кризисов состав команды увеличивался: к 2020 году — 80 сотрудников, в 2024 — более 100 человек, 60% из которых это те люди, кто работает в клинике более 7 лет.
- За три года удалось вывести компанию из банкротства и снизить срок окупаемости с 10 до 4 лет, а в период 2018-2019 гг. выйти на 100% загрузку клиники круглогодично.
- После пандемии и кризиса 2022 года мы смогли оперативно восстановить показатели по загрузке: по итогам 2023 года обороты компании составили 180 млн руб., что на 35% выше, чем в предыдущий период.
Читайте также: