Очень многие проекты начинались практически с нуля – коллектив из нескольких человек и небольшой стартовый капитал. Но даже если старт происходит в относительно в равных условиях, дальнейшее развитие и рост у каждой компании идут своими темпами. Какие-то стартапы вырастают совсем немного и останавливаются на уровне небольшой фирмы, а какие-то, благодаря сочетанию множества факторов – трудолюбия, знаний, упорства – увеличиваются настолько, что делегирование полномочий становится неизбежным.
Как я выходила из операционки
Все начиналось как школа французского языка со мной в качестве основной движущей силы и еще четырех человек. Медленно, но верно команда расширялась.
- На первом этапе делегирования я выделила отдел продаж, поскольку он приносит прибыль.
- Следующий был делегирован маркетинг. Делегирование этого функционала может происходить постоянно, потому что всегда появляются новые каналы для продвижения, рекламные площадки, меняется целевая аудитория и так далее.
- Затем были делегированы юридические задачи: сперва на аутсорс, а потом был создан собственный юридический отдел.
- И последним этапом было выделение отдела продукта.
Так сложилась нынешняя команда.
За 2023 год школа выросла в пять раз в финансовых показателях, а штат сотрудников увеличился до 70 сотрудников.
Когда и почему делегирование становится необходимостью?
Обязанности основателя и руководителя компании состоят не только в осуществлении общего руководства или представительских функциях. Именно руководитель, в первую очередь, будучи в состоянии охватить общую картину функционирования компании, выбирает направление развития на долгосрочную перспективу. Какие признаки говорят о том, что вам стоит задуматься о делегировании полномочий?
- Избыток текущих задач. Что происходит, если руководитель слишком сильно погружается в операционную деятельность и застревает в рутине? Он попросту перестает видеть долгосрочные перспективы. Горизонт планирования сужается до одного-двух месяцев, а на глобальные задумки и их воплощение в жизнь не остается ни времени, ни сил. Если продолжать так достаточно долгое время, то компания будет худо-бедно существовать, но перестанет развиваться. А для многих направлений стагнация – это просто отсроченная смерть. Если текущие задачи вот-вот накроют с головой, это значит, нынешний состав компании уже не справляется с возросшими объемами задач и нужно расширять штат, делегировать часть своих полномочий новым членам команды. И чем раньше, тем лучше нужно подумать, как и что можно делегировать, какие части проекта уже спокойно могут существовать без тотального контроля.
- Неприятие какой-либо деятельности. Еще один случай, когда делегирование просто необходимо – когда какая-то деятельность категорически не нравится, буквально до неприятия, до принуждения себя заниматься ею. Такая деятельность не будет прибыльной, потому что будет пожирать и ваши внутренние ресурсы, и время – ведь вы постоянно будете откладывать выполнение ненавистной задачи. Значит, то, что больше всего не нравится, нужно делегировать в первую очередь, оставив задачи, где вы будете максимально продуктивны.
- Недостаток квалификации. Точно так же нужно делегировать задачи, для выполнения которых у вас недостаточно знаний или опыта. Невозможно быть компетентным во всех процессах просто физически. Поэтому стоит как можно раньше определить, какие сферы требуют привлечения специалистов извне. Не разбираетесь в маркетинге? Тогда не сливайте рекламный бюджет впустую, а наймите маркетолога, который разработает и внедрит прибыльную стратегию по продвижению.
Постепенность – ключ к успеху
Расширение штата – это всегда увеличение расходов на заработную плату, поэтому крайне важно просчитать, что принесет вам делегирование. Позволяет ли ваша прибыль вложиться в наем новых сотрудников? Как меняется финансовая стратегия при делегировании?
Чтобы всегда были деньги на содержание штата, в первую очередь надо заниматься продажами и постепенно растить штат. При подсчете расходов и прибылей всегда видно, на какой отдел сколько тратится, и вы можете планировать бюджет наперед, даже с учетом возможных проседаний в определенные периоды.
Нельзя делегировать когда вам вздумается сразу все задачи. Например, на самом старте компании, когда на счету каждая копейка, делегирование вообще не лучшая идея, поскольку этот ход себя не окупит. Для начала стоит понять, куда расти, какой будет компания через несколько лет, какие в ней будут отделы и какие понадобятся специалисты. А вот дальше, по мере развития, увеличения количества операций и прибыли, перекрывать те области, в которых наиболее высокая напряженность. Эти расходы оправданны. Особенно если специалист берет на себя задачи, которые вас угнетают или раздражают. Если приход нового человека дает толчок новому витку развития компании, в том числе и финансового.
Как понять, что делегирование прошло эффективно?
Основной показатель успешной передачи полномочий можно сформулировать примерно так: когда какое-то направление или отдел стабильно работают и практически не требуют контроля со стороны руководителя.
Если же руководитель компании чувствует себя полноценным членом отдела, в который были переданы задачи, начинает ощущать себя исполнителем и подчиненным в этом отделе, то значит, что что-то происходит не так, и это нужно менять. Возможно, просто не тот человек находится на этой позиции. Когда мы поменяли руководителя отдела продаж в школе, у нас произошел резкий скачок прибыли.
Как правило, окончательно убедиться в успешности делегирования можно через 3-4 месяца. Этого времени вполне достаточно, чтобы новый член команды вошел в курс дела и показал первые результаты своей деятельности.
Поиск и наем
Поиск кадров на разных этапах развития компании происходит по-разному. Сначала руководитель самостоятельно занимается этим вопросом – размещает вакансии, отбирает кандидатов. Со временем поиск новых специалистов отдают на аутсорс специалистам, оставляя за собой только право окончательного решения. И только совсем крупные компании создают собственные кадровые отделы, и это тоже, делегирование вопросов, касающихся штата сотрудников. Рекомендую начинать именно с этих этапов – сначала искать и собеседовать самостоятельно, а по мере роста компании делегировать это специалистам.
Вызовы и сложности делегирования
Одна из сложностей – принять, что за то, что вы сами умеете делать, вы с определенного момента будете платить зарплату другому человеку.
Делегирование – это отчасти и про доверие. Если вы работаете по принципу «хочешь, чтобы было сделано хорошо – сделай сам», то вам может быть сложно доверить другому человеку ту работу, которую вы до этого делали сами. Да еще и поверить в то, что он умеет ее делать лучше, чем вы, и что он вам необходим для дальнейшего роста. Признать это – серьезный вызов для некоторых предпринимателей.
Также очень важно, чтобы с новым человеком было комфортно, ведь на работе мы проводим значительную часть жизни.
Важно вовремя признать, что вы могли ошибиться, делегируя полномочия, и постараться это исправить сразу, а не ждать результата там, где его заведомо не может быть. Поэтому очень важно начинать делегировать тем специалистам, кто приносит прибыль практически сразу, ведь даже в век информационных технологий и искусственного интеллекта человеческий фактор остается решающим.
Читайте также: